Nueva edición de curso de postgrado en inteligencia competitiva

Hola,


¿Cómo están?


Yo ando bastante bien, preparando todo para la conferencia en San Diego.


El tema de hoy es para contarles que la cantidad de inscriptos para la segunda edición del curso en análisis estratégico e inteligencia competitiva que realizamos en la Universidad de Belgrano viene bastante bien. Este curso será dictado por Laura Giacosa, Victor Giraudo, Andrea Consolini, Otto Wald y un tal Adrian Alvarez en la Universidad de Belgrano los días jueves de 19:00 a 22:00 en la sede de M.T.Alvear. El programa se puede bajar de:


http://www.ub.edu.ar/facultades/EENI/cursos_eeni-depec/Inteligencia_Competitiva.pdf


Para inscripciones y preguntas administrativas (costos, requisitos, etc) por favor hablar con:


Cristian Stratta 4812 6460/9355/0509/9680 interno 115 cstratta@ub.edu.ar


Espero encontrar a los lectores del blog que viven en Buenos Aires en el curso,


Lic Adrian Alvarez
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Midas Consulting
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http://www.midasconsulting.com.ar/

El cliente perfecto

Hola,

Hoy quería escribir acerca del cliente perfecto, porque me parece que los consultores y las personas que trabajan en departamentos de inteligencia competitiva recibiríamos mucha ayuda de ellos. Quédense tranquilos, no diré que el cliente perfecto es el que nos paga lo que nuestro servicio no vale, porque ese es un mal cliente (tarde o temprano deja de serlo porque no podrá competir eficientemente, ya que supongo que hace eso con la mayoría de sus proveedores).

Aquí van las ocho características:

1) Tiene un presupuesto suficiente. Pongo esto en primer lugar, porque nos ha pasado algunas veces que el cliente pide una cotización y no tiene presupuesto. Normalmente esto es de lo que primero preguntamos, pero muchas veces ocurre que recién están intentando ver si la gerencia los autoriza y para eso necesitan tener un estimado de cuánto saldrá y muchas veces no quiere decírnoslo por razones estratégicas (tiene miedo que le coticemos su presupuesto y que podríamos haber cotizado más barato). Lo que sucede es que muchas veces la persona que pide la cotización tiene deseos que sus jefes la aprueben, pero la verdad es que no ha hecho un sondeo anterior, para ver las posibilidades y todos (cliente y nosotros) terminamos perdiendo el tiempo.

2) Sabe cuál es su objetivo, o problema. Esto viene después porque eso nos facilita el trabajo, digo objetivo o problema, porque la manera de llegar al objetivo y/o resolver el problema debe ser parte del servicio que brinda el consultor y a veces también toca decir que no se puede obtener de una manera ética y legal. También, a veces, sabiendo el objetivo final se puede llegar a una solución que sea viable de acuerdo al presupuesto del cliente. Hay que reconocer también que hay casos donde el problema no está 100% claro desde el principio y que la función del proyecto es descubrir cuál es el problema, pero entonces estará claro el objetivo: determinar cuál es el problema.

3) No decidirá basado solamente en el precio: Hay clientes que sólo se basan en el precio para decidir. Reconozco que es el aspecto más fácil de comparar, pero no debiera ser el único aspecto a considerar. También reconozco que hay trabajos para los que no tiene sentido pagar a alguien más caro porque da lo mismo quien lo haga. Pero creo que en los proyectos complejidad media y alta, lo lógico es pedir entre otros: los integrantes del equipo que conducirá el proyecto, su experiencia en el mercado en cuestión y en la profesión. En esos casos la diferencia en precio, por lo general, termina siendo pequeña en comparación con el impacto.

4) Está dispuesto a hacer cambios. Es probable que el enfoque propuesto por el consultor no coincida con el suyo o que en base al presupuesto se deba ajustar hacia abajo la información disponible o el tiempo en que esperaba obtener el reporte deba ser cambiado porque no es factible.

5) Invertirá tiempo en el proyecto. Los mejores resultados para el cliente surgen cuando hay un intercambio y contacto constante entre consultor y cliente o entre el cliente y la persona que lleva a cabo el proyecto de manera interna, porque de esa interacción surgen las mejores ideas y algunos cambios de último momento que incrementan el beneficio del proyecto para el cliente.

6) Compartirá la información de la que dispone, porque no tiene sentido que el cliente pague por información que ya tiene. En una oportunidad nos ocurrió que cotizamos hacer un perfil de la propia empresa, junto con los competidores, porque la empresa quería ver qué tan confiables éramos de acuerdo al perfil que realizaríamos de ella misma. Al final, no hicimos ese proyecto por otros motivos, pero me parece que la exactitud puede verse desde otros parámetros también sin pagar de más.

7) Demostrará su apoyo a la iniciativa, ya que de esa manera se aumentará el apoyo que se recibe de la empresa y mejorará el intercambio de información.

8) Está abierto al resultado del proyecto. No busca a un consultor sólo para que estampe la firma en algo que ya sabe, sino que está interesado en saber el punto de vista honesto del consultor. Esto también nos crea una exigencia a los consultores, de decir lo que pensamos, aunque no sea del agrado del cliente.

Bueno, estas son las características más importantes del cliente ideal que se me ocurren. Si hay alguien con estas características en el blog, por favor contácteme y si hay características que se me hayan pasado, por favor dejen su comentario.

Saludos,

Lic Adrian Alvarez
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Nuevo Grupo de Profesionales en IC en España

Hola,


Eliana Benjumeda de Infoline está intentando con el apoyo de SEDIC (Asociación Española de Documentación) formar un grupo de profesionales interesados en inteligencia competitiva.


Este grupo realizó una reunión en Febrero en Madrid y está por realizar otra en Abril en fecha aún por determinar. Los objetivos del grupo son intercambiar opiniones, experiencias, ideas y tratar que progrese la profesión.


Si bien se encuentra dentro del marco de SEDIC no está limitado a españoles y pueden participar personas de todas las nacionalidades, vivan o no en España. Además, hay un mini-portal donde intercambiar opiniones, experiencias y demás.


La dirección del mini-portal es:


http://gpic.activoforo.com/


La registración en el mini-portal es gratuita y como dije, pueden participar personas de todas las nacionalidades sin importar su lugar de residencia y tampoco hay que ser socio de SEDIC. O sea, puede participar cualquiera, hasta me registré yo ;)


De más está decir que este tipo de iniciativas me parece muy loable y les deseo mucho éxito!


Ya los mantendré al tanto con respecto a los eventos que organicen y los progresos que van haciendo.


Además aprovecho para decirles que si tienen un evento de IC o están organizando una sociedad de IC en su país me manden un mail o pongan un comentario para que les dé difusión. El blog tiene bastantes lectores mensuales y una importante cantidad de suscriptores y no cobramos nada por la difusión. Solamente les pido que me envíen un texto listo para copiar y pegar así no tengo que redactar.

Saludos,


Lic Adrian Alvarez
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La Inteligencia Competitiva comienza a aparecer en los diarios

Hola,

Tengo buenas noticias para la profesión en la Argentina, hoy salíó un artículo en Infobae Profesional http://management.infobaeprofesional.com/notas/62751-Cada-vez-mas-empresas-vigilan-a-sus-competidores.html&time=1204812417 acerca de la inteligencia competitiva en Argentina, donde dicho sea de paso, me citan un par de veces.

Esto nos pone contentos porque significa que vamos tomando vuelo y que las acciones que estamos llevando a cabo desde el punto de vista difusión y capacitación tienen un impacto que va más allá de las personas que asisten a las mismas.

O sea, sigo con la shameless self-promotion (lo escribo en inglés porque me da vergüenza en castellano;))

Saludos,

Lic Adrian Alvarez
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Promoción Conferencia SCIP

Hola,

Hoy tengo una promoción para los lectores del blog. O sea no sólo tenemos material de inteligencia competitiva, sino también descuentos y promociones.

SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) quiere promover la IC en Iberoamérica y por lo tanto le ofrece a los lectores del blog una tarifa especial para la conferencia que se realizará en San Diego, USA entre el 14 y el 17 de Abril. Para mayores detalles de la conferencia, donde seré conferencista, por favor visitar http://www.scip08.com/

El fee de la conferencia (que será en inglés) será, para los lectores del blog, de US$1.370 (mil trescientos setenta dólares americanos) es decir, un 20% de descuento sobre el precio de venta. Ese fee será válido únicamente si son miembros de SCIP. Si no lo son, el fee será de US$1.565 (mil quinientos sesenta y cinco dólares) e incluye la membresía por un año a SCIP. Este último fee representa un descuento de US$100 sobre el precio regular de SCIP.

Para hacerse acreedor de estos fees, por favor mencionar en el formulario de inscripción “special fee arranged between Tina McRae and Adrian Alvarez”.

Si surge algún problema con la inscripción por favor mándenme un mail para que lo solucionemos.

Saludos,


Lic Adrian Alvarez
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Qué sucederá en el mundo corporativo y cómo impactará la inteligencia competitiva

Hola,

¿Cómo están?

Hoy será cortito porque es como dice un amigo mío una promoción desvergonzada.

Me invitaron a participar de un panel en San Diego, además de la presentación que haré, acerca de qué es lo que sucederá a nivel global y cómo impactará la inteligencia competitiva en ese escenario.

Para las personas que vayan a la conferencia de SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) en San Diego (http://www.scip08.org/), el panel se denominará:

What Happens Next – Globally?

Obviamente tengo que decir que me pone muy contento que me hayan ofrecido participar en ese panel, ya que quiere decir que me consideran como perteneciendo a la elite de la profesión. Y los mimos nunca viene mal ;)

Bueno, eso es todo por hoy, simplemente shameless self-promotion...

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Inteligencia Competitiva en el Marco de una Nueva Cultura del Comercio Global

Vicente De Lellis me remitió el siguiente artículo el 18/02/2008. La verdad tuve muchos problemas esta semana como para publicarlo inmediatamente por un par de temas personales que se juntaron a la ya de por si apretada agenda profesional. Pero bueno, más tarde que nunca:

En un estudio publicado por el World Bank (WB), en Enero de este año, sobre las “Global Economic Prospects 2008: Technology Difussion in the Developing World” se examina el estado de la tecnología de los países en desarrollo (PD) y cuál ha sido el paso con el que han avanzado desde los primeros años de la década de los 90, hasta la fecha.

