Haz un Benchmarking de tu departamento de IC

Hola,

Un amigo mío (Alessandro Comai) está en un proyecto de benchmarking de departamentos de IC que creo puede ser útil para los lectores del blog. Este proyecto permite comparar al propio departamento con el modelo de Alessandro y John de departamentos de clase mundial en nueve dimensiones. De acuerdo a los rankings obtenidos luego podrás ver lo que te falta y además obtener el reporte de las normas como para hacer más fácil el camino hacia una performance de clase mundial.

Un resumen del proyecto y la solicitud de ingreso al mismo lo paso más abajo:

Benchmarking with the World-Class Competitive Intelligence Model!

Do the managers that fund your competitive intelligence (CI) function ask how your company’s CI function stacks up against world class standards? Providing fact-based evidence of how your CI function compares to world-class standards has several benefits. First, you can evaluate your CI function across nine (9) dimensions that define world class standards. Second, you can isolate aspects within each dimension that can be targeted for improvement. Finally, you can develop an action plan to enhance your CI capability that maximizes your investment by applying project management tools in a cost effective manner.

Since 2003, a team of two CI experts, Alessandro Comai and Dr. John Prescott (http://www.business.pitt.edu/faculty/prescott.html) have been working on a research project to build a model that crystallizes the key aspect of a world-class CI function. The model is based on multi-methods employing both qualitative and quantitative research with several US and European firms known for their CI best practices. Pharmaceutical, Oil and Gas, Aerospace, Industrial and Insurance companies successfully utilized the model.

One of the outcomes of our model is a diagnostic tool which provides a set of norms to evaluate the extent that your CI function is similar to and different from other organizations. Our norms are based on the profiles of more than 120 organizations from the USA, Europe, South Africa, Australia and Latin America.

We are seeking your assistance to complete our questionnaire so we can further develop our norms to enhance the validity of our model. Your participation is very important. As a token of our appreciation, you will have free access to the tool and get receive our current norm report.

If you are interested in benchmarking your CI function please follow the link:
http://www.world-class-ci.com/benchmark_request.htm

Saludos,

Adrian

¿Cambios en los paradigmas de la estrategia o puro sentido común?

Una de las cosas que le enseñamos a los alumnos del curso de análisis estratégico e inteligencia competitiva en la Universidad de Belgrano es que las estrategias que les propongan a los decisores deben tener sentido común. Algunos dicen, el menos común de los sentidos. Los gerentes generales o CEOs para ser más fashion, no están interesados en la última teoría que aún tiene la tinta fresca en un paper Harvard, sino en algo que tenga sentido para su empresa e industria, ya que ese es el primer test que las propuestas de estrategia deben superar. Si no superan ese test, mucho menos el del mercado.

Ahora bien, hay muchas teorías que tienen sentido común y por eso también son exitosas en su aplicación por parte de las empresas, por ejemplo las cinco fuerzas competitivas de Porter o el análisis SWOT, FODA, DAFO o como quieran decirle porque cada persona le pone una abreviación distinta.

Hoy quería hablar un poco del océano azul o rojo (quizás esté influenciado por mi hijo que ya parece un almirante por la cantidad de barcos que tiene para jugar). Esta teoría es relativamente nueva (tiene tres o cuatro años), aunque los autores escribieron bastante tiempo antes en la Harvard Business Review por ejemplo sobre el lienzo estratégico (strategy canvas).

El mensaje fundamental es que no hay que concentrarse en los competidores sino en crear y aprovechar espacios nuevos no utilizados por los competidores, para hacer esto proponen 4 acciones que resultarán en una cadena de valor completamente distinta a la de los competidores y brindarían una ventaja estratégica para la empresa:

1) Eliminar los factores/actividades que la industria considera como obvios (digamos sabiduría convencional) y que no aportan valor para el cliente.

2) Introducir factores/actividades que nunca fueron ofrecidos en la industria, pero que agregarían valor para el cliente.

3) Reducir factores o actividades muy por debajo de los valores de la industria porque no agregan demasiado valor para el cliente.

