Artículo en IMD sobre inteligencia competitiva

Hola,

Como muchos de Uds sepan, IMD es una de las escuelas de negocios líderes en todo el mundo. Con gran placer hoy vi que Bettina Büchel que escribió sobre blindspots y estrategia. Esto se suma a artículos de McKinsey donde mencionaban la utilidad de la inteligencia competitiva, por lo que vamos, de a poco, siendo reconocidos como una disciplina de interés para la determinación de la estrategia.

En lo siguiente copio el artículo del que les hablo porque estimo es de libre circulación:

Fuente: http://www.imd.ch/research/challenges/TC031-10.cfm?MRK_CMPG_SOURCE=webletter-may-10&wt.mc_id=webletter-may-10

FROM BLIND SPOTS TO STRATEGIC INTELLIGENCE


Ensuring growth options are exploited

By Professor Bettina Büchel - April 2010

Nothing breeds success like success, at least according to the old proverb. However, this is not always the case when it comes to business growth. Many organizations, from Polaroid to Sony, have become victims of their own success: they achieved enormous growth by introducing new products – the Polaroid camera, the Sony Walkman – but as the marketplace matured this growth slowed and they were left looking for alternative paths.

Few companies can sustain product growth for more than a couple of years. As this slows, many turn instead to acquisitions. This is a risky strategy as 50-65 percent of acquisitions actually destroy value – just look at what happened with AOL and Time Warner.

Instead, organizations which want to maintain business growth over longer periods of time need to extend their thinking to include services, solutions or families of products. To get this right, they must start using “strategic intelligence” – a coordinated combination of research, analysis and distribution of information necessary to make strategic decisions that will allow growth opportunities to flourish.

The biggest risk here is the existence of a number of organizational blind spots – areas in which executives fail to notice or understand important information and thus lead their business into one of any of a number of traps. These include misjudging industry boundaries; failing to identify emerging competition; falling out of touch with customers, over-emphasizing competitors’ visible competence; and allowing corporate taboos or lack of foresight to limit their frame of reference. Any one of these mistakes will prevent companies from taking advantage of the opportunities available and instead falling into the rigidity trap. Continuously engaging in strategic intelligence will help leaders to overcome these blind spots.

There are many different sources of strategic intelligence for exploiting growth opportunities. And while this article outlines six important sources that I through my work with leading companies at IMD have observed to be critical over the years, it is equally crucial to incorporate this intelligence into decision-making.

1. Trends. What are the major current trends? Executives should make sure that they understand global movements in areas such as demographics, regulation and consumer markets. Many companies fail to look further forward than one, two or maybe three years, but from a strategic intelligence perspective they should be assessing this on a 5 to 10-year time horizon. Take the example of the so-called “Digital Natives” – a consumer group that has been educated with the internet as part of how they live and how this segment buys financial products, influences stakeholders or expects to be informed as an employee. For managers, there is not only the need to be aware and analyze what’s going to happen in terms of future trends but also decide on the actions needed to capture opportunities that emerge.

2. Customers. Companies must understand which of their customers’ needs are being met – and which aren’t. This involves constantly listening to customer feedback, becoming an ethnographer, e.g. as a consumer goods company following the shoppers in supermarkets to better understand behaviors. It could also involve talking to your customers’ customers to potentially identify and exploit unmet customer needs.

3. Benchmarking. Does the organization know where most of the innovation within the industry comes from? How will upcoming developments affect both the company and its niche? Executives should look beyond their own industry at adjacent sectors, because this is where competition will come from in the future if people decide to move across into your market. Witness currently the merging of the media, information technology and software industry. Never assume that players will remain inside traditional boundaries.

4. Category extension. How are consumers defining what they really want? Look again at what the company provides and consider how this could be extended. For example, is Pizza Hut in the business of selling pizzas or of selling its customers a convenient alternative to cooking for themselves? If you define the category that you are in too narrowly you will lose opportunities for growth.

5. Capabilities. Organizations should analyze their base capabilities, and consider how they can build on them. For example, maybe the company has very good consumer understanding but is only relating it to existing products. Look for ways that it can be used to expand the business further, perhaps by providing a service for suppliers who also want consumer insights, for instance.

