A apresentação, chave no sucesso do processo de inteligência

Na semana passada foi publicado no portal Metaanálise, um artigo meu sobre a importância da apresentação de resultados na IC, acredito que pode ser interessante para vocês:

O que se precisa para ser bem sucedido na apresentação? É sobre o que fala, neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting.

No artigo anterior explicamos porque a determinação dos KITs era fundamental para o sucesso do departamento de inteligência. Neste artigo,  vamos nos focar na apresentação.

A apresentação é chave no sucesso porque é quando vendemos o trabalho que fizemos. Se não fizermos uma boa venda de nosso trabalho, ele não será bem apreciado pelo gestor e talvez percamos a oportunidade de posicionar bem a nossa área ou consultoria.

O que se precisa para ser bem sucedido na apresentação?

Para ter sucesso nesta etapa há uma série de dicas

1) KYC (Know your Customer/Conheça Seu Cliente): Conhecer o cliente é fundamental para o sucesso. Alguns aspectos para avaliar são:

• a. Nível de detalhe desejado: Há clientes que compram relatório por kg e gestores que querem relatórios de poucas páginas que se foquem no fundamental.
• b. Tipo de apresentação: Há clientes que preferem apresentações pessoais e clientes que querem apresentações escritas. De qualquer maneira sempre teremos que ter um relatório escrito para deixar constância do trabalho
• c. Foco: O nosso gestor procura apenas uma solução ou quer analisar junto conosco diferentes alternativas?
• d. Tratamento hierárquico: Há pessoas que são muito orientadas hierarquicamente e o tom da apresentação tem que se adaptar ao mesmo.

2) Investir tempo suficiente na análise e no desenho da apresentação: Como praticante, eu sei que isto é muito mais fácil de dizer do que fazer. Normalmente existem atrasos na coleta e na análise, e a apresentação fica para o final, sem muito tempo.

Uma regra geral que pode ser usada é que a análise e a apresentação devem levar 35% (apenas a apresentação deviera levar 15%) do tempo do projeto.

Saber se houve pouco tempo investido na apresentação é bem simples. Se a maioria dos slides for de texto sem gráficos ou quadros, então pode acontecer duas coisas:

• a. Quem preparou a apresentação carece de experiência e, portanto, fez a apresentação de uma maneira que não promove a sua compreensão.
• b. Quem preparou a apresentação não teve tempo para fazer os gráficos e os quadros que facilitariam a compreensão. No caso de um consultor, essa é a causa mais frequente.

3) Checar a apresentação com respeito a alguns itens importantes:

• a. A estrutura do relatório faz sentido? É lógica?
• b. Responde todas as perguntas/tópicos que tínhamos que responder?
• c. Existe alinhamento entre a apresentação com a maneira na qual o gestor quer recebê-la?
• d. É concisa? 
• i. Inclui todos os fatos relevantes e não fatos que não são necessários?
• ii. Usa apenas as palavras necessárias?
• e. É apropriado o tom da apresentação com relação à audiência?
• i. Estão explicados todos os termos técnicos e as abreviações?
• f. Está o texto livre de erros gramaticais e de pontuação?
• g. Estão os nomes de empresas e abreviaturas usados de maneira consistente na apresentação?

4) Usar tempo suficiente para ensaiar a apresentação: Fazer apresentações bem sucedidas tem um segredo: apenas ensaiar o suficiente. Em caso de dúvida, acredito que é necessário ensaiar mais uma vez.

Em base a minha experiência como consultor, acredito que se o leitor usar estas dicas poderá fazer apresentações bem sucedidas e, melhor ainda, que as suas propostas serão postas na prática, porque não há coisa pior para um profissional de inteligência competitiva do que o seu trabalho não ser utilizado.

Por gentileza lembrem-se de pré-encher a enquete que a gente está fazendo acerca de desafíos e iniciativas para 2012, não leva mais do que 5 minutinhos e acredito que os resultados podem ser interessantes para todos. O link para responder a enquete é:

http://www.kwiksurveys.com/online-survey.php?surveyID=OLNHKG_2cb81dd9

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez

Midas Consulting

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Votos de Boas Festas - Saludos por las Fiestas

(Primero en portugués, luego en español)


Prezados leitores,


Em Midas SN&M queremos encaminhar os melhores votos para as festas e o ano que começará em breve.


Este ano foi muito especial para nós porque incorporamos pesquisa de mercado aos serviços de inteligência competitiva e consultoria estratégica que já fornecíamos, completando o nosso portfolio para satisfazer melhor nossos clientes.


Final do ano também é uma época ideal para fazer balanços do acontecido e planos para o futuro, é por essa razão que queremos lhe pedir que complete uma curta enquete (não lhe levará mais de 5 minutos) com os principais desafios que enfrentará sua empresa e as maneiras nas que pensa resolver esses desafios. No final de Janeiro encaminharemos para todos os que preencham a enquete os resultados e conclusões que tiremos dela. O link para completar a enquete está em:

http://www.kwiksurveys.com?s=OLNHKG_2cb81dd9

Grande abraço e votos para as festas e o ano 2012!

Estimados lectores,

En Midas SN&M queremos desearles muy felices fiestas y un próspero año nuevo.

Este año ha sido muy especial para nosotros porque hemos incorporado investigación de mercados a los servicios de inteligencia competitiva y asesoramiento estratégico  que ya proveímas, por lo que ahora tenemos un portafolio más completo que nos permite satisfacer mejor a nuestros clientes.

Fin de año también es una época ideal para hacer balances de lo ocurrido y planes para el futuro, es por esa razón que queremos pedirles que completen una pequeña encuesta (no te llevará más de 5 minutos) con los principales desafíos que enfrentará tu empresa y las maneras en las que piensas resolverlos. A fin de Enero enviaremos a todos los que completen la encuesta los resultados y conclusiones de la misma. El link para completar la encuesta está en:
http://www.kwiksurveys.com?s=OLLDFF_4d0262ed

Cordiales saludos y nuevamente te deseamos felices fiestas y un próspero 2012.
Lic Adrian Alvarez

Midas Consulting

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Como definir os KITs

Hoje, vou reproduzir um artigo meu que saiu publicado na Metaanalise com algumas mudanças depóis da releitura de hoje!

Como definir quais serão os ‘Key Intelligence Topics’? É sobre o que fala, neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting.

Como já definimos em um artigo anterior, os KITs são os Key Intelligence Topics ou tópicos chave de inteligência que são fundamentais para se ser bem sucedido na área de inteligência, pois eles servem para nos mostrar as prioridades dos gestores e fornecer inteligência acionável.

Como definir os KITs para alcançar o sucesso em IC?

A principal maneira de definir os KITs é em uma reunião com o gestor. A reunião tem a vantagem de engajar o gestor com a área de inteligência e permite a possibilidade de usá-lo como coletor, analista e fornecedor de feedback. Não precisa ser necessariamente uma reunião especial com o gestor, porque reuniões para apresentar outros projetos podem ser úteis para a identificação dos KITs.

Segundo Herring, a maneira de definir os KITs dependerá do tipo de KIT. E quais são os aspectos fundamentais que devem ser identificados nas reuniões, de acordo com cada tipo de KIT?

No caso de decisões de negócios e tópicos estratégicos ou táticos, teremos que perguntar, entre outros:

• Quais decisões você irá enfrentar nos próximos X meses, e onde a IC pode fazer uma diferença significativa?

• Como você vai utilizar a IC fornecida? (isto deve ser perguntado sempre, porque abre espaço para sugestões e avaliar se realmente se trata de um KIT ou simplesmente uma curiosidade do gestor)

• Quando vai ser necessária a IC? (isto também deve ser perguntado sempre, já que permitirá uma eficiente alocação de recursos e também a priorização dos KITs)

No caso de decisões de tópicos de alerta antecipado:

Normalmente é melhor começar identificando uma “surpresa” que já aconteceu no passado recente no seu setor, para então estabelecer um marco, e pedir para o gestor identificar vários tópicos pelos quais ele não quer ser surpreendido, por exemplo: novos concorrentes, introdução de tecnologias, alianças e aquisições de e entre concorrentes, mudanças regulatórias, etc.