Ese trabajo, expuesto en un apretado resumen señala que:...“Por una parte, el avance del desarrollo tecnológico ha sido, en los PD, mucho mas rápido que en los países con altos ingresos, reflejando así una creciente exposición a las tecnologías externas como natural resultado de los vínculos con diásporas altamente calificadas y la apertura de esos países al comercio internacional y a la inversión directa externa. Por otra parte, la brecha tecnológica entre países ricos y en desarrollo, aún se mantiene grande, y los factores domésticos que determinan cuán rápidamente se difunden las nuevas tecnologías dentro de los PD, con frecuencia, obstruyen el progreso, en especial entre aquellos con bajos ingresos”.

El Global Economic Prospects de este año reconoce que:…“El extenso período de fuerte crecimiento y buen desempeño de estos últimos 15 años, en muchos de los PD, han contribuido a una substancial disminución de la pobreza global. Mientras que los altos precios del petróleo y una volatilidad creciente en los mercados pueden estar marcando el inicio de una pausa en este proceso que, de extenderse en el tiempo, nos llevaría de regreso a las épocas de pobreza”.

Graeme Wheeler, director gerente del WB, al poner las últimas palabras a este resumen señala que:…“Los rápidos progresos tecnológicos en los PD han sido clave en la reducción de la pobreza en las recientes décadas. Mientras que la integración de los mercados globales ha jugado y continuará desempeñando un papel central en ese tema, los éxitos futuros dependerán en forma creciente de las fortalezas de las competencias técnicas y del medio ambiente donde se desarrollen los negocios, para aquellas firmas de los PD que aporten innovación en sus productos y servicios....
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-Lo expuesto en los párrafos anteriores, es una clara demostración de lo que es la etapa final de Producción de Inteligencia Estratégica Global (PIEG).

Pocas palabras, plenamente entendibles, que van sobre los aspectos cruciales de las tendencias actuales de las economías y los hechos potencialmente peligrosos para el “paisaje” esperado de los negocios.

No omitamos el hecho que en esta PIEG realizada por una entidad del calibre del WB, deberíamos hacer y ponderar todas las necesarias salvedades respecto de los intereses, directos y cruzados que lo pueblan y subordinan.

Son muchas las personas con influencia, poder político y económico, que han seguido y siguen los resultados de las investigaciones, y líneas de pensamiento de los think tanks con que cuenta el WB.

Pero, a tenor de la realidad que marca la existencia de mercados cada vez más dinámicos, integrados y de características altamente complejas, las prima donna ya no serán los organismos multilaterales de alcance mundial o regional los que marquen el diktat de la economía globalizada. Los espacios donde desarrollan sus actividades las compañías, empresas multinacionales y los conglomerados, no son enclaves determinados de una vez y para siempre.

Se opera a nivel mundial, como una suerte de grupos de despliegue rápido, aprovechando oportunidades políticas, circunstancias económicas nacionales favorables, o la emergencia de nichos altamente rentables. Tecnologías de alto nivel, I&D[1], disponibilidad de crédito en monto y plazo, más algo o todo de lo recién señalado, como elementos de respaldo, conjuntamente con elaboradas planificaciones de reunión y análisis de información sobre competidores y mercados, conforman la metodología sine qua non en la toma de decisiones estratégicas locales y globales.

Por lo tanto, la inevitable concepción de Estado Mayor con que los Boards dirigen sus empresas, no puede ser ajena al uso de las herramientas y empleo de métodos de la Inteligencia Competitiva (IC). “No hay mejor ventaja competitiva que saber qué está por hacer el competidor”.

Uno de los grandes desafíos que encaramos, desde siempre -a la hora de actuar en la esfera de los negocios- es saber, o al menos entender las implicancias que aportan las “decisiones estratégicas globales de los grandes jugadores” en la escala de las empresas que tienen a la IC como respaldo metodológico, para los sistemas de alerta temprana de los mercados en que operan o quieren operar, y los competidores que enfrentan o eventualmente enfrentarán.

En todo el mundo son muy pocas las firmas que producen o proveen bienes o servicios que puedan evaluar el impacto de sus decisiones estratégicas en escala mundial. El resto de las empresas e incluso gobiernos nacionales, en mayor o menor medida solo son espectadores pasivos de aquellas decisiones.

”Como” y “cuando” se harán sentir las determinaciones -con mega alcances- de aquellas compañías es una de las incógnitas mas difíciles de resolver, tanto para empresas de mediano porte, y como mas razón, para las pequeñas.

Esa brecha entre PIEG y la producción de IC no está aún cubierta en una forma adecuadamente sistemática, ya sea por lo difuso del objetivo cognitivo, como así también por la alta complejidad de las interrelaciones de los mercados globalizados. Resta tomar este tema como una de las grandes tareas a llevar a cabo por quienes actuamos en el campo de la Producción de Inteligencia.


[1] I&D: Departamentos de Investigación y Desarrollo.



Vicente Víctor De Lellis, 18/FEB/08

Conferencia de Inteligencia Competitiva en Buenos Aires

El 04/03/2008 a las 19:00 organizaremos la primera conferencia de la sede en formación de SCIP (Society of Competitive Professionals) para el año 2008.

Los temas de la conferencia serán:

1) Pasos para organizar un departamento de inteligencia competitiva exitosa.

2) Casos exitosos de aplicación de técnicas de inteligencia competitiva a nivel regional donde se intentará transmitir las principales lecciones aprendidas de los casos.

El objetivo de la conferencia será continuar con la labor que lleva SCIP en la difusión de conceptos de inteligencia competitiva y mostrar a través de casos prácticos la utilidad de contar con un departamento que se ocupe de estas cuestiones en las empresas.

La duración estimada de la conferencia es de 3 horas y se realizará en la Universidad de Belgrano, Sede Barrio Norte, Marcelo T. de Alvear 1560, Buenos Aires.

Los expositores serán la Lic Laura Giacosa y el Lic Adrian Alvarez. Ambos profesionales cuentan con amplia experiencia como expositores en Argentina y en el exterior (México, Venezuela y España), además de una larga experiencia como consultores y gerentes de inteligencia competitiva.

Laura y Adrián se encuentran también a cargo del curso de postgrado en análisis estratégico e inteligencia competitiva que se dicta en la Universidad de Belgrano por segundo año consecutivo.

Al finalizar la conferencia se sortearán libros (en inglés) entre los asistentes acerca aspectos básicos de inteligencia competitiva.

Este evento tiene entrada libre gratuita, aunque se debe confirmar asistencia ya que sólo tenemos 40 lugares. Por favor, si deseás asistir confirmá tu asistencia ingresando tu mail en el siguiente site:

http://eventosdescipenra.blogspot.com/2008/02/conferencia-departamento-de.html

Los esperamos!

Lic Adrian Alvarez

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Robo de informaciones a Petrobras ¿Cómo podría haberse evitado?

Hola,

Escribí esto hace un buen par de días (el 15 a la mañana) y quizás quede desactualizado cuando se publique en unos quince días, aunque de todas maneras creo que las enseñanzas son importantes.

Un container con, entre otras cosas, informaciones confidenciales a un yacimiento importante de Petrobras en la costa de Santos salió el 18 de Enero de Santos llegó el 30 de Enero a Río de Janeiro. Al abrirlo se detectó la falta de dos notebooks y un par de discos rígidos.

En este momento no se sabe si fue un hurto común (robaron las notebooks porque les parecieron valiosas) o si fue espionaje industrial (sabían lo que robaban dado el valor de las informaciones). Como no se sabe si robaron más cosas (ni la policía ni Petrobrás hicieron declaraciones al respecto) no se sabe aún cual de las dos hipótesis es verdadera.

De acuerdo a algunos el problema fue tercerizar, porque siempre que se terceriza hay un riesgo. Estoy de acuerdo con que tercerizar siempre es un problema, pero la verdad no creo que haya sido el fundamental. Si el motivo fue espionaje industrial y el transporte se realizaba de la misma manera, entonces, hubiese pasado lo mismo. No creo que los espías fuesen patriotas (en caso que fuesen brasileños) y no robaran la información por ser transportada por Petrobras.

¿Cómo se habría podido evitar el problema de acuerdo a mi opinión?

1) Con prevención. Habiendo hecho una auditoría de los sistemas de contra-inteligencia de Halliburton (los datos estaban en poder de Halliburton) creo que Petrobras y cualquier otra compañía tiene la obligación de hacer una auditoría si la empresa que en la que terceriza tiene datos sensibles que son propiedad de la empresa. Obviamente esa auditoría debía estar acompañada después (de ser necesario y en este caso sin duda hubiese sido necesario) de cambios para disminuir los riesgos de robo de datos. Una cosa adicional es que esta auditoría no debiera pedirse a todos los proveedores, sino solo a los que tienen información estratégica para la compañía.

2) Si no se hacía prevención lo ideal sin dudas hubiera sido la transferencia encriptada de la información por una vía electrónica segura. La verdad no entiendo por qué no se hizo eso (con auditoría o sin ella), ya que supongo que Petrobrás y/o Halliburton debieran poseer esa tecnología y además si no la tenían, podría haberla comprado porque aparentemente el valor de la información contenida asciende a varios millones de dólares.

3) Si no tenía esa tecnología Petrobrás podría haber dividido las informaciones en varios discos y/o varias notebooks para que quien robara alguna/s de las mismas no tuviera todo lo que necesitaba. Evidentemente también había que encriptarlos y obviamente debieran haberse enviado por distintos medios seguros.

En definitiva, es usar un poco la cabeza y hay soluciones que son baratas (dividir las informaciones en varios lados para trasladarla y mandarlas por distintos medios no me parece caro).