6. Technology. What upcoming technologies lend themselves to new products or services? Look at the way in which mobile phone technology has been used as a foundation for all sorts of other revenue-raising products that can be used with or added to the basic phone.

Executives should ask themselves what sources of strategic intelligence they are using in their own jobs, as after all, anyone who is asked to appraise a new idea is involved in innovation. Individual executives should start by analyzing who they rely on for information and new ideas. Is it colleagues from the same department or business unit? Primarily from within the company? Or also the outside? To overcome blind spots and obtain higher levels of strategic intelligence, individuals should expand their networks and ensure that they are as diverse as possible; if your main sources of information all have similar backgrounds you are unlikely to get the breadth and depth of ideas needed to support genuine innovation for growth.

Bettina Büchel is Professor of Strategy and Organization at IMD and co-director of the Orchestrating Winning Performance program (OWP). The program is a not only a platform for gaining new insights but also for enlarging participants' networks so that they are able to build strategic intelligence and potentially exploit a growth opportunity previously not known

Saludos,
 

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone: +54-11-4775-8983

http://www.midasconsulting.com.ar/

Preguntas clave al diseñar un sistema de alerta temprana

Hola,

¿Cómo están?

Se me ocurrió una idea: Para premiar a los subscriptores del blog he realizado una página donde incluyo todos los artículos que he escrito en revistas de la especialidad, algunas conferencias que he dado y un diccionario trilingüe de términos de inteligencia competitiva. A los que se subscribieron les mandaré el link la semana que viene, mientras que los que aún no lo hicieron pueden hacerlo ingresando su mail en el cuadradito de la derecha. Después de ingresar el mail recibirán un mail con un link, una vez que cliqueen en el link se confirmará su suscripción y les enviaré el link para acceder a los materiales.

Hoy quería hablarles de las preguntas fundamentales cuando uno diseña un sistema de alerta temprana. Si respondemos todas estas preguntas creo que ya tenemos una buena parte avanzada acerca de cómo disminuir el número de sorpresas.

¿Qué buscar?

Es una muy buena pregunta porque si buscamos demasiado poco, seguramente seremos sorprendidos y si tenemos un foco muy amplio desperdiciaremos recursos que creo que a nadie les sobra.

Lo lógico es buscar indicadores de los posibles cambios que tengan un impacto importante en el desempeño de la compañía. Obviamente también debemos incluir en este análisis a los puntos ciegos, porque debemos tratar de minimizarlos.

¿Cómo buscar?

Hay búsquedas dirigidas (los indicadores antes mencionados) y no dirigidas, porque no podemos haber previsto absolutamente todo lo que puede suceder, por lo que hay que estar atento a las señales.

¿Cómo interpretar?

Aquí tenemos que asegurarnos que los indicadores realmente nos indican el cambio tal o cual y de esa manera asegurarnos que estamos en lo cierto. A mi entender la herramienta fundamental es el análisis de hipótesis competitivas de Heuer, que ya vimos en otra entrada.

Además tenemos que ver el tema de la búsqueda no dirigida e invertir recursos en tratar de evaluar correctamente lo que nos dice, para eso hay que ser creativo en la utilización de los modelos. Por otra parte, cuantos más modelos manejamos de manera exitosa, mejor será nuestra performance.

¿Cómo decidir cuando hay que buscar más?

En algunos casos tendremos incertidumbres que hacen necesario una búsqueda más profunda, por lo que es todo un tema y aquí creo depende más de la situación y del analista.

¿Cómo actuar?

Aquí creo que debemos utilizar la inteligencia que tenemos sobre los decisores para convencerlos de que lo que proponemos es lo correcto.

¿Cómo organizar todo el proceso?

El proceso se organiza en base a lo que vimos anteriormente. Además de cómo hacer para lograr la colaboración del resto del personal para nuestro esfuerzo de inteligencia competitiva.