4) Aumentar factores o actividades muy por encima de los valores de la industria porque agregan valor para el cliente.

Creo que esto tiene bastante sentido y la verdad creo que ningún hombre de negocios se negará a esto. Quizás por esa razón sea que este enfoque tiene tanto éxito y ha vendido tantos libros.

Desde la inteligencia competitiva creo que podemos aportar la información necesaria para descubrir como nuestra empresa o nuestro cliente rankea con respecto a la competencia en estos factores o actividades y cómo debiéramos modificar nuestra oferta para adaptarnos mejor, por ejemplo a través de un análisis win-loss y/o de benchmarking.

El océano azul se trata en definitiva de buscar un espacio que no esté explotado y que sea rentable para nosotros o nuestro cliente. Además, debe tener alguna barrera de entrada o algún impedimento para la rápida imitación. Entre las más comunes para evitar la imitación están los cognitivos (por ejemplo que el competidor no se de cuenta que somos exitosos o por qué), organizacionales (la estrategia, posicionamiento, capacidades o recursos del competidor son muy diferentes y no permiten tener esa cadena de valor) o económicos, ya que en algunos casos existe la curva de la experiencia que hace que el innovador tenga una ventaja.

El océano rojo es competir de la misma manera que la competencia, donde sólo uno ganara (el más eficiente en la ejecución de la estrategia) y a veces ni siquiera ese porque las guerras de precio, por ejemplo se llevan toda la ganancia posible.

Eso es todo por hoy. ¿Han descubierto muchos océanos azules últimamente?

Nosotros creo que lo hemos hecho con nuestros servicios de IC.

Saludos,

Adrian

Benchmarking y Monitoreo del Entorno en Inteligencia Competitiva

Hola,

¿Cómo están?

Yo estoy mejorando poco a poco y cada vez camino más y mejor.

La semana pasada recibí un mail con The Halo Effect: Debunking Some Hot Business Books with One of His Own http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=1674&specialid=63&CFID=5183782&CFTOKEN=83238731

La verdad que me pareció muy interesante porque describe la manera en que a veces nos engañamos con el éxito pasajero de las empresas. La tesis principal del libro parece ser: Alcanzar el éxito empresarial no es fácil y copiar a las empresas “teóricamente” exitosas usualmente no lleva a obtener una buena performance.

Un aspecto que no me gustó es que por un lado dice que el entorno juega un rol muy importante y que las buenas performances son, en muchos casos, producto de la buena suerte y el cambio en el entorno. Si bien concuerdo con eso, les niega ese beneficio a los gerentes de Cisco, que simplemente pudieron haber tenido mala suerte en el caso que detallan. En mi opinión (si bien desconozco el caso de Cisco), la suerte y la mala suerte juegan el mismo rol. En un lado tiene un efecto positivo en el otro negativo.

Los mensajes para el profesional de inteligencia competitiva son claros:

• Hacer benchmarking muy probablemente conducirá a resultados mediocres, ya que la estrategia y la ventaja competitiva, como dice Porter, consiste en hacer cosas distintas que la competencia o las mismas cosas de manera distinta. Hacer lo mismo, de la misma manera, sólo nos llevará a la mediocridad porque no nos diferencia.
• El monitoreo del entorno puede contribuir significativamente para aumentar “la suerte” o disminuir la “mala suerte” de los ejecutivos y las empresas. Aunque algunas veces la alta gerencia no quiere actuar con relación a las malas noticias.

Los consejos que nos da Rosenzweig (son medio elementales, aunque otro mensaje subyacente del artículo y la experiencia sería que siempre hay que desconfiar de las recetas mágicas) son:

1. Todas las estrategias tienen un cierto riesgo y ninguna estrategia es a prueba de tontos.
2. La ejecución también es incierta y lo que sirve en una empresa puede no servir en otra.
3. La suerte juega un rol más grande del que la alta gerencia quiere admitir.
4. Los malos resultados no necesariamente son el resultado de malas decisiones
5. La persistencia y tenacidad pueden significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
   

Bueno eso es todo por hoy!

Si tienen tiempo escriban que piensan al respecto!

Adrian