Ahora, si fue un hurto sin motivo de espionaje industrial, entonces creo que la empresa fue afortunada porque se enteró de una vulnerabilidad casi sin costo. De todas maneras me parece que la primera lección para Petrobrás y para cualquier empresa de gran tamaño es que debe realizar una auditoria de contra-inteligencia. Creo que en los consejos básicos que dimos en el blog podrán servirle a los que no puedan contratar a una empresa específica por su costo.

http://inteligenciacompetitivaenar.blogspot.com/search/label/contra-inteligencia

Un comentario que apareció en Estadao, creo que resume un poco todo:

Como pode???
Qui 14/02/08 21h35 Anônimo
vendo tudo isso imagino como se fosse aquele sujeito que estaciona seu carro numa rua meio suspeita e deixa dentro do porta-luvas os talões de cheques , os cartões de crédito os cartões de saques bancários e um papel escrito as senhas de ascesso , fotografia dos membros da família com nome , endereço , telefone etc...enfim, tudo aquilo que vai contra a mais básica da regras de segurança e privacidade.... que nem o caipira fala: se ocê cochilá com o cachimbo , ele cai.... a não ser que vc. queira que o cachimbo caia de uma maneira ou outra... já estou até vendo a ultima piada nos botecos de Portugal : " Sabe aquela do brasileiro que....
Bueno, eso es todo por hoy.

Espero comentarios, no se olviden que es una de las partes que debemos mejorar del blog.

Los que deseen subscribirse (es gratis) pueden hacerlo poniendo su dirección de email en el cuadradito de la derecha y luego confirmar cliqueando en el link que les llegará.

Saludos,

Lic Adrian Alvarez
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¿Es realmente costoso tener un departamento de inteligencia competitiva?

La verdad, nosotros siempre nos hemos enfocado en clientes medianos a grandes porque es más fácil venderle a uno grande que a uno chico y el proyecto con uno grande además es más rentable para nosotros. Sin embargo, ahora me olvidaré de nuestro interés y estrategia y les daré algunos consejos de bajo costo para tener un departamento de IC, modesto, pero que puede darles muchas satisfacciones. Veamos que se podría hacer a bajo o nulo costo:

1) Comprar las estadísticas de importación y analizarlas: Las estadísticas de importación por compañía están disponibles en casi todo América Latina y pueden alertarnos sobre productos nuevos a ser lanzados, proveedores que no conocemos, etc. El costo de esta información es despreciable hasta para una PYME.

2) Tener, como denomina un amigo mío, el vendedor del siglo XXI: Ese vendedor que no sólo vende, sino que recaba información sobre la competencia y necesidades de los clientes y comparte con otros vendedores y la gerencias qué approachs están funcionando y cuáles no. Esto requiere más elaboración porque hay muchas cosas ahí dentro, pero es casi GRATIS, sólo requiere entrenamiento y buena voluntad. Le dejo al empresario PYME que piense como llevarlo a cabo o que nos contrate para hacerlo.

3) Hacer que los vendedores consulten al departamento de IC cuando los competidores dan grandes descuentos: En general los grandes descuentos esconden cosas detrás. Además debiéramos tratar de saber si es un gran descuento porque el cliente quiere deshacerse de mercadería que no se vende o si está tratando de comenzar una guerra de precios para ganar participación de mercado.

4) Leer los avisos de búsqueda de empleo de la competencia: A esto lo puede hacer el departamento de personal y por lo tanto no sobrecargar demasiado a la persona que está haciendo IC

5) Leer los avisos de remates que involucren a la competencia: A veces las compañías se quieren deshacer de su maquinaria porque compran nueva y para eso rematan la vieja (esto es más común en los automotores, pero es útil en cualquier caso). A esto lo puede hacer producción.

6) Tener una reunión mensual con los proveedores para ver qué están haciendo los competidores. A esto lo puede hacer compras y no tiene costo.

7) Comprar los estados financieros de los competidores: En una buena cantidad de países los balances son públicos (se pueden comprar en los registros públicos de comercio o superintendencias de compañías). Si bien los estados financieros son información histórica y a veces esconden la rentabilidad. Con creatividad e inteligencia se pueden sacar muchas conclusiones de los mismos. Si Ud tiene un contador o Gerente de Administración avezado, quizás el pueda realizar este análisis. No se olvide que los estados financieros son el reflejo de la estrategia (ya sé que muchos me dirán que los balances están dibujados, pero a partir de un cierto tamaño la empresa se hace inmanejable si tiene un nivel de operaciones en negro importante).

8) Tener búsquedas en Google Alerts y similares con palabras claves de nuestros competidores, nosotros mismos, nuestro mercado, etc. Esto es GRATIS.

9) Leer los diarios y revistas de la especialidad o comprar un clipping. Obviamente si hay recursos es mejor comprar un clipping porque se ahorra tiempo. Aunque en las PYMES el dinero es más escaso que el tiempo.

10) Utilizar recursos como watch that page o comprar el Copernic que no es para nada caro para monitorear cambios en las páginas que nos interesan (competidores, clientes, etc)

Querido lector PYME, si es que lo hay, ya te di diez cosas que puedes hacer sin costo o sin invertir mucho. Si delegas bien, hasta lo puedes hacer tu mismo sin necesidad de contratar a nadie... O sea, soy un pésimo consultor porque doy consejos gratis... ;)

Por lo tanto, no me culpes a mi por no hacer nada y si quieres nosotros podemos ayudarte a recorrer ese camino, aunque gratis solamente podemos darte los consejos de arriba.

Si a alguien se les ocurre otra idea de bajo costo por favor ingrese un comentario. A mi modesto entender, estas sólo fueron algunas de las que se pueden utilizar pero hay al menos dos o tres más y eso sin esforzar la mente. En definitiva, el empresario PYME tiene que usar más la imaginación con respecto a las fuentes porque tiene menos dinero y como sabemos, billetera mata galán.

Saludos,

Adrian

Aniversario del blog

Hola,

La semana pasada el blog cumplió un año. Recuerdo que me fijé ahora porque pensé que era dentro de una semana, pero no, fue el 04/02/2007 cuando comencé a escribir el blog.

Como en todos los aniversarios, creo que conviene hacer un racconto de lo hecho hasta el momento.

Mi propósito con el blog era intentar difundir e incrementar el nivel de conocimiento en inteligencia competitiva en la región de habla hispana y quizás tener una influencia en la portuguesa, aunque creo que ABRAIC ha hecho un bastante buen trabajo en ese sentido. La verdad es que no sé si he conseguido cumplir con el objetivo que me propuse, aunque cumplir con ese objetivo llevará bastante más que un año. Si, podría afirmar que es un trabajo casi solitario porque hay pocos blogs y/o sites que escriban acerca de esta temática en español o portugués, aunque ha habido un importante crecimiento en el último tiempo.

Diría que el número de suscriptores u visitas al que hemos llegado es interesante. Aunque debo reconocer que está muy lejos de su potencial. De todas maneras no hay que confundir calidad con cantidad. Obviamente los lectores del blog son los mejores del mundo ;) y los subscriptores, aun mejores. (Cosa difícil, si la hay) ;)

Los comentarios son una asignatura pendiente, pero creo que quizás también dependa de lo cerca o lejos que esté con respecto a lo que los lectores consideran importante y a veces acierto y otras no. Hemos conseguido 54 comentarios para 85 entradas, aunque también creo que esa cifra no es real porque he tenido varios diálogos por mail con los lectores y mi cálculo informal es que quizás la cifra esté pareja con las entradas o posts.

Entre los logros diría que he hecho algunos nuevos amigos, como por ejemplo Chris Dalley, Marie Armand y Marcos Cipolla (la lista no es exhaustiva, porque sino tendría que poner una guía telefónica) y que con otras personas el blog sirvió para mejorar el conocimiento.

El aniversario también es una ocasión propicia para pensar cuáles son los planes para el futuro. La verdad es que no he pensado demasiado en eso. El trabajo ha crecido de manera exponencial y no he tenido tiempo de pensar en eso.

Quizás la idea más fuerte sea realizar más webinars o actividades grupales utilizando internet. El webinar que realizamos con Chris Dalley fue muy educativo para mi. Creo que es una de las avenidas a aprovechar en el futuro, pero creo que debemos encontrar un software donde se pueda ver el video y escuchar al mismo tiempo, todo por Internet y que obviamente tenga un precio accesible. Si alguien conoce un software así, por favor mándeme un mail.

He estado hablando con un gurú de la inteligencia competitiva (les dejo la duda quién será) para hacer un webinar con el, pero todavía no lo tengo convencido del todo y tendría que ser en inglés, para ser gurú hay que hablar en inglés ;). Otra idea que tengo dando vueltas es juntar a gente prestigiosa en el mundo hispano-portugués como para hablar de las principales tendencias y oportunidades para la IC en América Latina, España y Portugal, pero de nuevo son ideas y no he tenido demasiado tiempo para dedicar a la obtención/compra del software.

Bueno eso es todo por hoy, se aceptan ideas.

Saludos,

Adrian

¿Cambios en los paradigmas de la estrategia o puro sentido común?

Una de las cosas que le enseñamos a los alumnos del curso de análisis estratégico e inteligencia competitiva en la Universidad de Belgrano es que las estrategias que les propongan a los decisores deben tener sentido común. Algunos dicen, el menos común de los sentidos. Los gerentes generales o CEOs para ser más fashion, no están interesados en la última teoría que aún tiene la tinta fresca en un paper Harvard, sino en algo que tenga sentido para su empresa e industria, ya que ese es el primer test que las propuestas de estrategia deben superar. Si no superan ese test, mucho menos el del mercado.

Ahora bien, hay muchas teorías que tienen sentido común y por eso también son exitosas en su aplicación por parte de las empresas, por ejemplo las cinco fuerzas competitivas de Porter o el análisis SWOT, FODA, DAFO o como quieran decirle porque cada persona le pone una abreviación distinta.

Hoy quería hablar un poco del océano azul o rojo (quizás esté influenciado por mi hijo que ya parece un almirante por la cantidad de barcos que tiene para jugar). Esta teoría es relativamente nueva (tiene tres o cuatro años), aunque los autores escribieron bastante tiempo antes en la Harvard Business Review por ejemplo sobre el lienzo estratégico (strategy canvas).