No caso de KITs sobre players-chave como competidores, clientes, fornecedores:

Teremos que pedir para o gestor identificar os atores que, na opinião dele, a empresa precisa entender melhor. Aqui sempre temos que fazer a lição de casa e dar sugestões sobre possíveis atores que sejam de interesse da empresa.

Também temos que perguntar o que especificamente nós precisamos saber, porque isso vai guiar o trabalho de inteligência.

Temos que limitar os KITs?

Um aspecto crítico da identificação dos KITs é a limitação dos mesmos. Os gestores têm sempre uma tendência para fazer os KITs genéricos, mas isso é contra os interesses do próprio gestor e do profissional de IC. Um escopo amplo vai contra os interesses pelas seguintes razoes:

1) Um escopo amplo será mais caro e, portanto, será menos provável alcançar um ganho sobre o investimento feito.

2) Demorará um prazo maior e, portanto, será factível que mudem as prioridades do gestor e a empresa.

3) Será mais complexo e, portanto, mais difícil de atingir.

Até podemos afirmar que se o escopo for muito amplo, menos trabalho terá feito o profissional de IC e maior será o risco de fracasso.

Como limitar os KITs?

A maneira mais fácil de limitá-los é nos focando nos fatores ou aspectos fundamentais do problema ou tópico. Nem todos os concorrentes, nem todos os fornecedores, nem todas as regiões, nem todos os aspectos são iguais e têm o mesmo efeito no desempenho da empresa. O foco, portanto, deve estar no que realmente tem efeito positivo ou negativo no desempenho de nossa organização.

Há pouco tempo, por exemplo, tínhamos um cliente que queria que fizéssemos um projeto de alerta antecipado e, como é natural, queria absolutamente tudo. Mas esse tudo não era útil, ou para ser mais preciso, tinha um custo muito alto que não compensava o beneficio. Então convencemos o cliente que tínhamos que limitar o escopo. Os limites, neste caso, foram:

Todos os produtos são de interesse ou só aqueles que representam uma alta porcentagem de vendas e rentabilidade?

Todos os concorrentes são importantes ou apenas alguns tem a capacidade “real” de ser uma ameaça?

Todos os países são iguais de importantes em receita, ganho ou ameaça? (este cliente queria um projeto que envolvesse toda a América Latina e incluímos um país que não tinha importância do ponto de vista de receita ou ganho, mas sim de questões estatais que poderiam impactar a empresa).

Com essas limítes o projeto ficou mais factível e focado e pudimos atender melhor as necesidades do cliente.

Tomara seja de interesse e utilidade para o leitor.

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez
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KITs: chave para ser bem sucedido na Inteligência Competitiva

Hoje saiu publicado um artigo meu publicado na Metaanalise http://www.metaanalise.com.br

Quais os tipos de ‘Key Intelligence Topics’ e porque a sua aplicação é tão importante para a IC? É sobre o que fala Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting.

A determinação clara dos KITs (Key Intelligence Topics) ou tópicos chave de inteligência é fundamental no sucesso de uma iniciativa de inteligência competitiva. É fundamental porque uma boa determinação de KITs aumenta a probabilidade de uso da inteligência produzida. Afinal, acredito que a maioria dos leitores já viu alguma vez a inteligência ficar sem uso em alguma prateleira. Portanto, essa definição é uma das maiores preocupações dos executivos da área.

Mas, o que são os KITs?

Os KITs são, segundo Jan Herring (o pai dos KITs na inteligência competitiva nas empresas), uma expressão da necessidades de Inteligência pelo corpo gestor, melhor definida por sua intenção de aplicação nos negócios.

Ou seja, os KITs são a inteligência que os gestores precisam para agir de maneira bem sucedida no mercado. Conceito atrativo, né?

Que tipos de KITs existem?

Basicamente, segundo Herring, existem três tipos de KITs:

Decisões estratégicas ou operacionais: A maioria dos KITs são para suportar as decisões operacionais ou estratégicas. Essas decisões podem ser, por exemplo, a reação que podem ter clientes ou concorrentes sobre uma baixa de preço ou a introdução de um produto novo.

Inteligência sobre Players: Perfis de concorrentes, clientes e fornecedores são bastante comuns nas empresas. Como exemplos deste tipo de KITs podemos mencionar as estratégias futuras ou análises de quatro cantos.

Alerta antecipado: São acontecimentos que afetarão a empresa. Eles podem ser ameaças ou oportunidades (mas é mais provável que os departamentos de inteligência se foquem nas ameaças, porque são adversos ao risco) e podem ser concorrenciais, como, por exemplo, entrada de novos concorrentes ou forças competitivas, como uma regulação do mercado no qual atua a empresa.

Com esses três tipos de KITs se cobrem todas as possibilidades de uso de inteligência competitiva.

Por que é importante para o sucesso da IC a determinação dos KITs?

As razoes, também segundo Herring, são múltiplas:

1) Mostram para o gestor que compreendemos os objetivos que eles querem alcançar
2) Guiam e organizam o processo de inteligência para chegar aos objetivos dos gestores
3) Evitam custos e despesas desnecessárias que não servem para atingir o objetivo
4) Permitem fornecer inteligência acionável focada no que importa para o gestor
5) Aumentam a probabilidade de uso da inteligência por parte dos gestores, já que a inteligência está focada nas suas necessidades específicas

Acredito que as razões acima mencionadas são suficientes para comprovar a afirmação do título do artigo. Afinal, se a área de inteligência estiver alinhada com as necessidades dos gestores, será com certeza bem sucedida.

De fato o uso da inteligência fornecida na tomada de decisões é um fator crítico na mensuração do sucesso de uma área de IC, pois quer dizer que ela já tem um lugar na mesa das decisões e é a amostra de um departamento amadurado.

Tomara tenham gostado do artigo que saiu publicado na Metaanálise!

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez
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Visita a Bolivia

Hay algún lector del blog en Santa Cruz de la Sierra?

Voy a estar dando clases el jueves, viernes y sábado, por lo que si hay algún lector por allí, podríamos ver de encontrarnos para tomar un café o una cerveza o lo que sea típico por allá ;)

Saludos,

Lic Adrian Alvarez

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Ciclo ou processo de inteligência competitiva?

Hoje saiu publicado na Metaanálise um artigo meu sobre o ciclo de inteligência.

Também queria lembrar que na semana próxima estarei palestrando na conferência da SCIP no Brasil e acredito será uma boa oportunidade para me contatar com leitores brasileiro do blog.

Existe um ciclo efetivo na Inteligência Competitiva? É sobre o que fala, neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting.

Como professor da área de Inteligência, uma das primeiras coisas que tenho que ensinar para os alunos é o ciclo de Inteligência.

O ciclo de Inteligência está composto, na minha visão, das seguintes seis fases ou passos:

Sempre acontece de o modelo ser ensinado exatamente como está representado no quadro anterior. Eu falo para os meus alunos que parece o ‘urso agente especial’ (um cartoon para crianças que explica como fazer tarefas simples em três passos). Se o leitor tem crianças pequenas com certeza entenderá logo de quem estou falando. Tudo acontece em passos ou etapas sucessivas uma traz da outra, afinal é um ciclo mesmo, né?

Mas, será que isso acontece na prática?

Infelizmente, não. Isso não acontece na inteligência competitiva nas empresas e também não no governo (dou aulas lá e converso com os meus alunos sobre isso) e acredito que em lugar nenhum.

Por que não acontece assim?

Não acontece assim porque, por exemplo, você planeja onde e como vai coletar a informação, no campo ou de fonte secundária; mas, o que acontece na realidade não é o que você planejou. A fonte que você tinha planejado como fácil está de férias, foi demitida ou mudou de trabalho, por exemplo, ou nem tem a informação que você está procurando. Então você está no passo/etapa três (coleta), mas tem que voltar para o passo/etapa dois (planejamento) para solucionar o problema.

Também acontece de você estar coletando informações e dados do campo e ter uma reunião com o gestor para falar sobre as descobertas até o momento (é muito recomendável fazer isso para evitar surpresas, sua e do gestor). Nessa reunião, você se dá conta de qual é a necessidade real do gestor e tem que mudar o foco de seu projeto. Isso é muito comum na vida profissional, mesmo que você tenha feito toda a tarefa de casa, porque no começo o gestor acredita que sabe o que precisa, mas na verdade apenas tem uma ideia disso e quando tem mais informação, pode, e normalmente acontece, mudar de ideia ou de ênfase no que quer. Se tivermos que mudar o foco, então voltamos para o passo dois de novo (o planejamento).

