Juegos de Guerra y Guerra de Precios

Hola,


Sigo sin tiempo, pero bueno, hoy quería cortito contar un caso muy interesante que leí hace poco. Quien esté interesado en innovaciones disruptivas, me parece que tiene que consultar el site de Christian Sandström http://www.christiansandstrom.org/disruptivestories.php porque tiene una serie de estudios muy interesante acerca de este tipo de disrupciones y el estudio de la industria fotográfica me parece súper-completo, ya que se puede apreciar cómo reaccionaron a la digitalización de la fotografía los actores más importantes de la industria.

Allí también está la historia de la guerra de precios entre Fuji y Kodak y cómo Kodak perdió participación de mercado, mi conclusión es por no haber hecho un juego de guerra, porque no pensó lo que Fuji iba a hacer luego de ser exitosa con una nueva táctica. Veamos un resumen del caso (el caso completo lo pueden ver en http://www.slideshare.net/Christiansandstrom/the-kodak-fuji-price-war ):

• En la segunda mitad de los 90 CostCo, un gran discounter de EE.UU., cambió a Fuji por Kodak.

• El resultado fue que Fuji se quedó con un gran stock, por lo que se vio obligado a bajar los precios hasta el 50% del de Kodak (normalmente estaba 20% menos).

• El market share de Fuji comenzó a incrementarse considerablemente como resultado de este descuento.

• Entonces, a pesar de haberse desprendido del stock excedente, Fuji se dio cuenta que con precios 50% más bajos que Kodak podía ganar market share. Al final de cuentas, era como un sampling gigante, ya que los clientes que probaban Fuji se daban cuenta que la diferencia, si es que la había, no era tan grande y el costo era significativamente más bajo.

• Además, Fuji atacó con publicidad, es slogan sería “tus fotos deben ser nostálgicas, la publicidad de tu rollo no”. Además hacía publicidades de acuerdo a la estación y ganaba share. O sea, no sólo bajó los precios, sino que subió el conocimiento de marca.

• Kodak entonces se vio obligada a bajar sus precios y a despedir 19,000 empleados en 1997, con lo que pudo detener su caída en participación de mercado.

• Como Fuji no tenía nada que ganar en el nuevo nivel de precios y no podía disminuirlos aún más (acuérdense que había aumentado también la publicidad), ambas compañías volvieron al nivel de precios anterior (el alto) y la guerra de precios llegó a su fin.

• Si bien los precios retornaron a su nivel anterior, la participación de mercado de Kodak no volvió a ser la misma, porque Fuji seguía siendo más barata y brindaba una performance, a los ojos de los consumidores, similar.

¿Cómo podría haber cambiado esto si Kodak hubiese hecho un juego de guerra?

Si hubiese hecho un juego de guerra se tendría que haber dado cuenta que Fuji no se iba a quedar sin hacer nada con ese stock excedente por la pérdida de CostCo. Cuando una empresa tiene stock excedente con fecha de vencimiento, especialmente en USA donde internamente se cargan costos financieros al inventario, el competidor bajará el precio para deshacerse del stock excedente. Sería muy raro que no lo hiciera.

Entonces Kodak debía contar con eso y debía haber bajado los precios temporalmente antes de que el sampling comience a funcionar. De hecho, el sampling no funcionó por el stock excedente, sino por lo que vino después. Evidentemente el stock excedente liquidado en definitiva sólo compensaba las ventas realizadas por CostCo, lo que hizo que Kodak perdiera participación luego fue la continuación de la política.

En definitiva, Kodak le enseñó a Fují que el mercado se dejaba influenciar por precio. Creo que ese también fue un punto ciego de Kodak, pero también sé que, Midas al menso, realiza un ejercicio para sacar los puntos ciegos de la compañía cuando realiza sus juegos de guerra.