El mensaje fundamental es que no hay que concentrarse en los competidores sino en crear y aprovechar espacios nuevos no utilizados por los competidores, para hacer esto proponen 4 acciones que resultarán en una cadena de valor completamente distinta a la de los competidores y brindarían una ventaja estratégica para la empresa:

1) Eliminar los factores/actividades que la industria considera como obvios (digamos sabiduría convencional) y que no aportan valor para el cliente.

2) Introducir factores/actividades que nunca fueron ofrecidos en la industria, pero que agregarían valor para el cliente.

3) Reducir factores o actividades muy por debajo de los valores de la industria porque no agregan demasiado valor para el cliente.

4) Aumentar factores o actividades muy por encima de los valores de la industria porque agregan valor para el cliente.

Creo que esto tiene bastante sentido y la verdad creo que ningún hombre de negocios se negará a esto. Quizás por esa razón sea que este enfoque tiene tanto éxito y ha vendido tantos libros.

Desde la inteligencia competitiva creo que podemos aportar la información necesaria para descubrir como nuestra empresa o nuestro cliente rankea con respecto a la competencia en estos factores o actividades y cómo debiéramos modificar nuestra oferta para adaptarnos mejor, por ejemplo a través de un análisis win-loss y/o de benchmarking.

El océano azul se trata en definitiva de buscar un espacio que no esté explotado y que sea rentable para nosotros o nuestro cliente. Además, debe tener alguna barrera de entrada o algún impedimento para la rápida imitación. Entre las más comunes para evitar la imitación están los cognitivos (por ejemplo que el competidor no se de cuenta que somos exitosos o por qué), organizacionales (la estrategia, posicionamiento, capacidades o recursos del competidor son muy diferentes y no permiten tener esa cadena de valor) o económicos, ya que en algunos casos existe la curva de la experiencia que hace que el innovador tenga una ventaja.

El océano rojo es competir de la misma manera que la competencia, donde sólo uno ganara (el más eficiente en la ejecución de la estrategia) y a veces ni siquiera ese porque las guerras de precio, por ejemplo se llevan toda la ganancia posible.

Eso es todo por hoy. ¿Han descubierto muchos océanos azules últimamente?

Nosotros creo que lo hemos hecho con nuestros servicios de IC.

Saludos,

Adrian

Premio a Excelência em Inteligência Competitiva no Brasil

Hoje o post será em português. A ABRAIC está organizando em parceria com o IPQC a premiação pela excelência em inteligência competitiva no Brasil. Três empresas ou organizações serão premiadas com o premio.

Quero parabenizar a ABRAIC e o IPQC pela idéia, porque me parece uma muito boa idéia, que acredito servirá para lograr avances na disciplina no país.

As pessoas que trabalharam na escolha que será em duas fases serão:

Elaine Coutinho Marcial
Sandro Gomes
Walter Felix
Paulo Franklin

A seleção está dividida em duas fases. A primeira refere-se a realização da inscrição e o preenchimento do questionário. Por meio da análise desse questionário, serão escolhidos 10 finalistas. Na segunda fase, ocorrerá a elaboração do projeto, para apoiar a seleção dos casos premiados. Para se inscrever, preencha a ficha de inscrição e o questionário que se encontram em:

http://www.abraic.org.br/v2/noticias_detalhe.asp?c=146

Um grande abraço,

Adrian

Alerta no tan temprana para América Latina, España y Portugal

Todo parece indicar que EE.UU. entará en recesión este año.

Ahora. ¿Cuáles son las implicancias para nosotros (América Latina, España y Portugal) de esa recesión?

1) Mayor grado de competencia. Esto se debe a que las empresas de USA intentarán compensar la baja de su mercado doméstico exportando a otros países entre los que seguramente estará América Latina y Europa. A esto se suma el hecho que el dólar débil los favorece en muchos países. Los chinos también buscarán colocar mercaderías que no pueden vender en USA por la recesión en otros países. Todo esto redunda en un mayor grado de competencia.

2) Menores montos de remesas. Aquellos países donde las remesas son importantes, como en Centroamérica, por ejemplo, probablemente sufran bajas en sus mercados de consumo a causa de la recesión en USA, ya que es altamente probable que muchas personas trabajando de manera ilegal pierdan sus empleos en una recesión.

3) Menores exportaciones. Economías que tienen altos montos de exportación a USA, como por ejemplo México y Centroamérica, probablemente sufran la recesión de USA si no logran diversificar a tiempo sus mercados.

4) Menores precios de construcciones y menor actividad en la industria de la construcción. La baja de precios de la propiedad inmobiliaria en USA puede llegar a disparar un descenso de los precios en América Latina.

Obviamente no son todas las implicancias, estas surgieron de un breve brainstorming que hicimos en Midas Consulting. De hecho, les pido que comenten cuáles les parecen que también pueden llegar a ocurrir. Las empresas que me parece quedarán más afectadas son:

a) Bienes de consumo dedicados a target medio y alto, ya que las empresas de USA tendrían ese target en América Latina.

b) Bienes de consumo bajo y medio por la influencia china y los menores montos de remesas

c) Empresas de Bienes Industriales, ya que en USA serán más afectados por la recesión (en recesiones las empresas diminuyen o directamente cancelan planes de inversión)

d) Empresas que tengan una alta dependencia del mercado estadounidense.

e) Empresas de construcción y relacionadas. Si se llega a producir un contagio por la crisis estadounidense.

Estas listas no pretenden ser exhaustivas. Más que nada trataron de llamar la atención acerca del problema. En realidad hay muchas más empresas que pueden ser afectadas positiva y negativamente y merece un estudio caso por caso.

Ahora bien querido lector. ¿Qué está haciendo tu empresa para contrarrestar esta amenaza o aprovechar esta oportunidad?

Porque también puede ser una oportunidad. Para nosotros los consultores en inteligencia competitiva, por ejemplo, es una buena noticia, porque podemos proporcionar asesoramiento para entrada en mercados o en cómo hacer más eficientes las operaciones (bajar los costos disminuye el impacto de las recesiones), etc.

Te dejo pensando. Eso es todo por hoy.

Saludos,

Adrian

Conferencia Anual de SCIP

Hola,

En San Diego, EE.UU. se realizará entre el 14 y el 17 de Abril de 2008 la conferencia anual de SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals), donde seré un conferencista. Si alguno de los lectores que tienen planeado asistir quiere que nos encontremos, por favor mándenme un mail y veremos de encontrarnos. Igualmente nunca somos más de 5-10 latinos los que vamos. Aunque estando tan cerca de México es una lástima que no vaya más gente.

Los que todavía lo están considerando o los que ni siquiera sabían que estaba esta conferencia pueden obtener detalles de la misma en:

SCIP 2008 International

Un tema a tener en cuenta es que hasta el 31/01/2008 hay una tarifa preferencial en el hotel y en el fee de la conferencia.

Saludos,

Adrian

En qué puede ayudar la Inteligencia Competitiva a mejorar la estrategia

Evidentemente uno de los objetivos de la inteligencia competitiva debiera ser mejorar la estrategia. De acuerdo a una encuesta realizada por McKinsey (Better strategy for business units) y mis propias conclusiones podríamos decir que la IC puede ayudar a mejorar la estrategia al:

1) Perfilar e incorporar éxitos y fracasos de la industria o la región. De acuerdo a la encuesta sólo el 39% de los entrevistados lo consideraron importante al determinar la estrategia y sólo el 21% lo utiliza frecuentemente. Creo que hay un dicho que dice algo así como los inteligentes aprenden de sus propios errores, los sabios de los errores de los otros y los tontos nunca (si nadie lo dijo, quizás me pueda hacer famoso con esto). Evidentemente me parece preocupante porque las organizaciones que no utilizan esta herramienta, ni la consideran importante nunca aprenderán ni de los errores ni de los aciertos propios y de extraños.

2) Utilizar ejemplos de otras industrias, regiones o funciones para desarrollar ideas o guiar el análisis tampoco fue considerado relevante ni útil (37% de relevancia y 22% de uso). Evidentemente no hacen demasiado benchmarking, porque benchmarking podría entrar en esta definición. Esto no es demasiado distinto de lo anterior, pero puedo decir que hay muchas analogías que se pueden realizar. De hecho, nosotros siempre usamos antecedentes de lo que ocurrió en industrias similares para encontrar paralelismos y ver cómo puede evolucionar la industria.

3) Realizar un más frecuente y mejor análisis de los competidores, ya que el 65% de los entrevistados dicen que es relevante tomar en cuenta las acciones de los competidores cuando se diseña la estrategia, pero sólo el 45% dice hacerlo. Evidentemente la IC puede ayudar a cerrar la brecha.

Tengo que decirles que uno de los principales beneficios del consultor y muchas veces una de las razones por las que vienen los clientes es por los puntos 1) y 2) porque el consultor normalmente conoce casos de éxito y fracaso de otras industrias y regiones y, de esa manera, puede agregar valor a la estrategia del cliente. De todas maneras, me parece que es algo que bien puede hacer internamente la compañía también.

Ahora bien, también podemos sacar conclusiones acerca de donde no se agrega demasiado valor (ya sea porque lo estamos haciendo bien o porque a eso lo hace todo el mundo porque son técnicas maduras)

a) Análisis de las fortalezas y debilidades. Si bien creo que más del 90% de los que hacen análisis SWOT , lo hace muy superficialmente y mal, no podemos negar que es probablemente la técnica más difundida, así que no hay sorpresas con esto.

b) Identificar tendencias más importantes para los próximos 3 a 5 años y su impacto en la organización. De nuevo las técnicas de análisis (SWOT y STEEP) están entre las técnicas más difundidas.

c) Identificar los drivers económicos del desempeño de la organización. Estimo que se refiere a los factores clave de éxito. Again, otra técnica súper-conocida.

O sea tenemos que tratar de ver incorporar lecciones aprendidas de éxitos, fracasos e ideas, propias y de la competencia o de empresas de la región o de otras industrias. Además de mejorar y realizar más frecuentemente análisis de la competencia si queremos mejorar la performance de nuestra organización.

A esto lo pueden hacer sólos (aunque a veces reconozco que quizás no haya tiempo para realizar este tipo de análisis por la vorágine en la que se vive) o contratar a una consultora, en cuyo caso espero que se acuerden de Midas Consulting.