Quando chega à análise, às vezes, você se dá conta de que precisa de mais uma informação para tirar melhores conclusões e, então, volta para o planejamento de novo.

Mesmo na apresentação, o gestor pode ter alguma pergunta que você não sabe responder , e terá que voltar para o campo. Então, volta novamente para o passo dois (planejamento) ou, talvez, até encontre uma nova necessidade.

Ciclo ou processo de inteligência?

Eu acredito, portanto, que não é apenas um ciclo, porque ciclo implica uma sucessão de passos. É um processo porque você tem que realizar essas tarefas, mas não necessariamente nessa sequencia.

Qual seria, então, uma imagem para apresentar o processo de inteligência?

Uma imagem que podemos usar para o processo da inteligência é o jogo da vida, onde você vai avançando e muitas vezes tem que retroceder para finalmente chegar ao objetivo.

Tomara tenham gostado do artigo.

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez

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Respuesta a entrada antigua

Ando sin tiempo para nada, pero bueno, me habían dejado un mensaje y quería responderlo. Ahora, intenté varias veces y no sé por qué bendita razón no me deja hacerlo, dice que no estoy autorizado a dejar comentarios en mi propio blog, ¿medio tonto, no?

La entrada y el comentario de Héctor Hugo Pérez están aquí:

http://inteligenciacompetitivaenar.blogspot.com/2007/03/benchmarking-y-monitoreo-del-entorno-en.html#comment-form

La respuesta sería esta:

Hola Héctor,

Muchas gracias por tu comentario!

Mira, el tema es simple, si copias lo que hace la competencia, sólo solucionas alguna debilidad que tienes, pero no creas ninguna fortaleza. Digamos que solucionas la razón por la cual no eres eficiente. Eso, en principio, no está mal, ahora:

¿Es esa la función de la IC?

Creo que no lo es completamente, porque es una visión muy limitada, sólo te quedas con una partecita. Nosotros como consultora sólo hacemos una parte menor de benchmarking (mayormente de costos).

A mi entender la IC tiene que ocuparse más de detectar y aprovechar oportunidades que hay en el mercado y otra buena parte debiera invertirse en evitar o disminuir los efectos de las amenazas. Aún eso es bastante limitado porque no incluye de manera explícita la previsión del comportamiento del competidor ni la prueba, por ejemplo a través de juegos de guerra, de estrategias alternativas para alcanzar los objetivos de la organización.

En definitiva hay tantos usos como usuarios por lo que no hay que limitarse.

Un abrazo,

Lic Adrian Alvarez

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Viaje a España

Estimados,

Os tengo bastante abandonados, pero la verdad es que nunca hemos tenido tanto trabajo como hasta ahora, así que es por una buena causa ;)

Queria informaros (hoy estoy castizo hasta con acento) que estaré en Madrid del 9 de Julio al 14, el 11 y el 12 están ocupados, pero el resto de los días no, por lo que podemos encontrarnos con algún lector del blog, si fuese posible cliente, aún mejor

Del 15 al 17 estaré en Vigo, visitando la familía, por lo que si hay un lector gallego podemos ver de encontrarnos, no sé, para comernos unas ostras en A Pedra o alguna cosa, aunque las comidas creo que serán con la familia, pero también se puede tapear, así que seguramente volveré con algunos kilos de más... O mejor dicho, con más kilos de más ;)

Un abrazo y espero encontraros allí,

Lic Adrian Alvarez

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Encuesta de Uso de Google

Estimados,
Mi amigo Alessandro Comai está realizando una encuesta sobre el uso de las herramientas gratuitas de Google y su aplicación en la IC. La encuesta es interesante ya que mide la frecuencia de uso y la valoración que se da a un listado de más de 20 herramientas gratuitas.

Para su cumplimiento no se tarda más de 4 minutos (yo mismo lo hice) y es hasta interesante participar ya que tal vez no conocemos todas las herramientas que Google dispone. El enlace es el siguiente:

http://www.surveymonkey.com/s/LNDTPDF

Hasta la fecha Alessandro ha logrado que 240 participantes respondan la encuesta, pero quiere obtener un número mas alto para realizar comparativas. Todos los resultados se compartirán. Además el primer informe con 149 encuestados está a punto de ser publicado. Muchas gracias por su amable colaboración.

Saludos,
Lic Adrian Alvarez
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Auto-Propaganda

Hoje recebi as avaliacoes do jogo de guerra que a gente fez na semana passada e tirei 3.72 sobre 4 possíveis, entao acho que o jogo de guerra foi muito bem sucedido, pelo menos nos olhos dos participantes ;)

Achei a experiência muito boa porque foi a primeira vez que a gente fazia em português e também a primeira vez que a gente fazia com perto de 50 pessoas, que também era um risco, mas tudo saiu muito bem, como mesmo as availiacoes testemunham

De fato a maior coisa para melhorar (na minha opiniao) foi ter mais tempo, porque ficamos com pouco tempo, talvez pelo maior tamanho do grupo, mas acredito que nao foi um tema tao sério assim.

Grande abraco,

Lic Adrian Alvarez

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Tratamiento de la Información

Hola,

Hoy vi una noticia que me parece útil para ver la utilidad de chequear la información, aunque yo no la chequee, espero que me perdonen, pero el tiempo no me da.

La noticia básicamente dice que se reciben mails diciendo que en Costa Rica se toman huevos de tortuga para venderlos, haciendo mal al medio ambiente y, obviamente, a las tortugas. Para probar el hecho, se adjuntan unas imágenes que "prueban" el maltrato.

El tema es que es las imagenes, parece (no quiero quedar pegado si es que el periodista no investigó bien), son de un programa del gobierno para proteger a las benditas tortugas porque cuando viene la arribada de una nueva manada (disculpenme si no sé como denominar a un grupo de tortugas), las nuevas tortugas rompen algunos huevos tratando de desovar. Para quien le interese, la noticia está en:

http://www.clarin.com/internet/extrano-tortugas-marinas-Costa-Rica_0_461354117.html

Lo bueno de esto, me parece, es que con la misma imagen (digamos que la misma información) distorsionándola, puede hacer que pensemos en una cosa completamente diferente. Una cosa objetiva, como una foto, es utilizada para probar dos puntos completamente opuestos.

Me parece que es importante para nuestra función, porque el tema de la ética normalmente sólo se limita a la recolección de datos, ahora, para el análisis normalmente ni se lo menciona, pero también hay un importante tema ético en ese aspecto, porque, como vemos, se puede distorsionar completamente el punto si se le da otra interpretación.

Pensemos en el caso Renault, donde un empleado (no sé si envidioso o en el afán de ganar dinero) ensució a otros que no tenían nada que ver y encima los acusó de trabajar en "inteligencia competitiva", que dicho sea de paso, no trata de robar información, sino de tomar distintas piezas de información de manera ética y por sobre todas las cosas legal (el espionaje obviamente no es legal) y darles sentido para poder apoyar las decisiones que tiene que tomar la dirección. La mayoría de los medios copió la información, nadie la chequeó y cuando se demostró que era errada, que yo sepa por lo menos, sólo el Wall Street Journal publicó que era falsa.

A mi lo que me pareció mal de ese caso es que se ensució el nombre de los empleados de Renault que teóricamente habían participado en esa maniobra y el de nuestra profesión. Además, salvo el Wall Street Journal, nadie publicó una rectificativa.

Pero bueno, me parece que no le podemos pedir peras al olmo tampoco...

Un abrazo,

Lic Adrian Alvarez

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Visita Ao Brasil

Últimamente nao há mes que nao tenha que ir para lá...

Mas desta vez vou estar desde a terca até o sábado se alguem quiser se encontrar comigo é apenas encaminhar um email. Vou estar na conferência da IBC e também dando aulas na FIPE.

Grande abraco,

Adrian

Os três Brasils

Na semana passada esteve em SP e RJ fazendo entrevistas e pude experimentar três Brasils.