Obviamente las respuestas que les pongo son sólo una simplificación a las preguntas, pero creo que dan una idea. Si están interesados en implementar un sistema de alerta temprana en Midas Consulting podemos ayudarlos a responder estás y otras preguntas.

Saludos y hasta la próxima,

Adrian

Relación entre Alerta Temprana y Puntos Ciegos (Conclusión)

Hola,

Hoy nos toca hablar de quizás la parte más importante de todo el análisis: “las implicaciones estratégicas”. En definitiva todo este trabajo no lo hacemos para llenar nuestras horas de trabajo porque estamos aburridos, o para que el dueño de Midas, o sea yo, cene con champagne y ostras, sino para servirle a la empresa. Aunque hay un conductor/autor argentino que dice que todo lo hacemos para impresionar chicas o algunos/as quizás chicos.

Antes de ir a las implicancias estratégicas quiero recomendarles que se subscriban a las novedades del blog, de esa manera, cada vez que haya una nuevo artículo en el blog recibirán un mail con el mismo (si no hay un nuevo artículo no recibirán ningún mail). Al lado izquierdo de sus pantallas, pueden ingresar sus mails para subscribirse. Hay que tener en cuenta que recibirán un mail para confirmar que se quieren subscribir al blog y que hasta que no confirmen su subscripción no recibirán los mails con los nuevos artículos de manera automática (la idea es que no los subscriban sin que sepan).

Implicancias estratégicas:

En realidad, para ser justos, la afirmación del Gerente General era parcialmente correcta, ya que los distribuidores eran exclusivos en nuestra línea de producto, pero vendían otras líneas de producto. Es más, podría decirse que hasta era una ventaja que vendieran otras líneas de producto porque de esa manera llegaban con un precio favorable a los clientes (podían apalancar las visitas y la logística con más ventas), además eran más atractivos como distribuidores para los clientes (al mismo precio y performance la mayoría de los clientes prefiere operar con un solo proveedor que con muchos).

El peligro estaba en que la mayoría de esos distribuidores eran compartidos con otras empresas no competidoras, pero corríamos el riesgo de que en determinado momento los distribuidores tuvieran que elegir entre uno de sus proveedores, si alguno sus otros proveedores decidía entrar a nuestro mercado. Otro aspecto importante era la limitación en el aprovechamiento de oportunidades, porque los distribuidores iban a querer evitar tener que elegir entre dos proveedores preferidos y de esa manera probablemente no iban a distribuir o solo iban a hacer compras de compromiso muy limitadas como para decir que estaban comprando algo, quedar bien y sacarse del problema de encima.

Mientras yo estuve en la empresa (unos tres años) ningún otro proveedor de nuestros distribuidores quiso entrar en nuestro mercado y que yo sepa, casi 10 años después que me fui de la compañía, nadie lo hizo. Pero el peligro sigue ahí, la función de un departamento de IC y de un sistema de alerta temprana es simplemente vigilar que esto no suceda o si sucede, saberlo con anticipación para preparar la mejor estrategia para contrarrestarlo o mejor aún introducir los cambios necesarios para disminuir la amenaza antes de que suceda. Lo que no puedo decir es si la empresa vio limitadas sus expectativas de crecimiento por este punto ciego mientras yo no estuve o si desarrolló planes de contingencia o un cambio de estrategia mientras yo no estuve porque la verdad no es un tema que haya hablado con ellos. Al fin y al cabo, hay mejores temas para hablar con los amigos!

Hay un aspecto adicional que merece ser destacado. En esos tres años nunca pude convencer al CEO de que esa afirmación era errada y puedo decir que me tenía mucho aprecio como persona y profesional. Al fin y al cabo, me ascendió a CFO (desde asesor de marketing) cuando yo tenía sólo 26 años y me llevó a Brasil cuando comenzó a hacerse cargo de ese país también. O sea, si quieren desafiar esas creencias, mitos y supuestos, más vale que se preparen para la oposición!!