Saludos,

Adrian

Publicidad del Curso de la UB

Hola,

Espero que hayan comenzado bien el año.

Hoy les escribo para hacer publicidad, ya que incluyeron el curso de inteligencia competitiva que damos en la Universidad de Belgrano entre los cursos cuyos syllabus se pueden usar como ejemplo a nivel internacional.

http://intelligence.management.uottawa.ca:80/intelligence_courses.htm

O sea, estamos entre los mejores del mundo ;) Algunos dicen que no tuve abuela, pero están equivocados...

Si bien alguien puede decir que estamos haciéndole las cosas fáciles a quienes quieran copiarnos. En definitiva, el problema hoy está en hacer más grande la torta. No en pelearse por cada una de las migajas del mercado actual. Cada nuevo curso hace más grande la torta. Aunque también incrementa la competencia por el thought leadership, pero la competencia es buena, saca lo mejor de nosotros porque nos hace esforzarnos más y superarnos más.

Saludos,

Adrian

Resumen de fin de año

Hola,

Espero que este año que termina los haya llenado de satisfacciones y les deseo que el entrante sea muchísimo mejor tanto en lo personal como en lo profesional.

Para mi y mi familia ha sido un año pésimo en lo personal (operación, enfermedades, muerte), aunque en lo profesional ha sido un muy buen año. Sin embargo, miro con expectativa y esperanza al futuro. Espero que los negocios se mantengan o mejoren y que la parte personal mejore sustancialmente, aunque una de las secuelas de este año es una operación que tendrá mi suegro el año que viene.

Me parece que este es un buen momento como para hacer una especie de recapitulación en lo que para mí son los aspectos más importantes de la inteligencia competitiva. A mi modesto entender los aspectos más importantes son:

1) Saber detectar puntos ciegos nuestros y de la competencia, porque, en general, lo más peligroso es lo que creemos que sabemos y no lo que no sabemos

2) Poder estimar los probables movimientos de los actores (competidores, clientes, proveedores, complementadotes, gobierno, etc) porque eso nos da mayor posibilidad de acción y limita las posibilidades de la contraparte.

3) Usar escenarios para poder mejorar las estrategias de las organizaciones y monitorear la ocurrencia de amenazas y oportunidades

4) Tener implementado un sistema de alerta temprana que nos permita integrar todos esos elementos

5) Contra-inteligencia es el corolario porque tenemos que evitar que los otros actores no detecten nuestros probables movimientos y para eso hace falta tener un sistema de alerta temprana

Ninguno de los puntos anteriores puede ser realizado sin tener un exitoso departamento de inteligencia competitiva, porque:

1) Los puntos ciegos van cambiando y hay que seguir monitoreando para darse cuenta cómo

2) Los objetivos son cambiantes y generan cambios en otros factores que hacen necesario un monitoreo constante

3) El uso de escenarios sin el monitoreo para ver qué escenario puede ocurrir es mucho menos efectivo para la compañía porque limita su capacidad de reacción

4) Un sistema de alerta temprana es lo que nos hace ver los primeros tres puntos

5) Para poder realizar medidas de contra-inteligencia eficaces debemos conocer entre otras cosas los probables cursos acción de los competidores (nos dice que debiéramos proteger), la metodología de alerta temprana de los competidores (nos dice sobre qué cosas guardar más silencio, cambiar proveedores, etc para que el movimiento pase desapercibido hasta que sea tarde), puntos ciegos de la competencia (para explotarlos en el caso de cambios en nuestra estrategia).

Me parece que este año hemos cubierto todos esos temas en mayor o menor medida.

El año que viene me dedicaré a escribir un libro acerca de la previsión del comportamiento de los competidores y/o actores. Veré si consigo algún editor, la idea es ver alguna empresa con distribución regional como Norma, Pearson, etc. Si no hay suerte con una editorial quizás vea la posibilidad de editarlo con Midas. En principio creo que lo escribiré en español, porque no tenemos nada al respecto, aunque tampoco hay demasiado en inglés y el mercado es mucho más grande. Si alguien conoce o es editor de libros de negocios (ya sea en español, inglés, alemán o portugués) o tiene algún conocimiento o consejo que compartir conmigo al respecto. Bienvenido es.

La mala noticia para los lectores del blog es que este nuevo emprendimiento hará que dedique menos tiempo a escribir entradas en el blog. Lamentablemente el día tiene sólo 24 horas y la semana sólo siete días, entonces hay un límite en lo que uno puede hacer. Mi estimación es que podré escribir una entrada del blog cada 15 días. Obviamente no contaré los anuncios de eventos y demás porque eso se hace rápido.

Saludos,

Adrian

Parecidos entre la India y América Latina

Hola,


Hoy leí un artículo interesante en Wharton on line acerca de los indúes que según un nuevo libro donde se analiza porque son inteligentes en el muy corto plazo y tontos si se consideran el largo, ya que privilegian su interés personal de corto plazo, por sobre el largo plazo y no piensan que sucedería si los demás pensaran y acturan como ellos. Para ponerlo en términos académicos, caen siempre en el dilema del prisionero.


Me llamó la atención la cantidad de anécdotas o historias que cuenta el autor que en mi experiencia han ocurrido y lamentblemente ocurren en América Latina, para citar un par de ejemplos:


1) Mandar una muestra de exportación buena, pero luego entregar un producto de menor calidad


2) No presentar los balances porque las multas por no hacerlo son muy pequeñas. etc


En definitiva, cualquier parecido con la realidad no es mera coincidencia.


Bueno, el link para los que quieran leer el artículo completo es:

http://knowledge.wharton.upenn.edu/india/article.cfm?articleid=4222&CFID=12628025&CFTOKEN=69876020&jsessionid=9a302fe7f9033e1622e7


Si bien por ahora está sólo en inglés, es probable que en un par de semanas esté en portugués y en español en Universia.

Feliz comienzo de año!


Saludos,

Adrian

No todos los clientes son iguales II

Hoy continuamos con cómo sería el proceso para darnos cuenta de qué clientes no son rentables y cómo podemos hacer para transformarlos en rentables.

El proceso vendría a ser más o menos así:

1) Determinar con precisión los gastos y costos a asignar por cliente y producto. Normalmente se encuentran proxies para asignar los distintos gastos de servicio técnico, administración, ventas, publicidad, etc. Ahí está la parte más importante de todo, porque si no tenemos un grado razonable de precisión aquí el resto del análisis y las medidas no sirven.

2) Analizar la rentabilidad de los clientes y productos en base a los gastos y costos determinados en el punto anterior. Esto es más o menos matemático si tienen un buen sistema y siempre se puede chequear con la contabilidad general. De todas maneras esto es un proceso interactivo porque a veces se pueden dar cosas ilógicas y hay que usar el sentido común para ver si no hay errores en la determinación de los proxies. O sea, el paso uno y dos demoran un tiempo en estar listos porque hay que asegurarnos que no haya errores.

3) Determinar las medidas a realizar. Las medidas pueden ser de varios tipos:

a) No necesariamente el problema está del lado del cliente. Tenemos que hacer un benchmarking y estudio de los modelos de negocio de los competidores para ver si ellos pueden atender estos clientes de manera rentable y más importante por qué pueden hacerlo de manera rentable. Quizás tengamos que cambiar algo en nuestro modelo de negocios.

b) Valuar otras medidas que no tengan relación con la rentabilidad pero que son importantes. Como dijimos antes hay clientes que son de imagen, a esos clientes a veces conviene mantenerlos porque hacen que podamos ganar otros clientes y ganar dinero con los mismos. Otros clientes aportan mucho volumen y son estables y quizás no son muy rentables pero aseguran la supervivencia de la empresa. Algunos otros son nuevos y los clientes nuevos son siempre más caros de atender porque debemos conocerlos y ellos deben conocernos a nosotros. Además seguramente tendremos una posición competitiva más débil en los clientes nuevos. Quizás veamos posibilidades de futuro en el cliente, hay clientes que no son rentables en el momento por su tamaño pero que están creciendo mucho y podrán serlo en el futuro. Además a veces los clientes no son rentables porque estamos aprendiendo con ellos, esto es común cuando la compañía quiere diversificarse en otros mercados u otros países y aprende como funciona el mercado y el país gracias a trabajar con esos clientes

c) Tratar de poner medidas para incrementar la rentabilidad de común acuerdo con el cliente. Nosotros teníamos un cliente que era de imagen, nos daba muy buena imagen que este cliente fuese cliente nuestro, pero no generaba ganancia. Entonces decidimos cambiar el pricing de común acuerdo porque comprendió la situación y hasta terminó comprando más, porque con la vieja estructura de precios era como que siempre nos quedaba debiendo favores, mientras que con esta última pagaba por lo que consumía y no debía nada.

d) Si el problema es que nuestro modelo de negocios no se adapta a los clientes, quizás sea conveniente cambiar el modelo de negocios para atender este segmento de clientes. En algunos casos quizás hasta sea posible tener un emprendimiento más pequeño con otra estructura para que trate a estos clientes.

e) Una vez que se ha determinado que clientes son rentables, cuales no se puede hacer rentables y cuáles es conveniente mantener por otras razones (los que por b) no hacen que la rentabilidad sea un problema en el corto plazo, por ejemplo clientes nuevos, clientes con los que aprendemos, etc). Debemos proceder a deshacernos de los no rentables. Es bueno que si no llegamos a un acuerdo para hacerlos rentables los mandemos de la competencia, porque ellos le causarán seguramente más pérdidas a la competencia. Además a veces estos clientes son bastante grandes y son apetecibles para la competencia. Otra de las razones por las que no es malo hacer esto es que así también el cliente conoce mejor a la competencia y quizás vuelva dispuesto a pagar más por nuestro servicio o producto, ya que sabrá que nuestro precio realmente refleja los costos en que debemos incurrir y si no vuelve, también es bueno porque quiere decir o que el competidor tiene un modelo de negocios mejor adaptado a las necesidades de este cliente o que está perdiendo rentabilidad y tiempo y no podrá atender bien a los clientes que nos interesan o a los clientes para los cuales nuestro modelo de negocio se adapta más. Para más detalle en esto vean inteligencia competitiva en ventas


f) Aprender para no dejar entrar clientes con un perfil no deseado. Digamos que sería el caso del banco a través de un sistema de scoring y nos sirve para no cometer el mismo error dos veces.