Em um dos Brasils, teve entrevistas com pessoas informadas, que vao ao ponto e que sao experientes no seu setor. Brasil tirou 10 lá

Em outro dos Brasils pude experimentar a beleza da cidade maravilhosa, até teve vontade de voltar para lá em semana santa. A cidade maravilhosa, porem, tem os seus contrastes com as favelas. Mas podemos dizer que o Brasil também tirou uma boa nota, 8.

Após isso, teve que voltar por Sao Paulo porque nao tinha voo direto na hora que eu tinha que voltar. Mais um Brasil para experimentar:

1) Uma pessoa da TAM me indicou que tinha que fazer migracoes, alfandega, etc de novo, que como passageiro em tránsito nao podia ir para o portao do meu voo. Muito esquisito, mas a pessoa de migracoes me deixou sair ou entrar sem problemas (poderia ser um asesino ou qualquer tipo de malandro, mas confiou em mim)

2) Tinha uma cola tremenda (50-100 metros) para fazer migracoes, etc de novo para chegar a meu portao... E nao tinha tempo... Me queixo, com a menina da TAM que me chama de burro por "teóricamente" me equivocar e ter feito caso para o cara da mesma TAM (na verdade estava com tanta bronca que nao me dei conta de dizer para ela o que falam no aviao: eu tenho a escolha querida e, na próxima, posso te segurar que nao vou viajar com a TAM, ou seja vai ter que procurar outros passageiros, menos burros, para pagar o seu salário na próxima)... Vou para mais uma menina que me deriva para a lideranca, falo com a lideranca que tenta me dizer de novo que é culpa minha, me fala em inglês (parece que meu português nao era o suficientemente bom), lá foi muito mais fácil, porque o meu inglês era melhor do que o dela, devo reconhecer, porem, que para brasileira falava bem inglês. Ela, entao, entendeu que era responsabilidade da TAM, nao minha, pôr funcionários experientes que indicaram aos passageiros o que fazer. Mas nao fiz nada também nao, raro em uma lideranca, né? ;)... Me mandou para a cola, resignado me queixei na Infraero, eles me falaram, que se eu perder o aviao, volte para lá e faca uma queixa, fui, entao, resignado para a cola... O cola evoluiu, cheguei para migracoes, expliquei que tinha feito migracoes em RJ e, de novo, me deixaram passar, sem controle nenhum.. Cheguei ao aviao que ainda nao tinha salido (mas que já teria que ter saido) e nao ia salir em mais uma hora, porque tinha montes de pessoas em minha situacao.. De fato, nem foi o último em entrar no aviao...

O que ficou na minha cabeca foi, qual será o Brasil que prevalecerá no futuro?

O Brasil do cara competente que vai para frente?

O Brasil lindo, com desigualdades?

O Brasil desorganizado que faz errores, insulta, nao faz controle e nem os assume?

Tomara sejam os Brasils positivos!

As olimpíadas e a copa do mundo estao muito próximas e há muito para fazer!

Além disso, se quisserem ser uma potência mundial terao que agir como potência em todo sentido, atuando profissionalmente, eu fiquei com a impressao que tudo foi feito no jeitinho brasileiro e nao de uma maneira muito eficiente. Normalmente vou para o Brasil e volto contento, na sexta feira passada voltei com um sabor amargo...

Grande abraco,

Adrian

Novedades Varias

Hola,

Parece que nuestras metodologías se están comenzando a utilizar más ampliamente. Una muestra de ello, es que la McKinsey Quarterly publicó un artículo acerca de cuándo utilizar los juegos de guerra. Para leerlo, por favor cliquear:

https://www.mckinseyquarterly.com/Playing_war_games_to_win_2757

A propósito, en Abril haré en Brasil un taller de juegos de guerra en la conferencia de IBC, para mayores detalles, por favor consultar:

http://www.ibcbrasil.com.br/ic

Además, en la última edición de la Harvard Business Review y que si bien recibí, aún no leí, se trata el tema del fracaso. La verdad es que me pareció bien, en general creo que hay un sesgo hacia los éxitos y eso no es bueno. También, tratan por qué las organizaciones exitosas no aprenden e intuyo que tiene algo que ver con los puntos ciegos.

Otro tema importante es que tuvimos una reunión la semana pasada y tenemos casi listo la temática y los principales temas para el call for papers de la conferencia de SCIP que realizaremos hacia finales de año. Ya informaré al respecto.

Bueno, eso es todo por hoy, la verdad es que estoy con cero tiempo, pero me quería hacer un tiempito para escribir esto.

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
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O Modelo VRIO em Português

Caros leitores,

Hoje saiu publicado um artigo meu acerca do modelo VRIO na Metaanálise, tomara gostem dele e do exemplo que a gente usou lá, copio então o artigo a continuação:

O modelo VRIO é uma metodologia para analisar os recursos e capacidades da empresa. De acordo com este modelo, para outorgar uma vantagem competitiva os recursos e as capacidades da empresa têm que responder às seguintes perguntas:

• Os recursos e capacidades da empresa são Valiosos? Provêem de uma vantagem competitiva?

• Os recursos e capacidades da empresa são Raros/Esquisitos. Outros concorrentes também os têm?

• São custosos para Imitar?

• A empresa está Organizada para poder aproveitá-los?

Vamos ver um exemplo que, acredito, explica a utilidade do modelo. Usarei a seleção argentina de futebol porque sou argentino e quero evitar polêmicas sobre a seleção canarinho. Peço ao leitor, porém, que esqueça o fanatismo de torcedor e analise sem preconceitos.

Os recursos e capacidades da seleção argentina são valiosos?

A resposta para esse interrogação é, acredito, que sim. De fato há muitos clubes na Europa que pagaram fortunas por alguns deles.

Os recursos e capacidades da seleção argentina são raros/esquisitos?

Acredito que sim também. Não é qualquer seleção que pode ter jogadores com essas capacidades.

Os recursos e capacidades da seleção argentina são custosos para imitar?

Eu acredito que não só custosos, mas impossíveis de imitar. Se fosse fácil, mesmo para a própria seleção, por que a Argentina não recriou um Maradona ou a seleção do Brasil um Pelé? O que falar então de países menos abençoados que nunca tiveram esses jogadores extraordinários?

A seleção argentina esteve organizada para aproveitar os recursos e capacidades que tinha?

Aqui acredito que não esteve (imagino o sorriso do leitor pensando “por fim em uma falou que não”), porque faltou o sistema de jogo e porque em vez de se pensar nisso na partida com a Alemanha, se pensou em ter a camiseta com a qual se venceu os alemães em 1986. Mas, infelizmente, a Alemanha (como a Holanda, peço licença pela brincadeira) você não vence só com a camiseta.

Resumindo, a única maneira na qual um recurso ou uma capacidade pode prover uma vantagem competitiva é se responder afirmativamente as quatro perguntas. Se não responder, só fica a esperança de mudar a resposta das perguntas para a copa em 2014. E de fato, o único time que respondeu afirmativamente foi o da Espanha.

O seguinte quadro resume as implicâncias das respostas às quatro perguntas:

Fonte: Adaptado pela Midas de J. Barney (2002) Gaining and Sustaining Competitive Advantage

Quais são as vantagens do modelo?

• Pode se relacionar com outros modelos como SWOT, benchmarking, cadeia de valor e oceanos azuis

• Tem foco no que a gerência pode fazer

• É integral

• Nova teoria com respeito ao crescimento e diversificação

Quais são as desvantagens?

• A ambigüidade causal existe também para determinar a importância dos recursos e capacidades. Em linguagem menos técnica, nem sempre está clara a importância dos recursos e capacidades.

• Ainda há pouco suporte empírico para o modelo

Aplicação da SESTA no modelo:

Situação: O modelo VRIO ajuda a tomar decisões de investimento e estratégicas e em sistemas de alerta antecipado

Enfoque temporal: O enfoque temporal da técnica inclui o presente e/ou futuro

Simplicidade de Explicação e Apresentação: Se o modelo VRIO for relacionado com a análise SWOT (Pontos Fortes e Pontos Fracos) é simples de compreender

Teste do bom senso: O modelo faz sentido para quem tem que desenhar a estratégia porque está acostumado a lidar com pontos fortes e pontos fracos

Âmbito de aplicação: O modelo pode ser usado com sucesso ao se analisar a empresa ou a concorrência

Tomara que o modelo VRIO fique mais conhecido e mais usado após a leitura deste artigo, porque é de muita utilidade em sistemas de alerta antecipado e no desenho da estratégia.