Creo que en este caso queda claramente explicitado por qué es importante pensar dos o tres jugadas posteriores a la que estamos haciendo en este momento para ser exitosos en el mercado. Si necesitan hacer un juego de guerra, obviamente ya saben que pueden consultar a http://www.midasconsulting.com.ar/

Cordiales saludos,

Adrian Alvarez

Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone: +54-11-4775-8983
http://www.midasconsulting.com.ar/

Encontrando expertos en IC

Hola,

Antes que nada quería felicitar a los españoles por la conquista de la Eurocopa. Vi por televisión la recepción a su selección y realmente fue, para decirlo en español, ¡ A-CO-JO-NAN-TE !

Me emocioné hasta yo que no soy español!

Vamos a lo que les quería contar, hace poco tuve un día digamos de mantenimiento, hice la presentación de un borrador final de un proyecto y una entrevista para un estudio que hacemos todos los años. Tengo que decir que todo me llevó más tiempo del necesario. De hecho, en esas dos cosas, que debieran llevar 2 horas en total, ocupé 6.

O sea, muy mal desde el punto de vista de manejo de tiempos. Aunque la verdad es que me sirvieron para afianzar las relaciones con clientes, fuentes y reírme un buen rato, porque las conversaciones fueron muy fructíferas desde el punto de vista personal. Entonces fue tiempo bien invertido. Un tema que siempre les digo a mis alumnos es que con las fuentes uno no puede hacer una transacción comercial. Es decir, ya saqué los datos que necesitaba, chau, nos vemos la próxima. Muchas veces, sino siempre, hay que escuchar cosas en las cuales uno no tiene un interés directo porque de esa manera afianza la relación.

Quiero compartir con Uds una anécdota de esas dos largas charlas. El director financiero de una empresa a la que visite me comentó cómo, para que le instalaran el teléfono en la fecha en la que le prometieron tuvo que hacer inteligencia sobre el gerente general de la telefónica. Parece mentira ¿no?

Vamos a la anécdota. Esta gente comenzaba a operar su propia empresa después de haber trabajado una buena cantidad de años en multinacionales. Créanme, es toda una diferencia y sé por qué se los digo.

Para ver con qué compañía operaban hicieron una licitación y se la otorgaron a la empresa con menor plazo de entrega. El tema es que esta empresa no cumplía. En esta época creo que el lector comprenderá que ninguna empresa puede operar sin Internet, teléfono, etc. Entonces, esta gente estaba desesperada. Hablaron con todas las personas posibles en la compañía de teléfonos e hicieron todos los reclamos posibles, pero como ocurre en muchos de estos casos no pasa nada (como dato adicional puedo decir que la tía de mi mujer está hace más de 20 días sin teléfono a pesar que le dijeron 20 veces que se lo iban a arreglar en breve, igualmente la definición de breve depende del interlocutor).

El Director Financiero, entonces, decidió que tenía que hablar con el Gerente General de la telefónica para ver si le solucionaban el problema, porque ya había agotado todas las instancias. Entonces comenzó a averiguar en Internet, revistas, amigos, etc. Los grupos de afinidad que tenía esta persona e hizo una lista y un speech como para hacer el entre con el Gerente General de la telefónica y luego poder explicarle que necesitaba el servicio.

Pues bien, hasta ahí bastante buen profesional de inteligencia competitiva, pero lo mejor estaba por venir. Este buen hombre, que la verdad si no era Director Financiero de esa empresa le ofrecía trabajo, tuvo que hablar con la secretaria y le dejó entrever que era habitué del circulo del Gerente General. Pues bien, la convenció y consiguió que el Gerente General le devolviera la llamada. Luego de conversar un rato le comentó el problema que tenía y le pidió ver si le solucionaban el problema. Obviamente al otro día tenía teléfono, Internet, etc.

Como decimos en la Argentina. El Director Financiero era todo un capo de la IC.

Lecciones aprendidas:

A veces nuestras habilidades pueden servirnos para otros fines, como conseguir que nos solucionen problemas mundanos como el que les comenté. Aunque ni de casualidad pienso tomarme el trabajo de averiguar cosas del Gerente General de la compañía telefónica de la tía de mi mujer.

Hay talentos ocultos en la organización. Este señor, sin ser un especialista era un verdadero profesional de la IC. Les puedo asegurar que no somos muchos los que podemos conseguir ese tipo de entrevista/atención.