Si bien en b) di muchas excusas como para que una buena parte de los clientes se queden en la empresa, creo que se debe ser objetivo y no adjudicar cosas que no son reales, por ejemplo, si el cliente de imagen no nos sirve para atraer otros clientes o para cobrar más caro, entonces la imagen no sirve. Como mensaje general, sin embargo, tengo que decir que los clientes no rentables no debieran durar para siempre, porque eso no es saludable para la empresa.

Alguien quizás me diga que tiene que ver esto con la inteligencia competitiva, pero a mi entender la inteligencia competitiva está relacionada con hacer más rentable a la empresa y esta es una manera. Por otra parte, quién va a hacer el benchmarking con competidores, me parece que no es lógico que la parte comercial (si bien IC depende en muchos casos de la parte comercial) determine los clientes de imagen, etc, porque sino no nos quedarán clientes para que nos saquemos de encima.

¿Hay alguien interesado en que lo ayudemos a analizar sus clientes? Si es así escribánme.

Si leiste hasta acá y no eres subscriptor, me parece que sería una buena idea que te subscribieses. Es gratis y sencillo, sólo tienes que ingresar tu mail en la cajita que está a la derecha en tu pantalla. Luego te llegará un mail para que confirmes que realmente te quieres susbcribir (no queremos mandar informaciones que no sean pedidas por los destinatarios) y listo. Ya estarás subscripto.

Saludos,

Adrian

Papá Noel en el Blog

Hola,

Papá Noel vino al blog y dejó algo para los que hablan inglés:

http://www.leighbureau.com/resources.asp

En ese link encontrarán algunos videos de gurús como Kenichi Ohmae, Michael Porter, Kim Chan etc.

Lo único que tiene de malo ese site es que todavía no me encuentro entre los speakers que ellos promueven y tampoco cobro lo que ellos cobran por sus conferencias. Quizás eso sea lo más lamentable ;)

De todas maneras, recomiendo el site porque tiene algunos videos de una hora donde se puede conocer algunas de las teorías de estos gurús.

Saludos, espero que hayan tenido feliz navidad!

Adrian

Los Mejores Deseos para Navidad y el 2008

Hola,

Hoy quiero desearles una muy feliz navidad a los creyentes y un exitoso 2008 para todos.

Espero que el 2008 les traiga felicidad, salud (puedo asegurarles que es lo más importante después de mis experiencias este año) y trabajo.

Además quisiera agradecerles por leer el blog. Especialmente hay dos grupos de personas a las que me gustaría agradecer especialmente:

1) Los que dejan comentarios a las entradas porque creo que se generan interacciones que nos hacen crecer a todos.

2) Los subscriptores, porque en definitiva son los lectores más fieles, ya que reciben en su mail las nuevas entradas y si bien no asumo que lean todas las entradas, supongo que deben leer más que las personas que visitan el blog de vez en cuando.

Saludos,

Adrian

Algunas utilidades de LinkedIn

Hola,

Hace un tiempo escribí acerca de un grupo de IC que estaba haciendo en Linkedin.

Una amiga de la casa (Ellen Naylor) escribió acerca de algunos usos de Linkedin que pueden hacer los profesionales de IC. Me limito a copiar lo que ella escribió en su newsletter Nr 4.

When conducting research or competitive intelligence (CI), it is advantageous to have a large, broad network to connect with more people. So I will focus on LinkedIn, one of the largest B to B socialnetworks with 16 million users as of Nov. 2007. (For a link to manysocial networks, go to: http://web2list.com/?menu=all.)

Through LinkedIn contacts, you can get answers to questions that you are unable to get through your other networks since its reach is so vast. As with other sources, you need to qualify their validity sinceit is easy to be a self-appointed expert through the Internet.

There can be a downside: some strangers will ask you to join their LinkedIn Network. They might be recruiters or people who found you through an association you both belong to. You might receive cold calls from LinkedIn contacts, calling to pick your brain. However, I love LinkedIn's upside for connection and offer these ideas to help you reach out:

* As a new hire, read profiles of fellow employees as you develop your internal networks

* Read executive profiles before you meet them

* Research companies through their employees. Some profiles contain company data

* Find media contacts to interview

* Find experts, such as when you getting into a new market

* Connect with ex-employees of competitors

* Connect with recruiters who specialize in your industry

* Gain customer intelligence for Sales

* Do background checks on industry or equity consultants to gauge their credibility

* Re-connect with colleagues you worked with previously

* Become informed when contacts change jobs

* Find out a college friend works for a competitor or is an industry expert

The ways to connect through LinkedIn are as numerous as your imagination. Remember, it is easy to reach someone on-line, but it is much harder to develop a relationship. To encourage a relationship, follow-up on the phone or set up a meeting to solidify a connection.
Happy Connecting and Happy Holidays!

Ellen Naylor, CEO of The Business Intelligence Source (TBIS), has been a CI practitioner and marketing consultant for over 20 years. TBIS improves your marketing prowess by coaching you through Sales and Customer Intelligence, CI process development, and results-driven workshops. Our signature practice, Cooperative Intelligence, helps you build the right people skills to run a dynamic marketing operation through leading, connecting and communicating. Ellen lives at 9,000 feet in the Rocky Mountains with her husband, Rodgers the Artist and Cocoa the Cat.

Si se quieren subscribir a la Newsletter de Ellen, pueden hacerlo en: http://www.thebisource.com/whatsnew.htm

Tengo que agregar que además LinkedIn en su versión básica es gratis.

Saludos,

Adrian

No todos los clientes son creados iguales

Hola,

Hace poco tuve que ir al banco por un problema que tuve y esperando escuché a una señora que quería abrir una cuenta, la cual el banco no le quiso otorgar. El motivo era que era una jubilada. Esta jubilada, sin embargo, tenía una jubilación bastante apetecible, unos US$1700. En América Latina y hasta me atrevería a decir en España y Portugal era una jubilación y una cliente muy atractiva.

Si yo fuese banco y me diesen a elegir prefiero una jubilada joven (diría que tenía unos 60 años) que no puede ser despedida y que no tendrá aumento en sus ingresos, pero no los perderá, a alguien más joven con un sueldo mucho menor y que puede ser despedido mañana. En general los jubilados son más cautelosos con el dinero y no debieran ser un riesgo para el tipo de crédito que le de el banco, probablemente una tarjeta de crédito, si es que se la daban. De todas maneras, en todos los créditos hay que pagar el seguro de vida y en ese caso, también estaba asegurado el banco.

Ahora bien, a que viene todo esto, a que seguramente el banco no atiende jubilados por un par de razones:

1) Tienen poco dinero (En general las jubilaciones no son tan generosas).

2) No son demasiado afectos a endeudarse (O sea usan banca transaccional y dejan menos ganancias)

3) Son más caros de atender que los clientes más jóvenes, ya que usan menos la banca telefónica e Internet y van a las sucursales para realizar transacciones.

4) Son menos proclives a tener dinero en los bancos (ya les confiscaron los ahorros tantas veces que prefieren no dejar el dinero en el banco) y por lo tanto son menos rentables.

Pero también hay cosas que no dejan de ser importantes en este negocio:

1) Los jubilados son, en general, clientes fieles. Aparte no hay muchos lugares donde los quieran

2) Creo que no les importa tanto esperar a ser atendidos, porque tienen tiempo y lo usan para socializar.

Tengo que aclarar que no soy un especialista en el negocio bancario y las conclusiones anteriores las saco solamente de usar el sentido común. Así que si algún lector experto me quiere educar al respecto, se lo agradeceré muchísimo. Seguramente me olvidé algún factor importante. De hecho, en la Argentina hay bancos que se especializan en atender a jubilados únicamente, así que evidentemente deben ser negocio (aclaro que no he analizado la rentabilidad de esos bancos). Si se puede apreciar que las sucursales son completamente distintas a la de los bancos “tradicionales” y esta bien que así sea porque su modelo de negocios es otro.

La única pregunta que me queda es cómo los bancos no han desarrollado sistemas de scoring para, en lugar de decirle a esta señora, mire Ud es una cliente indeseable, que es más o menos lo que le dijeron, porque la atendieron muy mal. No tomaron sus datos ni la evaluaron. La única respuesta que se me ocurre para justificarlos, es que los jubilados apetecibles sean tan pocos que no es rentable tomarse ese trabajo.

A qué viene toda esta perorata. A que todas las empresas tienen clientes no rentables y a que podemos mejorar considerablemente la rentabilidad si dejamos de atender a estos clientes o lo ideal sería transformarlos en rentables. Además hay una implicancia estratégica, si podemos mandarles esos clientes a los competidores, además le estamos haciendo un daño a su rentabilidad (hay un post que escribí acerca de la inteligencia competitiva en ventas). Para esto debemos hacer un análisis de los mismos adjudicándoles los costos y gastos que realmente generan. Digo costos porque supongo que los ingresos ya están determinados con certeza, sino no entiendo como hacen para cobrarles.

Bueno, hoy la corto aquí, espero haber despertado el interés de Uds. En la próxima entrada les contaré de manera más o menos corta como darnos cuenta de quiénes son y como transformar en rentables a los no rentables. Casi nada ¿no?. Si con esto no despierto el interés para la próxima, entonces no sé con qué.

Si leiste hasta acá y no eres subscriptor, me parece que sería una buena idea que te subscribieses. Es gratis y sencillo, sólo tienes que ingresar tu mail en la cajita que está a la derecha en tu pantalla. Luego te llegará un mail para que confirmes que realmente te quieres susbcribir (no queremos mandar informaciones que no sean pedidas por los destinatarios) y listo. Ya estarás subscripto.