Abração,


Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone (Argentina): +54-11-4775-8983
Direct Phone (Brazil): +55-11-3010-1685

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¿Conviene Tener un Departamento de Inteligencia Competitiva?

Estimados,

Hoy tenemos la suerte de tener un aporte de Mario Esteban, Gerente de Innovación de Acciona. No tengo la suerte de conocer a Mario personalmente, pero ya lo siento mi amigo, porque hemos tenido conversaciones telefónicas, intercambiado mails, etc. (este post fue corregido levemente del original que hice para que quede más claro que yo no soy el autor, sino Mario Esteban, introduje esta corrección porque cuando lo leí hoy me di cuenta que no quedaba 100% claro y mi honestidad profesional hace que quiera que no queden dudas en este tipo de aspectos).

Mario ha hecho un estudio muy bueno (que aquí el mismo resume) acerca de si conviene tener un departamento de inteligencia competitiva. Bueno, menos charla y al resumen que hizo Mario sobre su propio artículo:

Michael Porter publicó en el año 1987 un estudio donde se investigaba el valor creado para el accionista de 3788 compras de empresas por parte de 33 grandes corporaciones diversificadas en el periodo 1950-1986. Sorprendentemente sólo el 26% de estas operaciones fueron exitosas ¿cómo es posible que empresas del tamaño de Exxon, P&G, Raytheon o General Electric fallen un 74% en sus operaciones corporativas?

Michael Porter esgrimía diversas razones, como por ejemplo: que el sector no era atractivo, que no se habían calibrado los costes de entrada en la nueva adquisición o que la empresa adquirida no mejoraba la competitividad en costes.

En definitiva lo escrito por Michael Porter se resume en que no usar la Inteligencia Competitiva hacía fracasar estas operaciones.

A mediados de los años ochenta Bill Smith, Jefe de Calidad de Motorola, diseñó una metodología de mejora de las operaciones en planta y calidad de los productos llamada Seis Sigma. Este proceso usaba un ciclo de inteligencia llamado DMAMC (definir objetivos, medir los datos, analizar los datos, mejorar los resultados y controlar el proceso). Esta metodología ha sido ampliamente utilizada por General Electric, 3M y Rolls Royce, entre otras empresa, con unos resultados típicos de 500.000 $ por proyecto.

También en los años ochenta numerosos países comenzaron a fomentar unidades de inteligencia competitiva con el objetivo de aumentar la competitividad de su economía. Son reseñables las iniciativas estatales de Suecia, Israel, Japón, Corea del Sur y Francia. Las iniciativas privadas llegaron pocos después, con la aparición de consultoras y grandes empresas con sus propias unidades de inteligencia.

Uno de los grandes problemas de aquellos que trabajamos en inteligencia competitiva es demostrar de manera clara e inequívoca, la rentabilidad de nuestro departamento. Los creyentes en la IC decimos que su uso permite tomar decisiones de manera más adecuada y evitar los riesgos y fallos. Evitar fallos, en el mundo empresarial, significa elegir las inversiones de mayor rentabilidad frente a otras menos ventajosas. En una empresa cotizada eso repercute en un mayor valor bursátil.

En el artículo ¿Por qué debo usar inteligencia competitiva en mi empresa? (Esteban, M. Inteligencia y Seguridad: Revista de análisis y prospectiva nº7, Dic 2009, pag 43-55) se hace un estudio sobre trece empresas que son reconocidas por su excelente función de IC, comparándolas con el índice Dow Jones de su sector en el periodo 31/1/2003 al 1/10/2009. Como promedio el índice Dow Jones se revalorizó un 29%, mientras que estas trece empresas se revalorizaron una media del 167% en el periodo. Los resultados obtenidos fueron:

Sólo una de las empresas de las trece estudiadas sólo una tiene un rendimiento por debajo de su índice bursátil de referencia

Como podemos ver las empresas que usan de manera intensiva la inteligencia competitiva (evitando riesgos y mejorando el rendimiento de las inversiones realizadas) tienen un rendimiento por encima del promedio de las empresas. O sea que, respondiendo a la pregunta inicial, conviene tener un departamento de inteligencia competitiva en su empresa.

Ahora querido lector, me atrevo a sumar si es que tu empresa no tiene un departamento de inteligencia competitiva. ¿Qué estás esperando para tenerlo?

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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Conferência de Inteligência Competitiva no Brasil

Caros leitores do Brasil,

Queria lhes informar que em Abril (entre os dias 5 e 7) haverá em São Paulo uma conferência sobre IC, onde se palestrará acerca de jogos de guerra, oceanos azuis, o papel da inteligência competitiva na determinação da estratégia, etc.

Além de ser palestrante em uma oficina de jogos de guerra nessa conferência achei o programa bem interessante e acredito que vale a pena dar uma conferida e, se tiver orçamento, participar.

O programa completo está disponível em:

http://www.ibcbrasil.com.br/ic

Tomara possa encontrar alguém dos leitores do blog na conferência. Quem tiver interesse em participar por gentileza me avisa, porque como palestrante posso outorgar um desconto para as pessoas que conheço.

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez
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Fatores Críticos de Sucesso

Caros leitores,
Hoje saiu publicado um artigo meu no site da Metaanálise.

Neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, fala sobre o modelo para se analisar a empresa, a indústria e a concorrência.

Os fatores críticos de sucesso são fatores que representam uma condição necessária para o sucesso em um setor determinado ou indústria específica.

Além disso, os fatores críticos de sucesso dependem da estratégia utilizada pela companhia. Por exemplo, não deveriam ser os mesmos para um líder de custo e para um líder em diferenciação, já que os fatores que levam ao sucesso são diferentes.

Há três maneiras para determiná-los:
• Dedução (em base às necessidades dos clientes, a estratégia da empresa e o ciclo de vida do produto)
• Comparação entre empresas ganhadoras e perdedoras
• Pergunta aos participantes da indústria (distribuidores, clientes ou canal e concorrentes)

A maneira lógica é utilizar os três métodos nessa ordem, já que a dedução e a comparação servem para avaliar melhor as respostas dos participantes da indústria. De fato, pode se dizer que a dedução também é a base para encontrar os diferencias entre empresas ganhadoras e perdedoras.

Na minha experiência utilizando esta metodologia, o que acontece quando perguntamos sobre os fatores críticos de sucesso em uma indústria é que haverá muitas respostas similares e algumas que não entrarão nessa média. As respostas que não entrarão na média serão as de empresas que ou têm um desempenho muito melhor do que a média ou das empresas que têm uma performance muito pior do que a média. Isso acontece porque as empresas se focam nos fatores críticos de sucesso para sua estratégia e, portanto, geram diferencias de desempenho.

Qual é a utilidade do modelo de fatores críticos de sucesso?

A principal utilidade deste modelo é a de focalizar os esforços da companhia em algumas áreas críticas para a concorrência.

Em alguns casos é possível obter uma performance superior ao concentrar os recursos em um número determinado de fatores, especialmente na liderança em diferenciação.

Porém é preciso cuidado, já que os fatores críticos do sucesso variam pelo ciclo de vida do produto e a imitação dos competidores

Quais são os pontos fortes dos fatores críticos de sucesso?

Os principais pontos fortes do modelo dos fatores críticos de sucesso são:

• Obriga a identificar os fatores nos quais se focar
• Fácil compreensão para a gerencia/diretoria, que está acostumada a se focar
• A incorporação dos fatores críticos de sucesso na tomada de decisão é simples
• Pode se relacionar com outras metodologias mais conhecidas como, por exemplo, a análise SWOT.

Quais são os pontos fracos dos fatores críticos de sucesso?

Os principais pontos fracos do modelo são:

• Normalmente existe ambigüidade de causa (ou seja, não está claro quais são as razões pela quais as empresas são bem sucedidas)
• Dependem de com quem você fale na empresa (por exemplo, o engenheiro dirá algum aspecto da engenharia, o comercial dirá marca ou algum aspecto comercial)
• Dependem do analista e sua experiência na indústria

Aplicação da SESTA no modelo:

Situação: O modelo de fatores críticos de sucesso é de utilidade em decisões estratégicas e planejamento estratégico.

Enfoque temporal: Este modelo tem maior utilidade no presente e/ou no futuro.