Lamentablemente esta persona utiliza esas habilidades solamente en casos extremos. De todas maneras, podemos decir que no es rentable para el utilizar esas habilidades sino en casos extremos.

Una cosa que me llamó la atención de esta empresa, que es bastante exitosa por cierto (llegarán en tres años de cero a 20 millones de dólares de facturación), como comparten información y cómo analizan la información y los escenarios de manera informal en la Alta Gerencia. Yo tuve una reunión con los Directores Ejecutivo, Comercial y Financiero y la verdad es que me pareció que si bien no tienen un depto de IC, lo hacen bastante bien.

¿Alguien tiene algún comentario o experiencia similar?

Saludos,

Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
+54-11-4775-8983
www.midasconsulting.com.ar

Regalos de Páscuas

Hola,

El conejo de páscuas vino a casa y dejó los siguientes regalos:

Material para los que saben inglés:

Artículo de Day y Shoemaker sobre peripheral vision (otro nombre para early warning)

http://www.viewswire.com/report_dl.asp?mode=fi&fi=442990029.PDF

Libro haciendo la conexión entre investigación de mercado e inteligencia competitiva

http://xuploading.com/xus/index.php?page=main&id=1a47b1615&name=Qualitative_Research_in_Intelligence_and_Marketing.rar

Caso sobre P&G hace varios años con el fin de enseñar los tratos éticos en IC:

http://www.imakenews.com/eletra/gow.cfm?z=scip2%2C249087%2Cb3wr0Pk4%2C2181743%2CbcljygL

Tengo que agradecer a Bonnie Hohhof que escribe SCIP On Line, de donde saqué este material.

También vamos a poner otra conferencia, esta vez en Brasil, entre el 1 y el 3 de Abril, donde exponen Rainer Michaeli, quien me hace hablar alemán cada vez que lo encuentro y me hace mantener vivo ese idioma y quien me hizo escribir también un artículo de IC en la lengua de Goethe y Paulo Franklin de Abreu. Para más detalles:

http://www.iqpcevents.com/ShowEvent.aspx?id=56584

En este último caso tengo que agradecer a Miguel Duarte Ferreira, por haberme hecho acordar de esta conferencia. En general no voy a conferencias en Brasil porque son demasiado caras en comparación con las de SCIP o algunas de Europa. Pero quien sabe en el futuro...

Saludos,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
+54-11-4775-8983
http://www.midasconsulting.com.ar/

Lo legal y lo ético en inteligencia competitiva y en los negocios

Hola,

¿Cómo están?

Hoy quiero hablar de los aspectos éticos de la inteligencia competitiva. Esta semana Coca Cola denunció a Danone por instigar rumores acerca de su agua Dasani. Para ver la noticia aprieta aquí.

Hace un par de semanas una jueza dictó un fallo en Argentina diciendo que leer la correspondencia de electrónica (emails) sin permiso no constituye un delito, sino que es una actividad atípica (no tipificada por el código penal). Al no estar tipificado, no está prohibido ni penado. Para ver la noticia aprieta aquí.

Digamos que son dos casos ideales para discutir entre lo ético y lo legal. Evidentemente de ser cierto el primer caso (Coca contra Danone), no es ni una práctica legal ni ética. El primer límite que tenemos es lo legal. Ahí no importa si es ético o no, ya que si es ilegal, entonces no se puede hacer.

El segundo límite, si es que queremos realizar una actividad respetable, es tener un límite ético. Me parece que está muy bien que las organizaciones que existen (SCIP y ABRAIC) tengan sus códigos éticos, porque sino las historias de espías seguirán abundando y nos costará bastante establecer la respetabilidad.

Quizás el tema más importante es donde trazar la línea. Evidentemente hackear la cuenta de email de un competidor, como también recuerdo que ocurrió en Brasil con un ministro y en Israel con un par de compañías, está fuera de lo que consideramos ético.

Debemos reconocer, sin embargo, que la estrategia de riesgo cero (no hacer absolutamente nada de investigación primaria), no es provechosa como tampoco lo es ser tan agresivo como para entrar en problemas. Si bien hasta ahora incluyo el tema ético como un tema que tiene que ver con las relaciones externas de la empresa. También existe un dilema ético en la parte interna. El profesional de inteligencia competitiva puede y no debe influenciar en la determinación de los KITs, en el análisis y en la distribución para lograr sus propios fines u objetivos. Estos casos no se ventilan en la prensa, pero no por eso son menos importantes.