Saludos,

Adrian

La importancia de los comentarios en los blogs

Hoy me limitaré a copiar un par de comentarios que se hicieron a un post para mostrarles la importancia de los comentarios. Tengo que decir que mi post sobre las informaciones no me pareció de los mejores de los que he escrito, pero la participación de Marcos creo que lo mejoró mucho. Por lo tanto no sean vergonzosos y escriban y también lean los comentarios, creo que crecemos todos en el proceso. Así que a escribir se ha dicho.


Comentario de Marcos a mi post:


Adrián:

Realmente concuerdo contigo en relación a las noticias, tenemos que tener mucho cuidado pues existen intereses que van mucho más allá de comunicar un hecho. En las empresas también pasa eso, yo trabajo en implementación de software de BI, específicamente en presupuestos y proyecciones financieras, y en los procesos de presupuestos es muy frecuente ver como los números son acomodados en función de intereses de liberación de verbas y no para mejorar el desempeño de la organización.

Es un tema que parte de la cultura de la empresa, la pregunta es:

Como es que ese tipo de empresas pueden dominar en los mercados que actúan siendo que sus administraciones son tan desviadas del foco del Management moderno?

La respuesta es….

Marcos Cipolla
CTI Consultores Asociados
SP – Brasil
mcipolla@ctiglobal.com


Mi respuesta:

Hola Marcos,

Muchas gracias por tu comentario!

Vamos por partes, yo creo los números se acomodan para la liberación de gastos, la aprobación de proyectos y los ascensos (o sea hay muchos motivos). Hay un profesor de la Harvard Business School que se llama Michael Jensen y ya vio ese tema en la Harvard Business Review en el 2001. O sea que llegamos tarde...;)

El principal motivo que ve Jensen es que los bonus y las posibilidades de ascensos están relacionadas con los presupuestos y el propone en lugar del sistema usual de poner un mínimo de performance para dar el bonus, sacar los pisos y techos para bonus para que no tengan un efecto indeseado en el desempeño de la empresa.

Si te interesa, el artículo se puede bajar gratis en:

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=321520#PaperDownload

Pero aún con eso no te respondí la pregunta.

¿Cómo puede ser que estas empresas dominen mercados?

En Argentina hay un dicho que dice “billetera mata galán”, queriendo decir que las mujeres se interesan más por los ricos que por los lindos (yo lamentablemente soy sólo lindo;)). Yo creo que eso también se aplica a las empresas. En mi modesta opinión, no es difícil dominar mercados cuando hay recursos suficientes (o sea billetera mata galán). No voy decir quien, porque son potenciales clientes, pero hace unos años le dieron un premio al mejor empresario a un Sr de un país latinoamericano que había invertido 1000 millones de dólares para alcanzar el 20% de participación de mercado en su país. A la revista le parecía un gran logro, yo pensaba: con ese dinero hago un desastre en el mercado americano que es 50 veces más grande que ese mercado americano y por lo tanto hago rentable la inversión. Porque dudo que ese hombre haya hecho rentable su emprendimiento en su vida.

Pienso que muy probablemente tus clientes son empresas con billetera, porque pueden pagar sofisticados sistemas de BI y de presupuestación y seguramente esa es la razón por la que dominan los mercados. Además, si alguna empresa les compite exitosamente a este tipo de compañías pueden adquirirla y se termina el problema. De nuevo billetera mata galán...

Espero haberte respondido y te tengo que felicitar por tu español. Es casi perfecto, se te escapó un verba, pero es realmente muy bueno.

Un abrazo,

Adrian


Respuesta de Marcos a mi respuesta:

Ok, Adrián.

Te comento que ya somos dos los lindos, siguiendo con el tema creo que todavía queda una incógnita en esa situación.

Será que una empresa tiene como identificar ese tipo de culturas en sus competidores y a partir de ahí establecer estrategias que le permitan ganar mercados, o mismo ser mas valorizadas?

Por ejemplo una empresa de ese tipo pierde mucho tiempo y energía mental en ese tipo de prácticas burocráticas, un competidor puede realizar un presupuesto de una forma mas estratégica, si las empresas utilizan bien un BSC y lo alinean con un presupuesto, en teoría tendrían que tener una ventaja competitiva considerable sobre sus competidores, o quizás no?

Estaba pensando,

1) Hasta que punto esa debilidad de las empresas (billetera) puede ser utilizada por las empresas (galán) dentro de sus estrategias?

2) Como los sistemas de información e inteligencia pueden identificar ese tipo de debilidades en las empresas?

3) Será que dentro de las prácticas de control de Management moderno se puedan incluir índices que permitan identificar esas debilidades?

Bueno creo que tengo muchas preguntas y eso es sólo el comienzo, bueno me parece que una de las ventajas del conocimiento en red es eso, se comienza con un asunto y se termina generando una teoría completa.

En relación al español, no es que sea muy bueno en realidad se me escapo el portuñol, pues soy Argentino pero vivo en Brasil desde 1992. En realidad mi trabajo me lleva por el mundo, principalmente América del Sur y América Central, pero mi empresa tiene sede en San Pablo.

Agradezco tu atención.

Saludos

Marcos Cipolla


Mi respuesta a su respuesta:


Te digo mi opinión para las preguntas.

1) En teoría, se podría utilizar alguna metodología para aprovecharse de esta debilidad de los competidores. Sin embargo, en la práctica es muy difícil establecer dónde están cocinados los números para que se aprueben gastos, presupuestos y ascensos porque es información interna del competidor y no es fácil conseguirla de una manera ética y legal. Además, si fuese fácil darse cuenta supongo que alguno de los gerentes senior (ya sea en la empresa local o si es una multinacional en la casa matriz) debiera darse cuenta y no dejar que suceda. Estos gerentes tienen todo el sistema de información de la empresa para darse cuenta, aunque quizás no el tiempo para analizar la información, o quizás lo toleren porque ellos también lo hacen.

2) A mi entender, al menos en principio, no se puede hacer de una manera ética y legal porque como te dije anteriormente es información interna de la empresa y encima está relacionada con los planes y por lo tanto no quizás no existan indicadores (por ejemplo la compra de maquinaria, avisos de empleo, etc) porque todavía no son necesarios. Sin embargo, hay algunas maneras de darse cuenta de puntos ciegos de la competencia, que pueden dar indicadores de esto. Al respecto he escrito un buen par de entradas en el blog.

3) Creo que es más fácil de manera interna, cualquier multinacional, empresa nacional o regional grande que se precie puede hacer benchmarking de costos, ingresos, los planes de negocio deben estar respaldados por alguna información dura, etc. (en el caso de las multinacionales es aún más fácil porque pueden comparar el negocio en varios países y entornos, por lo que la posibilidad de la mentira está más limitada, aunque trabajé como CFO en un par de multinacionales llegando a estar a cargo de América Latina, aunque hace bastante tiempo y ese trabajo, en ese momento, no se hacia). En realidad me parece que es cuestión de tener tiempo y ganas de hacer preguntas difíciles, como leí en un lado y repetí ayer en una clase, el problema no es falta de datos, sino falta de buenas preguntas.

Bueno, no sé si no te pinché el globo.

Un abrazo,

Adrian

Nuestro intercambio con Marcos siguió adelante, pero lo corto aquí porque sería muy largo. Lo que intenté mostrar es que con los comentarios se genera una charla que hace que se incursione en caminos no andados hasta la fecha y podamos crecer todos.

Entonces, creo que demostré la conveniencia de los comentarios. ¿O se hizo demasiado largo?

Saludos,

Adrian

Aviso para puesto de CI en México DF o Dallas, Texas

Hi,

Infocurent is looking, on behalf of a leading global consulting company, a person (experience with CI, Research, MLS is preferred) for the following position:

Information Specialist – Bilingual/Spanish for Dallas/Mexico DF

Duties:
- Provide research and information services to consultants using appropriate electronic, print or other resources.
- Provide same service for Mexico City office.
- Develop reference materials to support research for Latin American requests.
- Provide training and development for staff in library resources.

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- Fluent in Spanish and English.
- Ability to work independently or as a member of a team.
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Adrian

Contra-Inteligencia en Brasil

En la Revista Amanhã del mes de Octubre salió un artículo acerca de cómo las empresas brasileñas evitan que le roben datos e informaciones estratégicas. Una encuesta que hizo la revista en su site al día que escribí el artículo tenía 67 respuestas y el 81% de los que respondieron habían tenido problemas de espionaje, aunque hay que reconocer que es más lógico que responda quien se vió afectado que quien no.

Dos aspectos salientes y con los cuales ya saben que concuerdo es que las empresas no previenen, sino que actúan cuando ven los primeros síntomas o algunas ni siquiera eso. El otro aspecto es que se debe encontrar un equilibrio entre la paranoia y el no prestarle atención al asunto, ya que ninguno de los extremos es bueno.

Concuerdo con el consultor Brasiliano, uno de los expertos citados, en que el 85% de las informaciones se transfiere sin siquiera darse cuenta, ya que el que intenta sacar informaciones lo hace a través de técnicas de elicitación (indução en portugués) en conversaciones “teóricamente” casuales. Si tomo la encuesta de la revista me dá solamente 31%, pero creo que no es real porque ese 31% representa únicamente los casos donde se dieron cuenta a posteriori, mientras que el 85% sería lo real, lo que la empresa se dio cuenta y lo que no.

También concuerdo con Brasiliano en que lo más fácil de implementar son los sistemas seguridad electrónica tipo firewalls, claves, etc y lo más difícil es cambiar el comportamiento. Paradójicamente la existencia de sistemas electrónicos hace que las personas se relajen y sean más proclives a pasar estas informaciones sin querer.

Estoy de acuerdo con lo que dice el artículo con respecto a que no hay manera de tener una empresa 100% blindada, porque hay mil maneras de penetrarla a través de ingeniería social o técnicas de elicitación, pero que hay maneras de disminuir ese riesgo. Entre las cosas recomendadas por los expertos brasileños tenemos:

1) Hacer un chequeo previo de antecedentes de quién trabaja para la empresa. Si bien no lo especifica, creo que se refiere a los puestos más o menos estratégicos. A mi entender esto se debe hacer siempre con los puestos estratégicos, aunque también creo que en la mayoría de los casos no se dan malas referencias y menos en los casos de empleados infieles, porque, como en el mismo artículo se reconoce, a las empresas no les gusta admitir sus fallas de seguridad. Además nadie quiere dejar la posibilidad que le hagan un juicio por calumnias e injurias. No hay que olvidarse que los empleados infieles son la peor clase de empleados.