Moralejas:

1. Siempre tendrán oposición cuando quieran sacar un punto ciego, porque la gente no lo ve como tal. Ya lo dice la Biblia, verás la paja en el ojo ajeno y no verás la viga en el propio.
2. Casi siempre los puntos ciegos tienen algo de verdad, la mayoría de las veces sólo se trata de reformular la hipótesis un poco. Al diferencia de Gilad, yo no creo que la mayoría de los Gerentes y Directores sean incompetentes, quizás porque en mi consultora soy uno y si bien desde 26 que me desempeño en funciones gerenciales de importancia, desde los 19 he tenido contacto directo con gerentes con responsabilidad internacional.
3. Los puntos ciegos pueden tener una consecuencia seria para la empresa, pero muchas veces no se transforman en realidad. Si nos fijamos en este caso, tenemos un período de casi 25 años (10 años antes de que yo entrase en la empresa, más 3 años que estuve, más 10 años que me fui de ella) y todavía no se concretó la amenaza. Ahora, ese no es motivo para quedarse con los brazos cruzados

Como mencioné anteriormente en Midas utilizamos varias metodologías para detectar puntos ciegos, de los cuales esta es solo una de las que hemos desarrollado. Por lo que si están interesados en implementar un sistema de alerta temprana o un detectar los puntos ciegos propios o de la competencia. Por qué no nos contacta?

Otro día les hablaré de las metodología de Gilad, que quizás es la más conocida.

Saludos,

Adrian

Relación entre Alerta Temprana y Puntos Ciegos (Teoría)

Hola, cómo están?

Primero quiero recomendarles que se subscriban a las novedades del blog, de esa manera, cada vez que haya una nuevo artículo en el blog recibirán un mail con el mismo (si no hay un nuevo artículo no recibirán ningún mail). Al lado izquierdo de sus pantallas, pueden ingresar sus mails para subscribirse. Hay que tener en cuenta que recibirán un mail para confirmar que se quieren subscribir al blog y que hasta que no confirmen su subscripción no recibirán los mails con los nuevos artículos de manera automática (la idea es que no los subscriban sin que sepan).

Hoy quiero hablar de uno de los temas que quedó de las entradas anteriores: “la relación entre blindspots y el sistema de alerta temprana”. Este tema surgió de un intercambio de opiniones muy bueno que se hizo en el blog, por lo que creo que es muy bueno que dejen mensajes por los intercambios que se generan a posteriori.

A este tema lo vamos a ver en tres partes, o sea tres semanas, porque es medio largo si uno lo quiere hacer con ejemplos y explicando las implicaciones estratégicas. Espero que les resulte lo suficientemente atractivo como para que vuelvan o para que se subscriban al blog.

Evidentemente el primer trabajo que tenemos que hacer cuando implementamos un sistema de alerta temprana es detectar nuestros propios puntos ciegos o blindspots. Sino no los veremos y no podremos actuar en consecuencia.

Los puntos ciegos son extremadamente peligrosos porque creemos observar, pero no vemos. A mi entender, para no ver lo que observamos hay desconexiones de dos tipos:

1. Ver el fenómeno, pero no darse cuenta de las implicancias, podría denominarse desconexión entre la vista y el cerebro. Podríamos denominarlo un problema de análisis, más que de percepción.
2. Directamente no percibimos el fenómeno ya que directamente lo descartamos porque va contra nuestras creencias, mitos y suposiciones. A esto se lo denomina la trampa de la confirmación (sólo le prestamos atención a lo que confirma nuestras suposiciones, creencias y mitos) en lo que sería teoría de la decisión.
   

Debo también aclarar lo obvio de la realidad en las organizaciones. A veces hay gente que ve los fenómenos, pero prefiere hacer como que no los ve porque es más cómodo o porque le conviene, pero creo que en ese caso no hay ayuda posible porque no hay peor ciego que el que no quiere ver.

Metodología sencilla para detectar puntos ciegos a través de hipótesis competitivas

Una manera fácil e innovadora de detectar los puntos ciegos es utilizar una pequeña modificación de la la metodología desarrollada por Heuer (uno de los padres de la educación de análisis en la CIA) denominada hipótesis competitivas.