Una de las principales reglas para distinguir si uno debe utilizar una cierta estrategia o hacer algo dudoso es:

Si lo que piensa o quiere hacer lo pondrá en los titulares de la prensa (y obviamente no del modo que uno quisiera) si lo descubren, entonces seguramente no es una buena idea hacerlo.

Otro tema relacionado me parece que es la presión por la performance. Creo que todos estamos cada vez más presionados por alcanzar resultados excepcionales. Sin embargo, si alguien intenta presionarnos para correr la línea de lo legal no debiera haber dudas “Nadie nos puede obligar a hacer algo ilegal”. En el caso del límite ético “hay que atenerse a lo que diga el código de la compañía” si es que lo tiene. Lamentablemente creo que los códigos éticos de la compañías son, en muchas ocasiones, una pantalla y no se cumplen. En todo caso, los que somos socios de SCIP o ABRAIC podemos decir a nuestros clientes y superiores en las empresas que estamos obligados a cumplir con esa norma ética profesional. Podríamos hacer como hacen los contadores con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.

En definitiva me parece que el tema ético es algo que debemos tener en cuenta y actuar en consecuencia. De hecho, creo que nadie está exento de tener un problema ético. Con la mayoría de nuestros clientes no hemos tenido propuestas indecentes (por ponerles un nombre) y las veces que las hemos tenido casi siempre hemos podido convencer a nuestros clientes de ir por el buen camino. En una ocasión no pudimos, pero tampoco llevamos a cabo el proyecto. En definitiva, hay proyectos que es mejor no realizarlos.

Les agradezco me hagan conocer su parecer al respecto y/o me cuenten las propuestas indecentes que han recibido.

Hoy juega Argentina contra Brasil la final de la Copa América, esperemos que gane el mejor o el que haya hecho mejor inteligencia competitiva sobre el rival.

Saludos,

Adrian

Primer webinar de inteligencia competitiva en español

Buenos Aires, Salt Lake City, Junio de 2007 - Midas Consulting y Primary Intelligence dictarán el 16 de Agosto entre las 3:00 pm y las 4:00 pm horas de Greenwich (para ver el horario en su ciudad consulte aqui) el primer seminario de inteligencia competitiva vía Internet en español bajo el título:

“Cómo obtener inteligencia competitiva de sus contactos con clientes”

La participación en el seminario será libre y gratuita pero requerirá inscripción previa en:

https://www.gotomeeting.com/register/732205170

De acuerdo a numerosos estudios el 95% de la información necesaria para tomar las principales decisiones de la empresa es pública y puede conseguirse de una manera ética y legal, mientras que el 80% de la misma está dentro de la propia empresa. Este seminario explicará, a través de ejemplos de la región y EE.UU., cómo utilizar los contactos que toda empresa tiene con sus clientes para obtener información acerca de sus competidores y mejorar su estrategia competitiva completando una buena parte de la diferencia entre el 80% y el 95%.

Los conferencistas serán Adrian Alvarez, Founding Partner de Midas Consulting y Christopher Dalley VP de Marketing de Primary Intelligence. Dos reconocidos expertos en inteligencia competitiva.

Para mayor información acerca del seminario por favor contactar a Graciela García en Buenos Aires (+54-11-4775-8983) o Christopher Dalley 1-800-400-2174 ext 5050 En EE.UU.


Acerca de Primary Intelligence

Primary Intelligence, Inc., una consultora con base en Salt Lake City, Utah, EE.UU., es un proveedor líder de análisis predictivo de ventas, inteligencia de ventas y soluciones de inteligencia competitiva para gerenciar y servir a la infraestructura de ventas de compañías globales líderes. A través de su tecnología y soluciones de servicio propietarias, Primary Intelligence provee a sus clientes inteligencia accionable que les permite tomar las decisiones correctas acerca de sus mercado objetivo, productos y estrategias. Para más información sobre Primary Intelligence visite www.primary-intel.com, mande un email o llame a 1-800-400-2174.