2) Investigar a los funcionarios de la empresa a través de detectives y hasta infiltrar a algún informante en la empresa o investigar la vida privada de los gerentes y directores. Aparentemente estos expertos brasileños no leyeron nada del caso Hewlett Packard porque sino no propondrían algo que seguramente le costará el puesto al CEO de la empresa. Obviamente no estoy de acuerdo con esto y no lo recomiendo para nada.

3) En ADP, una empresa que realiza algunos trabajos de recursos humanos, me parecieron que tenían uno de los enfoques más acertados, ya que querían que sus empleados se convirtiesen en firewalls humanos e invertían en capacitación y concientización. Tengo que decir, sin embargo, que algunas cosas que hacían me parecieron medio paranoicas (como por ejemplo pasar faxes únicamente una vez que se ha establecido comunicación con la persona a la que va dirigido, ya que con ese mismo nivel de paranoia, quizás la línea de un lado o el otro pueda estar intervenida)

4) En Koury Lopes Abogados tienen un acceso restringido a documentos de acuerdo al nivel de confidencialidad de la información y a la necesidad de acceder de la persona que además registraba qué documentos eran consultados por quien. Este sistema está bien para la gente de bajo nivel, pero no protege a los de alto nivel (que seguramente tienen acceso a todo tipo de informaciones) y que muchas veces son los más proclives a dar informaciones estratégicas. A mi modesto entender, con las personas de alto nivel lo único que uno puede hacer es concientización, concientización y más concientización y delimitar las informaciones que no se pueden dar de ninguna manera.

5) GM tiene distintos niveles de secreto a medida que avanza un proyecto, al principio todo es altamente secreto y una vez que el producto entra en producción el tema se vuelve menos critico, ya que en esa etapa el número de profesionales que trabajan en el proyecto es demasiado grande, dado que hay proveedores, etc. Este enfoque es razonable, ya que seguramente una vez que el auto está en la calle los competidores podrán hacer ingeniería inversa, hablarán con proveedores comunes, etc. De hecho, es una de las cosas fundamentales en contra-inteligencia, por cuánto tiempo debemos proteger la información.


Haciendo un mini-resumen de las prácticas que me parecen más importantes para la contra-inteligencia tenemos:


Controlar si lo que nos contaron en el CV coincide con la realidad. De hecho, en la Argentina al menos es común que le pregunten a los vecinos y una consultora visite al candidato en su casa. Si bien tengo que decir que soy muy escéptico por la manera en la que en Argentina se realiza ese trabajo.

Invertir en capacitación constante en contra-inteligencia e inteligencia

Limitar el acceso a los documentos sensitivos. En algunas compañías se revisan los mails y toda la información de las computadoras, así como grabaciones de las conversaciones telefónicas, aunque para eso muchas veces se necesita que el empleado firme un consentimiento, porque dependiendo de la legislación se puede considerarse invasión de la privacidad.

Cambiar los niveles de seguridad a medida que avanza un proyecto. Aunque justo antes del lanzamiento debe alcanzar su máxima seguridad.


Yo agregaría dos prácticas más:

1) Determinar qué información es realmente estratégica y mostrarle a las personas que tienen acceso a esa información los daños que podrían causarle a la compañía si es que esa información pasa a manos de la competencia.

2) Algunas compañías también contratan consultoras y hackers en el caso de amenazas electrónicas para tratar de penetrar sus defensas y detectar sus vulnerabilidades.

Bueno, eso es todo por hoy. Espero que les haya resultado interesante saber qué hacen algunas empresas brasileñas en materia de protección y les recomiendo que lean el artículo completo.

Alguien nos puede comentar qué opina de estas medidas y qué medidas toman en su empresa (no es necesario que mencionen la misma), sino las experiencias.

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Saludos,

Adrian

Cómo evaluar la confiabilidad de las informaciones

Hoy voy a completar un poco la última entrada con alguna metodología para determinar la validez de la información y la fuente, porque sino lo hago creo que queda medio incompleto. Al respecto antes que nada debemos preguntarnos:

• ¿Es posible que la información que recibimos sea real o que el evento o rumor reportado haya ocurrido realmente?
• ¿Esta información es consistente con la información que ya se tiene? Acá hay que tener que tener cuidado con los puntos ciegos
• ¿Hay varias fuentes que confirmen la información? Evidentemente cuantas más fuentes confirmen la información, más creíble será, aunque hay que tener en cuenta el tema de los intereses. Como ya vimos, los diarios eran consistentes entre si, pero tenían una visión interesada.
• ¿Si la información recibida no concuerda con nuestra información, qué información tiene más probabilidad de ser cierta? Aquí podemos utilizar el análisis de puntos ciegos. Como ya escribí un buen par de posts al respecto no abundaré en detalles hoy.
  

Las fuentes de acuerdo a la CIA (como dice Ken Sawka es la Central Intelligence Agency y no se debe confundir con el Culinary Institute of America) se clasifican en:

a. Completamente confiable. Aquí podríamos decir que solo entra la información de la propia empresa en cuanto a datos cuantitativos internos, por ejemplo nuestras ventas.
b. Usualmente confiable.
c. Razonablemente confiable.
d. No es usualmente confiable.
e. Confiabilidad no puede ser determinada.

La mayoría de las fuentes caerán en las categorías a) y b) mientras que en el caso de fuentes nuevas probablemente se caiga en la categoría e). Normalmente el paso del tiempo hará que una fuente pase de una categoría a otra.

Las informaciones también tienen una categorización (una fuente usualmente no confiable, por ejemplo, puede ofrecer informaciones creíbles).

1. confirmada por otras fuentes.
2. probablemente cierto
3. dudoso que sea cierto
4. improbable
5. credibilidad no se puede determinar

Obviamente que la información sea confirmada por otras fuentes es fácil de determinar (no quiero decir que sea fácil consiguir información para confirmar, sino que una vez que existan esas informaciones es fácil confirmar la otra). En el caso de probablemente y dudoso es un tema de juicio y se tiene que tener en cuenta el conocimiento existente y como encaja la nueva información en ese conocimiento existente, además del sentido común. Por ejemplo, ayer una fuente altamente confiable me decía que una empresa de un mercado que estamos estudiando estaba por ser adquirida por un competidor. Si bien yo creo que esta fuente no me mintió porque la hemos utilizado con éxito muchas veces en el pasado. Me surgieron varias incógnitas:

A nuestro entender la adquisición no tiene sentido para el adquirente, porque se pisa mucho con la empresa adquirida (tienen sedes en los mismos países, expertise similar y a la compañía adquirente no le servirían algunos clientes, ya los adquiridos prestan servicios a empresas que son competidoras de los adquirentes y no sería lógico que los mantuvieran después de la adquisición). O sea, no veo sinergias de revenues y como la estructura de ambas no es demasiado grande, tampoco veo grandes sinergias de costo. Esto no quiere decir que las empresas no hagan adquisiciones que no les convengan, de hecho, existe considerable evidencia que la mayoría de las fusiones y adquisiciones no funcionan. Solamente lo que haremos ahora será tratar de buscar informaciones que confirmen o rechacen esta información que recibimos. Por ahora está en la categoría dudoso, pero no quiere decir que en un tiempo no pueda pasar a comprobadas por otros fuentes o que nos enteremos de algún otro motivo por el cual esto sea razonable y por lo tanto posible.

Bueno con eso creo que hemos colaborado para hacer un poco más claro el tema de la clasificación.

¿Alguien utiliza otras clasificaciones o nos puede contar sus experiencias?

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Saludos,

Adrian

Grupo de inteligencia competitiva en Español e Português en LinkedIn

Te interesaría formar parte de un grupo de inteligencia competitiva, económica y de mercado en LinkedIn?

La idea es de intercambiar experiencias, buscar proveedores, etc a través del grupo que se forme en LinkedIn.

Para hacerte socio del grupo la dirección es:

http://www.linkedin.com/e/gis/43187/61E5EF2A1401

Si tu perfil en LinkedIn menciona que trabajas o estudias en algo de inteligencia, investigación de mercado o marketing aprobaré tu solucitud y podrás beneficiarte al pertener a este grupo.

Obviamente puedes invitar a quien quieras a pertenecer al grupo.


Saludos,

Adrian

Em português:



Você estaria interessado em formar parte de um grupo de inteligência competitiva, econômica e de mercado em LinkedIn?

A idéia e compartilhar experiências, procurar fornecedores, etc a través do grupo.

Para se fazer membro do grupo tem que clicar no seguinte endereço:

http://www.linkedin.com/e/gis/43187/61E5EF2A1401

Se seu perfil en LinkedIn indicar que você trabalha ou estuda em alguma em relação com inteligência, pesquisa de mercado ou marketing aprovarei a solicitude de imediato e poderás te beneficiar por pertencer a este grupo.

Se você quiser convidar mais pessoas para se fazer membro fique a vontade de convidar a quem você quiser!

Um abraço,

Adrian

Primicias de SCIP

Hola,

Me acabo de enterar (los privilegios de tener muchos amigos). Que Paulo Franklin de Abreu y Eduardo Flores Bermúdez fueron elegidos para ser miembros del board de SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals). Desconozco si Eduardo es latinoamericano porque vive en Alemania y no lo conozco personalmente. Pero conozco a Paulo y es brasileño, lo que lo haría (si es que Eduardo no es latinoamericano) el primer latinoamericano en ser parte del board, sino compartiría el honor con Eduardo. En ambos casos creo que es muy destacable su logro.

Me parece que es también un reconocimiento a que la disciplina de inteligencia competitiva está tomando auge en el exterior de EE.UU., en América Latina y especialmente en Brasil, donde ABRAIC ha hecho un trabajo fantástico. Además diría que es un signo que los miembros del exterior y América Latina en particular estamos tomando más influencia en el mundo de la IC.

Felicitaciones a Paulo y Eduardo! Aunque a Paulo ya se las mandé personalmente ;)

Saludos,

Adrian