Grupos Estratégicos

No importa donde dé conferencias (Argentina, Brasil, Panamá, Chile, etc.), tampoco importa a quién le de clases (militares, alumnos de MBA, empresarios, gerentes, etc.) normalmente nadie sabe qué son los grupos estratégicos.

La verdad es lamentable porque es un concepto útil para analizar una industria y hacia dónde va, especialmente cuando hay competidores numerosos. Así que vamos a tratar de hablar de eso hoy.

Los grupos estratégicos fueron el tema de la tesis doctoral de Hunt en 1972 y se popularizaron gracias al libro Estrategia Competitiva de Michael Porter, donde se los menciona.

Ahora, veamos de qué se tratan:

Los grupos estratégicos son, básicamente, conjuntos de empresas que siguen estrategias similares en algunos sentidos (por ejemplo las empresas multinacionales de bebidas cola siguen estrategias similares en cuanto a distribución, precio, publicidad y producto, mientras que las empresas de bajo costo, mayormente regionales, también lo hacen).

¿Por qué surgen los grupos estratégicos?

Los grupos estratégicos surgen básicamente porque:

• Hay objetivos similares
• Hay capacidades parecidas
• Hay supuestos acerca de cómo funciona el mercado símiles
• Tiempos de entrada al mercado equivalentes
• Hay experiencias análogas

Que hacen que las estrategias de un grupo de empresas resulten similares en algunos aspectos.

Ok, ya sabemos por qué surgen, pero ¿Para qué sirve determinar los grupos estratégicos?

La utilidad de los grupos estratégicos se manifiesta donde hay muchos competidores, ya que facilita sacar conclusiones en el análisis de:

• Sectores industriales
• Escenarios
• Diferencias en rentabilidad
• Cuatro esquinas

Obviamente en estos análisis se pierde precisión, ya que al focalizarnos en lo que hace similar a las empresas para ponerlas en grupos estratégicos perdemos nivel de detalle en lo que hace que cada empresa sea diferente, pero el beneficio es que podemos comprender mejor lo que sucede en el sector industrial, escenario, etc. Al concentrarnos solamente en los grupos estratégicos.

¿Qué ventajas tiene trabajar con grupos estratégicos?

Los grupos estratégicos son un concepto muy fácil de comprender, al menos en mi experiencia con alumnos, empresarios y gerentes. Además son muy gráficos, ya que pueden hacerse mapas de grupos estratégicos y allí queda claro cómo están ubicados los distintos grupos en una serie de variables estratégicas y hacia dónde pueden evolucionar.

Otra gran ventaja es que, en los mapas, resume una gran cantidad de información en un gráfico que hace más fácil la comprensión de la situación y las conclusiones.

¿Cuáles son las desventajas de la técnica?

La primera y principal es que depende del analista, ya que el analista es quien, por ejemplo, determina las variables que definen a los grupos.

Además, no contempla, de manera específica, las variables del entorno como tendencias socioeconómicas, legales, medioambientales, etc. En definitiva es un modelo centrado en la oferta, más que en la demanda.

Algunas de las variables necesarias, como por ejemplo, ventas o rentabilidad para la realización de los mapas, no siempre son fáciles de obtener. Finalmente, como prácticamente todos las técnicas de análisis, dan una cierta ilusión de certeza, cuando la realidad no tal.

Lic Adrian Alvarez


Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone (Argentina): +54-11-4775-8983
Direct Phone (Brazil): +55-11-3010-1685

http://www.midasconsulting.com.ar/

El ajedrez y la inteligencia competitiva

Hola,

Por una de esas casualidades entré al sitio Intermanagers. Realmente hacía mucho que no entraba y de hecho, me parece que está inactivo, por lo menos hace mucho que no me mandan las newsletters. Aunque probablemente las filtre el antispam.

De todas maneras allí leí una nota a Garry Kasparov (para los más jóvenes y no aficionados al ajedrez, fue el campeón mundial más joven). Hay varios pasajes que me hacen pensar que debiera aprender a jugar al ajedrez y que es un juego especialmente apto para profesionales de IC. A continuación les transcribo unos párrafos, aunque les recomiendo leer la nota completa que tiene nada más que cuatro páginas (mis comentarios están en itálica):

El gran campeón Lasker introdujo al ajedrez el valor del movimiento relativo: En vez de hacer la mejor jugada, hacía la mejor jugada contra ese adversario. Creo que no necesito decir que esto es lo que debemos hacer en IC.

De acuerdo a Kasparov, uno de los problemas del ajedrez (el autor del blog cree que también se aplica en los negocios) es ¿Cómo diferenciar los valioso de lo que no aporta nada, lo falso de lo auténtico? ¿Qué se incorpora y qué se ignora? Supongo todo analista de inteligencia ha tenido este dilema alguna vez, por no decir que debiera tenerlo a diario.

El dilema se resuelve, de acuerdo a Kasparov, teniendo en cuenta que la computadora sólo proporciona información. La segunda premisa es que uno debe crear su propia fórmula para aceptar o rechazar información. En este proceso es muy importante tener en cuenta nuestras fuerzas y debilidades. Aquí la verdad es que me parece demasiado vago el concepto y está bien, pero tampoco brinda demasiado valor agregado.

El gran peligro es que muchos dirigentes confían en que encontrarán una respuesta y no toman la iniciativa, no quieren asumir el riesgo de decidir. Para este problema tenemos un término en teoría la decisión, estrategia e inteligencia competitiva “parálisis por análisis” y debo decir que es bastante común.

Hay que aceptar la posibilidad de cometer errores y sobreponerse al miedo a equivocarse. Creo que eso es un tema primordial y es la principal causa del parálisis por análisis, mi receta en este caso es tratar de limitar la apuesta e ir incrementándola paso a paso. Por ejemplo si el lanzamiento de un producto es riesgoso, porque no lanzarlo en alguna región en lugar de todo el país con un lote pequeño, para luego, si es exitoso expandirlo.

La estrategia es superior a la fuerza del cálculo. El cálculo y la investigación pueden respaldar la estrategia, pero no reemplazarla. Creo que este tema lo podríamos traducir para nosotros en que la parte fundamental del circulo de inteligencia competitiva es el análisis y no la recolección.

Bueno, supongo que después de esto quedamos convencidos de que tenemos que aprender a jugar al ajedrez... ¿Quién es el primero que me cuenta qué tal le fue?

Saludos,

Adrian