Simplicidade de Explicação e Apresentação: O modelo é muito fácil de ser compreendido pela alta gerência.

Teste do bom senso: Qualquer um entende a necessidade de foco.

Âmbito de aplicação: Os fatores críticos de sucesso são bem sucedidos para analisar a indústria ou o mercado.

Acredito que os leitores terão uma idéia básica sobre o modelo de análise de fatores críticos de sucesso após a leitura deste artigo.

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez

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Saludos de Navidad y Año Nuevo

(Para mensagem em português por gentileza ler no final)

Texto en español:

Estimados,

He estado súper-ocupado con viajes a USA y a Brasil por lo que no he podido escribir en el último mes.

Sin embargo, no quería dejar pasar la oportunidad de desearle felices fiestas a los lectores del blog y hacer las veces de Papá Noel. El lector o la lectora del blog que lo desee puede recibir como presente un artículo donde explico, junto a Fede Ast, cómo refinar la estrategia a través del análisis del competidor. Este artículo fue publicado en la prestigiosa INCAE Business Review. INCAE es una de las escuelas de negocios líderes en América Latina y es la única que tiene profesores que colaboran con el profesor Michael Porter en su instituto en la Harvard University.

Para recibirlo deben enviar un mail a graciela_garcia @ midasconsulting.com.ar con el asunto: "Artículo INCAE" indicando si quieren ser parte de nuestra base de datos para envíos como el mencionado. Si desean ser parte de nuestra base de datos necesitamos que nos mencionen:

Nombre, Empresa, Industria y Puesto

Espero que les sea útil e interesante.

Felices fiestas a todos!

Texto em português:

Caros,

Esteve super - ocupado com viagens para USA e o Brasil e fiquei sem tempo para escrever no último mês.
Porem, não queria deixar passar a oportunidade de desejar aos leitores felizes festas e jogar o rol de Papai Noel. O leitor ou a leitora do blog que o deseje pode receber como presente um artigo onde explico, junto com Fede Ast, como refinar a estratégia a través da análise do concorrente. Este artigo fue publicado na prestigiosa INCAE Business Review. INCAE é uma das escolas de negócios líderes na América Latina e é a única que tem professores que colaboram com o professor Michael Porter em seu instituto na Harvard University.
Para receber o artigo devem enviar um e-mail para graciela_garcia @ midasconsulting.com.ar com o assunto "Artículo INCAE (tradução para o português)" indicando se querem ser parte de nossa base de dados para envios como o mencionado. Se desejarem ser parte de nossa base de dados necessitamos os seguintes dados:

Nome, Empresa, Industria e Posição

Espero que o artigo seja útil e interessante para vocês.

Felizes festas a todos!

Lic Adrian Alvarez

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Grupos estratégicos na aplicação prática

Caros leitores,

Vou copiar (e editar um pouco) un artigo meu sobre a prática dos grupos estratégicos que saiu publicado no site da Metaanálise http://www.metaanalise.com.br/

Neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, mostra a aplicação prática, na indústria de refrigerantes, dos grupos estratégicos.

Em um artigo anterior falei sobre as definições dos grupos estratégicos, os usos, etc. Neste artigo, veremos a aplicação prática, na indústria de refrigerantes, dos grupos estratégicos.

Principais Passos:

Os principais passos para fazer uma análise de grupos estratégicos são:

1. Identificar as variáveis chaves da concorrência (fatores críticos de sucesso que veremos em mais um artigo)

2. Determinar os concorrentes a serem analisadas (por exemplo, com os concorrentes que têm os mesmos clientes e os que têm as mesmas capacidades)

3. Tomar as variáveis de pares (eixos) que não tenham uma alta correlação entre eles para que tenha poder de explicação.

4. Pôr as empresas da indústria sobre as variáveis

5. Determinar as vendas de cada empresa para poder alocar um peso a cada grupo

6. Nomear os grupos

7. Determinar a direção em que estão indo os distintos grupos

8. Tirar conclusões do mapa para recomendar estratégias

Na indústria de refrigerantes, por exemplo, poderia se fazer o seguinte mapa de grupos estratégicos:

Explicação:

O tamanho dos círculos representa o tamanho do negócio de cada grupo estratégico e as flechas a direção para onde se moverão os grupos.

As multinacionais como Coca-Cola e Pepsi tem uma distribuição nacional e ficarão assim (a Schin está incluída entre as multis porque tem características similares). Além disso, provavelmente desenvolverão produtos para a classe C com preços mais adaptados para estes consumidores. Como o gráfico que temos aqui não é dinâmico, não podemos ver que o tamanho do grupo das multinacionais crescerá por duas razoes:

a) A expansão por desenvolvimento de produtos para a classe C

b) Maior poder de compra dos consumidores para que eles consumam mais produtos Premium

As regionais como a Frevo, por exemplo, têm alcance regional, mas a tendência é que, as mais bem sucedidas delas, tenham abrangência nacional. Acredito que o preço não deverá ter mudanças significativas, porque a sua força de marca não lhes permitiria concorrer com as multinacionais. O tamanho deste grupo também deveria crescer porque um maior nível de compra faria os consumidores migrarem das tubaínas para estas marcas, mas seria menor que o crescimento das multinacionais, porque sentiriam a concorrência dos produtos das multinacionais desenvolvidos para a classe C.

As tubaínas melhor sucedidas se converterão em regionais e o grupo diminuirá de tamanho pela concorrência de empresas regionais, que entrarão em seus mercados com produtos de preço baixo e médio e investimentos em propaganda, e pela concorrência de produtos desenvolvidos para a classe C pelas multinacionais.

O mapa que vimos anteriormente foi só um dos que podem ser feitos. De fato, os grupos estratégicos têm maior utilidade quando se fazem vários mapas, já que, dessa maneira, a compreensão da indústria e sua provável evolução melhoram consideravelmente.

Mais um mapa da indústria de refrigerantes é o seguinte:

Tomara estes exemplos serviram para melhorar o nível de compreensão deste modelo de análise e incremente o uso deste modelo.

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez
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Encuesta Sobre Previsión del Comportamiento de Competidores

Estimados,

Quería pedirles si pueden completar la encuesta acerca de la previsión del comportamiento de los competidores. En español tengo 27 respuestas y necesitaría 30, o sea, estamos a 3 de la meta!!

De Brasil y Portugal tengo 60!! Así que por lo menos quiero que lleguemos a la mitad

Sólo lleva 15 minutos completarla en el siguiente link:

http://www.kwiksurveys.com/online-survey.php?surveyID=KKNOOI_83927d59

Les agradezco la colaboración!

Un abrazo,

Lic Adrian Alvarez
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Encuesta Sobre Previsión del Comportamiento de Competidores

Estimados,

Quería pedirles si pueden completar la encuesta acerca de la previsión del comportamiento de los competidores. En español tengo 26 respuestas y necesitaría 30, o sea, estamos a 4 de la meta!!

Sólo lleva 15 minutos completarla en el siguiente link:

http://www.kwiksurveys.com/online-survey.php?surveyID=KKNOOI_83927d59

Les agradezco la colaboración!

Un abrazo,

Lic Adrian Alvarez

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Encuesta Sobre Previsión del Comportamiento de Competidores

Estimados,

Estoy realizando una corta encuesta acerca de las maneras en las que las empresas preven (si es que lo hacen), en la práctica, el comportamiento de los competidores y la importancia que le asignan a esta tarea. Aunque no lo hagan es bueno que respondan un par de preguntas (son sólo tres o cuatro) ya que nos posibilita sacarnos el sesgo de tener sólo empresas que preven el comportamiento:

Para completar la encuesta en español por favor clique ir a

http://www.kwiksurveys.com/online-survey.php?surveyID=KKNOOI_83927d59

Se você falar português a pode pré-encher a pesquisa em:

http://www.kwiksurveys.com/online-survey.php?surveyID=KKOKOF_ac98af71

De esa manera me ayudarán a sacar conclusiones un poco más amplias que las que tengo con mis propios clientes y alumnos.

Completar la encuesta no lleva más de 10 o 15 minutos (son 15 preguntas con 11 multiple choice, 2 con solamente datos de contacto en caso que los quieran responder y sólo 2 con respuesta abierta). La razón por la cual estoy realizando esta encuesta es que estoy escribiendo un artículo al respecto para una revista académica.