Acerca de Midas Consulting

Midas Consulting es una consultora líder con base en Buenos Aires, Argentina que se focaliza en servicios de inteligencia competitiva, estrategia corporativa, análisis e investigación de mercado en América Latina, España y Portugal. Midas atiende a clientes globales usualmente compañías Fortune 1,000 global, así como empresas grandes y medianas regionales y las mejores consultoras globales. Para mayor información sobre Midas Consulting visite www.midasconsulting.com.ar , mande un email o llame a +54-11-4775-8983.

Relación entre Alerta Temprana y Puntos Ciegos (Conclusión)

Hola,

Hoy nos toca hablar de quizás la parte más importante de todo el análisis: “las implicaciones estratégicas”. En definitiva todo este trabajo no lo hacemos para llenar nuestras horas de trabajo porque estamos aburridos, o para que el dueño de Midas, o sea yo, cene con champagne y ostras, sino para servirle a la empresa. Aunque hay un conductor/autor argentino que dice que todo lo hacemos para impresionar chicas o algunos/as quizás chicos.

Antes de ir a las implicancias estratégicas quiero recomendarles que se subscriban a las novedades del blog, de esa manera, cada vez que haya una nuevo artículo en el blog recibirán un mail con el mismo (si no hay un nuevo artículo no recibirán ningún mail). Al lado izquierdo de sus pantallas, pueden ingresar sus mails para subscribirse. Hay que tener en cuenta que recibirán un mail para confirmar que se quieren subscribir al blog y que hasta que no confirmen su subscripción no recibirán los mails con los nuevos artículos de manera automática (la idea es que no los subscriban sin que sepan).

Implicancias estratégicas:

En realidad, para ser justos, la afirmación del Gerente General era parcialmente correcta, ya que los distribuidores eran exclusivos en nuestra línea de producto, pero vendían otras líneas de producto. Es más, podría decirse que hasta era una ventaja que vendieran otras líneas de producto porque de esa manera llegaban con un precio favorable a los clientes (podían apalancar las visitas y la logística con más ventas), además eran más atractivos como distribuidores para los clientes (al mismo precio y performance la mayoría de los clientes prefiere operar con un solo proveedor que con muchos).

El peligro estaba en que la mayoría de esos distribuidores eran compartidos con otras empresas no competidoras, pero corríamos el riesgo de que en determinado momento los distribuidores tuvieran que elegir entre uno de sus proveedores, si alguno sus otros proveedores decidía entrar a nuestro mercado. Otro aspecto importante era la limitación en el aprovechamiento de oportunidades, porque los distribuidores iban a querer evitar tener que elegir entre dos proveedores preferidos y de esa manera probablemente no iban a distribuir o solo iban a hacer compras de compromiso muy limitadas como para decir que estaban comprando algo, quedar bien y sacarse del problema de encima.

Mientras yo estuve en la empresa (unos tres años) ningún otro proveedor de nuestros distribuidores quiso entrar en nuestro mercado y que yo sepa, casi 10 años después que me fui de la compañía, nadie lo hizo. Pero el peligro sigue ahí, la función de un departamento de IC y de un sistema de alerta temprana es simplemente vigilar que esto no suceda o si sucede, saberlo con anticipación para preparar la mejor estrategia para contrarrestarlo o mejor aún introducir los cambios necesarios para disminuir la amenaza antes de que suceda. Lo que no puedo decir es si la empresa vio limitadas sus expectativas de crecimiento por este punto ciego mientras yo no estuve o si desarrolló planes de contingencia o un cambio de estrategia mientras yo no estuve porque la verdad no es un tema que haya hablado con ellos. Al fin y al cabo, hay mejores temas para hablar con los amigos!

Hay un aspecto adicional que merece ser destacado. En esos tres años nunca pude convencer al CEO de que esa afirmación era errada y puedo decir que me tenía mucho aprecio como persona y profesional. Al fin y al cabo, me ascendió a CFO (desde asesor de marketing) cuando yo tenía sólo 26 años y me llevó a Brasil cuando comenzó a hacerse cargo de ese país también. O sea, si quieren desafiar esas creencias, mitos y supuestos, más vale que se preparen para la oposición!!