1. Listar todas las que creemos son nuestras debilidades y fortalezas, las de nuestros competidores, así como nuestras ventajas competitivas (serían nuestras hipótesis). En realidad podríamos decir que listar los supuestos de las áreas que queremos revisar, propongo esos puntos porque son los supuestos fundamentales de toda empresa y donde se encuentran los puntos ciegos más peligrosos. Tengo que aclarar que esto no lo dice Heuer sino un tal Adrian Alvarez, pero a partir de aquí viene Heuer.
2. Hacer una lista de los posibles indicadores que desaprueban cada una de los puntos de la lista anterior. Decimos desaprueban porque (de acuerdo a mis clases de método científico) no se puede probar que todos los cuervos son negros buscando cuervos negros, sino buscando cuervos de otros colores.
3. Preparar una matriz con la lista inicial en las columnas y los indicadores o evidencias utilizadas para aprobar o rechazar las hipótesis como filas.
4. Refinar la matriz sacando los indicadores que no refutan o aprueban nuestras hipótesis (los cuervos negros). Además hay que refinar las hipótesis, a veces un pequeño cambio en la sintaxis puede hacer que la hipótesis pase de rechazada a aprobada.
5. Sacar conclusiones tentativas y tratar de rechazarlas, como manera de ver su robustez de acuerdo a los indicadores de la evidencia. Vendría a querer decir que otra hipótesis pueden soportar estos hechos
6. Analizar que tan sensible son las conclusiones a los indicadores más críticos o si quieren denominarlo de otra manera, evidencia.
7. Elegir la/s hipótesis que creemos es/son la/s más probable/s
8. Establecer puntos de control para el futuro (acá entra también el sistema de alerta temprana) si las conclusiones no son definitivas y el tiempo lo permite. Así también se puede ver si los eventos están tomando un curso diferente.

Ok esa es la metodología, obviamente si leen Heuer tendrán mucho más detalle y razones de por qué hay que hacer cada cosa. Este es sólo un resumen. En otro post pondré un ejemplo de cómo hacer este análisis, porque se hace demasiado largo hacerlo en este y en otro pondré las implicaciones estratégicas del caso.

No quiero dejar de mencionar que tres amigos de la casa (Babette Bensoussan, Craig Fleisher y Arik Johnson,) dieron un webminar hace poco sobre un nuevo libro que publicaron Babette y Craig con un compilado de técnicas de análisis competitivo. Los que quieran bajar el webminar pueden hacerlo de link (sólo recomendado para los que tienen banda ancha porque pesa como 70 MB).

Además hubo otro webminar hace pocos días por parte de los amigos de Primary Intelligence, donde explican como recabar datos de inteligencia competitiva cuando hacen visitas a los clientes y de esa manera incrementar la efectividad de la fuerza de ventas.

De más está decir que en Midas utilizamos varias metodologías para detectar puntos ciegos, de los cuales esta es solo una de las que usamos. Por lo que si están interesados en implementar un sistema de alerta temprana o detectar los puntos ciegos propios o de la competencia. Por qué no nos contacta?

Saludos,

Adrian

Blindspots - O puede Federer perder con Cañas de nuevo?

Para los que no son fanáticos del tenis, Guillermo Cañas le ganó dos veces al número uno del tenis (Roger Federer) en los últimos quince días. Guillermo estaba número 100 hace 15 días y finalizaría la semana número 30 o quizás más bajo si gana el torneo. Creo que aunque no sepan nada de tenis, las diferencias entre el ranking de ambos jugadores son notorias (aunque termine 30).

Sin embargo, pareciera que una pregunta como esa no pertenece a un blog de inteligencia competitiva, pero tiene que ver porque creo que la razón de la segunda derrota de Federer tiene que ver más con un punto ciego o blindspot de Federer que con la destreza y el espíritu de pelea de Willy. Con este comentario no quiero desmerecer a Cañas, quien es un jugador excepcional y tiene la virtud que más admiro en una persona o jugador “No darse por vencido NUNCA”.