Ninguna de las preguntas requiere aportar datos sensitivos acerca de la empresa en la cual trabajan, por lo que no existe una barrera para responder desde ese punto de vista.

Obviamente quienes contesten y dejen su email en la encuesta recibirán un resumen de la encuesta y el artículo que escribiremos.

Creo que es justo decir que estoy probando el siguiente software porque es bastante sencillo de utilizar y además es gratis. Así que vamos a darle publicidad al software porque creo que lo merece.

http://www.kwiksurveys.com/

Cordiales saludos y muchas gracias a los que completen la encuesta.

Lic Adrian Alvarez
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Conferencias y Seminarios en Colombia, Brasil y Chile

Estimados,

Hay conferencias en América Latina, creo que son las últimas del año! Así que a romper el chanchito e intentar asistir!

En Chile, los amigos de SCAN organizan su cuarta conferencia anual, bajo el título:

“Compitiendo con Información e Inteligencia”

El seminario se realizará el día Jueves 11 de Noviembre de 2010, a las 8:45 horas en: Salón Aconcagua – Hotel Director, Vitacura 3600, Santiago y es libre y gratuito.

Para detalles sobre el programa y los ponentes:

http://www.emma.cl/cgi-bin/eventos.pl?BRSPLVBROQR_97EOJ_84JU_8bPOWKUPUDVP

Para inscripciones visitar:

http://www.emma.cl/cgi-bin/eventos.pl?YFZFLB8IEHH_8eRM_84OJ_8aKHIMMLSIKO

Además Peter Jähne que es un excelente expositor y a quien tuve el placer de conocer en la conferencia de SCIP en Sao Paulo brindará cursos en dos ciudades Bogotá y Sao Paulo (ambos cursos son con costo):

1) En Bogotá en el Hotel JW Marriott el 15, 16 y 17 de Noviembre (son dos cursos) bajo el título:

Descifrar los Posibles Escenarios del Futuro con Inteligencia Competitiva, CREAR, DEFINIR, GUIAR Y AUDITAR ESTRATEGIAS

Un curso tratará del nivel estratégico y otro el operacional.
2) En Sao Paulo el 24 y 25 de Noviembre en el Hotel Radisson bajo el título:

Behavioural & Neuro-scientific drivers for Future-oriented & Minimal Bias ANALYTICAL THINKING & DECISION-MAKING

Learning Objectives

• Principles for guiding realistic & accurate information in numerical, textual & visuals formats
• Encourage thinking about thinking processes from an analytical perspective
• Instil a behaviour for unbiased-oriented thinking
• Educate about the consequences of analytical failures
 
Para mayores informaciones sobre los cursos de Peter por favor contactar con el mismo en
peter@questcorridor.com

Espero que la información sobre conferencias y cursos les haya sido de utilidad.

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
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Artigo Sobre Grupos Estratégicos na Metaanálise

Caros leitores,

A Metaanalise publicou mais um artigo meu sobre grupos estratégicos. A continuação o artigo, tomara seja de interesse para vocês.

Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, explica como funciona o modelo utilizado para se analisar indústrias onde existem muitos concorrentes.

Um modelo para analisar indústrias onde há muitos concorrentes

Não importa onde eu dê conferências (Argentina, Brasil, Panamá, Chile, etc.), também não importa a quem eu dê aulas (militares, alunos de MBA, empresários, gerentes, etc.), normalmente ninguém sabe o que são os grupos estratégicos.

Na verdade, isto é lamentável, já que se trata de um conceito útil para analisar uma indústria e suas tendências, especialmente quando há muitos concorrentes. Portanto, vamos tratar deste tema no presente artigo.

Os grupos estratégicos foram o tema da tese doutoral de Hunt, em 1972, e se popularizaram graças ao livro ‘Estratégia Competitiva’, de Michael Porter.

Vejamos, então, de que se tratam os grupos estratégicos:

Os grupos estratégicos são um conjunto de companhias de uma mesma indústria que seguem estratégias similares em alguns sentidos (por exemplo, as empresas multinacionais de refrigerantes seguem estratégias similares em relação à distribuição, já que usam engarrafadoras, preço alto, alto investimento em propaganda e produto, normalmente têm os mesmos sabores e embases; as tubaínas, por seu lado. também seguem estratégias similares).

Mas, por que surgem os grupos estratégicos?

Os grupos estratégicos surgem, em geral, porque:

• Existem objetivos similares
• Existem capacidades parecidas
• Existem pressupostos símiles
• Tempos de entrada no mercado equivalentes
• Historias análogas

Esses aspectos fazem com que as estratégias de um grupo de empresas resultem similares em alguns aspectos.

Ok, já sabemos porque surgem, mas para que serve determinar os grupos estratégicos?

A utilidade dos grupos estratégicos se manifesta onde há muitos concorrentes, já que facilita tirar conclusões na análise de:

• Setores industriais
• Cenários
• Diferencias em rentabilidade
• Quatro cantos

Obviamente nestas análises se perde precisão, já que ao focarmos no que as empresas têm de similar para colocá-las em grupos estratégicos, perdemos no nível de detalhamento no que faz com que cada empresa seja diferente. Mas, o beneficio é que podemos compreender melhor o que sucede no setor industrial, cenário, etc., ao focarmos só nos grupos estratégicos.

Quais as vantagens de se trabalhar com grupos estratégicos?

Os grupos estratégicos são um conceito muito fácil de compreender, ao menos em minha experiência com alunos, empresários e gerentes. Além disso, são muito gráficos, já que pode se fazer mapas de grupos estratégicos, nos quais fica clara a posição dos grupos em una serie de variáveis estratégicas e para onde podem evoluir.

Outra grande vantagem é que, nos mapas, resume-se uma grande quantidade de informação, o que torna mais fácil a compreensão da situação e as conclusões.

Quais são as desvantagens da técnica?

A primeira e principal é que depende do analista, já que é ele quem, por exemplo, determina as variáveis que definem os grupos.

Além disso, os grupos estratégicos não contemplam, de maneira específica, as variáveis do entorno como tendências socioeconômicas, legais, médio-ambientais, etc. Em suma, é um modelo centrado na oferta, mais que na demanda.

Algumas das variáveis necessárias para a realização dos mapas, como por exemplo, vendas ou rentabilidade, nem sempre são fáceis de se obter. Finalmente, como praticamente todas as técnicas de análise, os grupos estratégicos dão uma ilusão de certeza.

Aplicação da SESTA no modelo:


Situação: Os grupos estratégicos servem na escolha do grupo em que se quer concorrer, análise de estratégia, cenários, quatro cantos, análise de riscos, análise de rentabilidade e na determinação de concorrentes (normalmente se concorre mais com os membros do mesmo grupo, porque as estratégias são similares).

Enfoque temporal: Os grupos estratégicos são utilizados normalmente para se analisar o presente ou o futuro, mas pode ser usado também para se analisar o passado e sua evolução.

Simplicidade de Explicação e Apresentação: O modelo é muito fácil de compreender pela sua gráfica

Teste do bom senso: Nas situações mencionadas, seu uso é muito adequado e faz sentido para as pessoas as quais se apresentam

Âmbito de aplicação: Os grupos estratégicos são bem sucedidos para analisar a indústria ou o mercado

Grande abraço,
Lic Adrian Alvarez
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Jornada de Juegos de Guerra/War Games en CAECE

Hola,

Hoy vamos a hacer un poco de autopromoción de una jornada que haremos con Laura Giacosa en CAECE.

Los juegos de guerra son la metodología más innovadora y efectiva para determinar las posibles reacciones de los competidores y otros actores que pueden tener un impacto significativo en la performance de la empresa. Prácticamente no hay blockbuster global que se lance sin realizar un ejercicio de wargaming para afinar la estrategia de lanzamiento. Los juegos de guerra además son utilizados ante cambios importantes en el escenario, expiración de patentes o modificaciones importantes.