Moralejas:

1. Siempre tendrán oposición cuando quieran sacar un punto ciego, porque la gente no lo ve como tal. Ya lo dice la Biblia, verás la paja en el ojo ajeno y no verás la viga en el propio.
2. Casi siempre los puntos ciegos tienen algo de verdad, la mayoría de las veces sólo se trata de reformular la hipótesis un poco. Al diferencia de Gilad, yo no creo que la mayoría de los Gerentes y Directores sean incompetentes, quizás porque en mi consultora soy uno y si bien desde 26 que me desempeño en funciones gerenciales de importancia, desde los 19 he tenido contacto directo con gerentes con responsabilidad internacional.
3. Los puntos ciegos pueden tener una consecuencia seria para la empresa, pero muchas veces no se transforman en realidad. Si nos fijamos en este caso, tenemos un período de casi 25 años (10 años antes de que yo entrase en la empresa, más 3 años que estuve, más 10 años que me fui de ella) y todavía no se concretó la amenaza. Ahora, ese no es motivo para quedarse con los brazos cruzados

Como mencioné anteriormente en Midas utilizamos varias metodologías para detectar puntos ciegos, de los cuales esta es solo una de las que hemos desarrollado. Por lo que si están interesados en implementar un sistema de alerta temprana o un detectar los puntos ciegos propios o de la competencia. Por qué no nos contacta?

Otro día les hablaré de las metodología de Gilad, que quizás es la más conocida.

Saludos,

Adrian

Relación entre Alerta Temprana y Puntos Ciegos (Caso)

Hola, cómo están?

Hoy veremos un ejemplo corto y simplificado de la metodología de la entrada anterior.

Breve descripción del supuesto:

En una empresa donde trabajé uno de los supuestos fundamentales del Gerente General era que buena parte de nuestro éxito residía en que teníamos pymes como distribuidores exclusivos. Según el, estas pymes eran muy agresivas comercialmente, ya que vivían solamente del negocio de la distribución de nuestros productos y por esa razón estaban obligados a ganar negocios.

Comprobación del supuesto:

Mi primera reacción fue creerle, al fin y al cabo yo era nuevo y el no sólo era mi jefe, sino el Gerente General desde hacía como 20 años, por otra parte sonaba lógico. Luego empecé a visitar distribuidores y vi que al menos los principales vendían también otras líneas de producto (primer indicio de que la afirmación era errada). Entonces comencé a sospechar que había algo raro con esa afirmación.

En la empresa, como cualquier empresa que se precie teníamos las ventas por cliente, por lo que un día tomé las ventas por distribuidor y saqué (en base a la comisión promedio) la cantidad de dinero que le dejábamos a cada distribuidor (si el monto era pequeño servía para rechazar la hipótesis, mientras que si era grande no servía para probarla). En ese momento me dí cuenta que la afirmación estaba errada porque con lo que le dejábamos ningún distribuidor podía vivir solamente de nuestros productos. Mi primera reacción fue ir a ver a los de ventas, que eran buenos amigos, conocían a todos los distribuidores y confrontarlos con las pruebas. Cuando hablé con ellos, me dijeron, muy bien que te diste cuenta. Eso no es así desde hace como 10 años.

Tabla resumen del análisis e implicancias:

En el siguiente cuadrito resumo los resultados del análisis de una manera gráfica y les adelanto algunas de las conclusiones que trataremos en detalle en la próxima entrada:

Espero que las conclusiones hayan servido de gancho como para seguir teniéndolos como lectores. De todas maneras quiero remarcar que este ejemplo es una versión reducida y simplificada del ejemplo donde sólo se ponen los puntos más importantes, ya que la extensión del blog es reducida.

Un aspecto que me parece importante remarcar acá es que esta es sólo una de las metodologías para detectar puntos ciegos. Cuando se quiere trabajar este tema se deben utilizar varias para poder detectar la mayor cantidad.

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Saludos,

Adrian