Los puntos ciegos de Federer parecieran ser fundamentalmente dos:

• Su evaluación de Willy es de hace dos años, ya que dijo “Mejoró mucho su revés y su saque; no era tan bueno hace un par de años”. Si bien Cañas estuvo la mayor parte de ese tiempo sin jugar y Federer es el número uno. Creo que ahora en Suiza o donde quiera haya ido, debiera estudiar los últimos partidos de Willy y ver sus NUEVOS puntos débiles y fuertes. Si es que no quiere perder de nuevo. Su percepción no debe permanecer estática, digamos que la primera derrota está perdonada, no se le puede pedir al número uno que se fije en el número 100, la segunda definitivamente no, porque ya había perdido hacía muy poco y Federer es alguien que no pierde seguido.
• Creo que también ha subestimado el espíritu de lucha de Cañas. Cualquier jugador que juegue contra Willy debe tener en cuenta que tiene 29 años y que sabe que no tiene muchas más oportunidades. Entonces, juega todos los partidos como si fueran el último, lo que lo convierte en un jugador muy difícil de vencer.
  

Traduzcamos esto para el profesional de inteligencia competitiva:

• A las empresas líderes especialmente les puede pasar, como a Federer, que creen que conocen a sus competidores y se quedan con percepciones atrasadas de los mismos. A veces estas creencias des-actualizadas también incluyen a los clientes y sus preferencias convirtiéndose en aún más graves.
• También les sucede a las empresas grandes principalmente, como a Federer, que menosprecian a los competidores pequeños y pueden estar perdiendo participación de mercado contra ellos hasta que ya es tarde.

Si bien hice foco en las empresas grandes, estos males también afectan a las pequeñas, porque creo que más de uno nos hemos encontrado con el empresario pyme “que conoce todas las respuestas” al fin y al cabo, la empresa es una creación de él y llego donde llego por él y nadie más que él.... Aunque ese pensamiento puede también llevarlo a la quiebra.

Pero ánimo que hay esperanza:

Si bien hay una metodología para superar a los puntos ciegos o blindspots, creo que las recomendaciones más sencillas que puedo hacer para que quepan en el blog y puedan ser utilizadas por empresarios pyme son:

1. Haga una lista de sus supuestos fundamentales (qué cosas determinan el éxito en su negocio/industria)
2. Visite a sus clientes y proveedores, vaya a ferias y exposiciones de las industrias de sus clientes y chequee sus supuestos fundamentales para ver si realmente no están desactualizados
3. Hable con las personas que están cerca de clientes y proveedores (vendedores, gente de compras, etc). Una cosa que me quedó grabada a fuego fue una expresión de un vendedor de una empresa con la que trabajé por poco tiempo. Decía que era una empresa autista, que el traía lo que sucedía en el mercado, pero que la empresa seguía viviendo en su propio mundo... y así le iba... (por eso trabajé poco tiempo allí)
4. Estime qué supuestos fundamentales podrían tener los competidores que están ganando participación (básicamente sus estrategias y especialmente sus cambios de estrategia y tácticas debieran darle indicios acerca de qué supuestos tienen). El razonamiento sería: Si está haciendo esto, entonces quiere decir que piensa esto otro.
   

También podría decir que puede contratar a un consultor, pero eso sería demasiado obvio ;-). Y, aunque lo diga un consultor (y quizás me puedan decir que es algo intencionado). La mirada de un consultor tiene dos ventajas:

1) Para el es "más fácil" ver y especialmente "poder decir" cuáles son los puntos ciegos, porque está fuera de la organización y le es más fácil ver cosas que son tácitas en la organización y porque no está limitado por la política interna, aunque algunos consultores son conformistas con sus clientes.

2) Cuenta con más experiencia (si es que ha hecho algunos trabajos al respecto) que gente de la empresa.

La desventaja es siempre el precio. En el caso usar gente de la empresa misma el costo es cero o cuando mucho si todavía existen las empresas que pagan horas extras, el pago de horas extras. Mientras que el consultor cobrará un honorario.

De todas maneras supongo que estas situaciones no les ocurren a los lectores del blog, ya que son avezados profesionales de IC ;-).

Eso es todo por hoy. Quieren dejarme algún pensamiento?

Saludos,