Un juego de guerra es un ejercicio de simulación de una situación de negocios, donde diferentes equipos representan a los principales jugadores del mercado: la propia empresa, los competidores clave y los clientes, con el fin de tratar de anticipar sus acciones y reacciones, así como su posible impacto en el desempeño de la empresa para luego afinar la estrategia para que resulte más exitosa

Cuando: Jueves 16 de NOVIEMBRE de 9 a 18 hs
Costo: $250.-

Agenda
_ Que son y como funcionan los Juegos de Guerra ( 2 hs. )
_ Que son y como funcionan los Playbooks – Análisis de los Playbooks para el ejercicio (1 hs)
_ Tiempo para lectura de los Playbooks y planillas para organizar la info (2 hs)
_ Desarrollo del juego de guerra (3 hs)

Informes e inscripción:

Universidad Caece
Junín 516. Ciudad de Buenos Aires
Teléfono: 5252-2812 5252-2812 (de 14 a 18 hs)
eroisen@caece.edu.ar
http://www.caece.edu.ar/

Saludos,

Lic Adrian Alvarez
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Conferencia en San Pablo

Hola,

Hoy voy a escribir en español, hace bastante que vengo escribiendo en portugués, así que es justo que esta entrada sea en español.

Hoy solamente será de fotos, para que vean lo bien que nos fue en la conferencia de SCIP. Las fotos son cortesía de Yvelise Tonon (yo ya no llevo máquina de fotos a las conferencias porque sé que Yve tiene ;))

Acá hablando de puntos ciegos, si se fijan los asistentes parece que estuvieran prestando atención

 Acá el amigo Ito haciendo alguna pregunta, parece que fue algo gracioso porque la gente se está riendo...

 Acá parece que estoy diciendo... ¿Qué estarán pensando? ;)

Haciendo que Lenny Fuld le firme un autógrafo en un libro a Yvelise

Quizás una de las mejores partes de las conferencias es que uno se encuentra con amigos de todo el mundo con los cuales muchas veces no hay tiempo de encontrarse... Eso me parece fantástico, aunque es bastante exigente porque las conferencias comienzan temprano y luego las cenas con los amigos terminan tarde.. Por lo que normalmente termino acabado después de una conferencia!
Bueno, eso es todo por hoy, espero que les haya gustado.

Lic Adrian Alvarez
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Resumen de Palestra de Pontos Cegos

Oi,

A continuanção um resumo de Fausto Fernandes sobre a palestra que eu fiz na conferência da SCIP. Na Metaanálise estão fazendo mini-resumos de toda a conferência, acredito que vale a pena visitar o site deles para conferir.
“Como detectar e evitar pontos cegos” foi o tema do painel de Adrian Alvarez, sócio da Midas Consulting, no 2° SCIP Latin America Competititve Intelligence Summit. Segundo ele, um ponto cego é quando o profissional vê uma realidade de maneira superficial.

O painelista deu o exemplo do sapo na água fervente para ilustrar como os ‘blindspots’ nascem e crescem sem serem notados pela empresa. “Se um sapo for colocado em uma panela com água fervente ele irá saltar até que consiga sair, pois percebe o calor imediatamente. Porém, se um sapo for colocado em uma panela com água fria ele certamente morrerá, pois a mudança de calor é gradual e sua percepção não é a mesma quando imerso em água fervente”.

Esta analogia explica a situação em uma empresa com relação aos pontos cegos. Quando ocorrem grandes e rápidas mudanças no ambiente, a maioria das empresas a percebem, mas há inúmeras mudanças que acontecem no dia a dia e que não são percebidas porque a diretoria, assim como o sapo, acostuma-se com a alteração gradual da temperatura da água (meio ambiente competitivo).

Segundo ele, as causas dos pontos cegos são suposições inválidas, visão limitada, excesso de confiança, entre outros fatores. “Para detectar tais pontos, a empresa deve listar quais seus itens fortes e fracos, preparar matriz, indicar mais de uma hipótese para cada e avaliar a robustez”, orientou.

Alvarez também afirmou que os profissionais devem lidar com os pontos cegos de modo defensivo e ofensivo. No primeiro caso, para diminuir erros estratégicos e no segundo para aproveitar os pontos dos concorrentes.

Além de trabalhar nessas questões, os profissionais da área de IC são indicados a conversar com clientes sensíveis ao preço, manter contato com os pioneiros e também entrevistar quem não é cliente para saber as razões de tal fato e, com isso, melhorar seus pontos fracos. Além disso, devem analisar os concorrentes que crescem rápido e observar as diferentes visões de mercado.

“É muito difícil tirar 100% dos pontos cegos, já que são difíceis de serem detectados. Todas as empresas têm, e um grande grau de humildade é exigido para encontrá-los e superá-los”, finalizou.

Lic Adrian Alvarez

Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone (Argentina): +54-11-4775-8983
Direct Phone (Brazil): +55-11-3010-1685
http://www.midasconsulting.com.ar/

Pontos Cegos e o Profissional de Inteligência Competitiva

Ainda em São Paulo, no aeroporto esperando o meu vôo quando escrevi este post.

Acredito que a conferência da SCIP foi muito boa, as pessoas com as quais falei ficaram contentes, o número de assistentes subiu de 100 para 120, os patrocinadores ficaram contentes, os palestrantes também estiveram satisfeitos.

Fico pensando porem, talvez seja fanático mesmo, mas sei lá, será que a gente tem ponto cego com isso lá? Será que temos muito que melhorar ainda (eu fiz a minha análise e temos algumas áreas de melhora, sempre tem, mas fico pensando nisso).

Ainda tenho que fazer a análise para ver se na verdade temos pontos cegos, mas nestes dias, recebi montes de emails onde me falavam (como reação a minha palestra lá), você teria que vir para minha empresa, a alta direção tem montes de pontos cegos. Aconteceu isso ou aquilo e eles não se dão conta. O que acontece com eles?

Mas isso é normal mesmo, se eles souberam, então não seriam pontos cegos mesmo.

Uma conversa que tivermos ontem com o amigo Fernando de Almeida que parece levantou polêmica na conferência foi que ele mencionou (e eu concordo) que o analista de inteligência apresenta, como não pode ser de outra maneira, a sua versão da história. Ou seja, o analista também tem vieses, problemas de percepção, etc. e tem ponto cego também. Não existe o analista perfeito, nem mesmo eu que sou argentino ;)

Mas por que é que quem tem maior probabilidade de ter ponto cego é quem está no topo da organização?

O que acontece é que o profissional de inteligência e na verdade uma boa quantidade de profissionais da gerencia média estão muito mais perto do mercado e outros stakeholders e, portanto, tem menos probabilidade de ter ponto cego, porque eles falam (ou deveriam falar) freqüentemente com os diferentes stakeholders da empresa de maneira devieram ter menos problemas com os pontos cegos. Quem está no topo, normalmente não fala com os principais stakeholders de maneira freqüente.

Mas, são os profissionais de IC imunes mesmo aos pontos cegos?

Acho que infelizmente não. Tudo o mundo é sujeito a vieses de confirmação (de fato o processo do KIT e as hipóteses que você tem no começo do ciclo fazem que isso tenha altas probabilidades de acontecer).

Tudo mundo também é sujeito á ter vieses de avaliação (o analista tem mais probabilidade de fato porque ele está no dia a dia então tem mais em mente os fatos mais próximos). O tomador de decisão, porem, não está tão atado ao viés de avaliação, porque ele tem (ou deveria ter) uma mirada de maior prazo.

E esses são só alguns exemplinhos dos que nós podemos ter.

Mas como é que solucionamos esses problemas com os vieses e os pontos cegos, como falei na minha palestra a maneira é se focar no que nós acreditamos são os nossos pontos fortes e pontos fracos, as nossas vantagens competitivas e os mesmos pontos dos nossos concorrentes, porque lá é onde podemos sofrer o maior dano.

Mas um tema é que os concorrentes nem sempre são os suspeitos de sempre. Por exemplo, quem é o principal concorrente da Bombril os caras que fazem os mesmos produtos que ela ou os fabricantes de panelas que usam cada vez mais teflon e fazem, portanto, supérfluo o seu produto?

Concordo com o Edson Ito que o bom profissional de IC tem que ter um baixo ego, mas o que eu percebo também é que muitos pensam que eles têm a verdade absoluta e acredito que tem que haver mais humildade e considerar que só temos uma versão da realidade. Coitado que esse conselho de humildade venha de um argentino, né?

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone (Argentina): +54-11-4775-8983
Direct Phone (Brazil): +55-11-3010-1685
http://www.midasconsulting.com.ar/