Preguntas clave al diseñar un sistema de alerta temprana

Hola,

¿Cómo están?

Se me ocurrió una idea: Para premiar a los subscriptores del blog he realizado una página donde incluyo todos los artículos que he escrito en revistas de la especialidad, algunas conferencias que he dado y un diccionario trilingüe de términos de inteligencia competitiva. A los que se subscribieron les mandaré el link la semana que viene, mientras que los que aún no lo hicieron pueden hacerlo ingresando su mail en el cuadradito de la derecha. Después de ingresar el mail recibirán un mail con un link, una vez que cliqueen en el link se confirmará su suscripción y les enviaré el link para acceder a los materiales.

Hoy quería hablarles de las preguntas fundamentales cuando uno diseña un sistema de alerta temprana. Si respondemos todas estas preguntas creo que ya tenemos una buena parte avanzada acerca de cómo disminuir el número de sorpresas.

¿Qué buscar?

Es una muy buena pregunta porque si buscamos demasiado poco, seguramente seremos sorprendidos y si tenemos un foco muy amplio desperdiciaremos recursos que creo que a nadie les sobra.

Lo lógico es buscar indicadores de los posibles cambios que tengan un impacto importante en el desempeño de la compañía. Obviamente también debemos incluir en este análisis a los puntos ciegos, porque debemos tratar de minimizarlos.

¿Cómo buscar?

Hay búsquedas dirigidas (los indicadores antes mencionados) y no dirigidas, porque no podemos haber previsto absolutamente todo lo que puede suceder, por lo que hay que estar atento a las señales.

¿Cómo interpretar?

Aquí tenemos que asegurarnos que los indicadores realmente nos indican el cambio tal o cual y de esa manera asegurarnos que estamos en lo cierto. A mi entender la herramienta fundamental es el análisis de hipótesis competitivas de Heuer, que ya vimos en otra entrada.

Además tenemos que ver el tema de la búsqueda no dirigida e invertir recursos en tratar de evaluar correctamente lo que nos dice, para eso hay que ser creativo en la utilización de los modelos. Por otra parte, cuantos más modelos manejamos de manera exitosa, mejor será nuestra performance.

¿Cómo decidir cuando hay que buscar más?

En algunos casos tendremos incertidumbres que hacen necesario una búsqueda más profunda, por lo que es todo un tema y aquí creo depende más de la situación y del analista.

¿Cómo actuar?

Aquí creo que debemos utilizar la inteligencia que tenemos sobre los decisores para convencerlos de que lo que proponemos es lo correcto.

¿Cómo organizar todo el proceso?

El proceso se organiza en base a lo que vimos anteriormente. Además de cómo hacer para lograr la colaboración del resto del personal para nuestro esfuerzo de inteligencia competitiva.

Obviamente las respuestas que les pongo son sólo una simplificación a las preguntas, pero creo que dan una idea. Si están interesados en implementar un sistema de alerta temprana en Midas Consulting podemos ayudarlos a responder estás y otras preguntas.

Saludos y hasta la próxima,

Adrian

Algunas empresas pueden aprender de las revistas del corazón

Hola,

¿Cómo están?

El tema de hoy surgió de una visita a una peluquería. Si, de vez en cuando voy a que me corten el pelo. :=)

El tema es que tuve que esperar un poco. En esa espera me topé, como es normal en estos casos, con una de esas revistas del corazón que tienen los chismes/rumores del mundo del espectáculo y vi algo que me sorprendió gratamente. Los rumores estaban clasificados a través de un porcentaje que era la credibilidad del rumor. Si bien no explicaban por qué o cómo se le asignaba ese porcentaje, creo que ya había un progreso en poner una probabilidad del rumor. A continuación una imagen de un rumor que elegí:

Este hecho me sorprendió gratamente, porque en Midas clasificamos las informaciones que recogemos durante la etapa de recolección de acuerdo a la credibilidad de la fuente y de la información (la información puede venir de una fuente creíble pero la información misma no serlo o viceversa). La mayoría (por no decir casi todas) de las empresas con las que trabajamos no tienen un sistema de clasificación de informaciones. Las explicación que normalmente recibimos es que eso se hace informalmente y que las informaciones no confiables se descartan. A decir verdad, si bien el cliente siempre tiene la razón, dudo que ese proceso se haga y creo más en una falta de metodología.

El principal beneficio de clasificar las informaciones y las fuentes es que el análisis que hacemos conoce en qué información basarse y en cual no o por lo menos los riesgos que tiene basarse en informaciones parcialmente correctas. Además, al conocer las incertidumbres (por la falta de confiabilidad de algunas informaciones) que se nos van generando a medida que va avanzando el proyecto podemos ir chequeando con otras fuentes esas mismas incertidumbres y tener un panorama más claro de las mismas y quizás reducirlas completamente.

Moralejas:

La primera moraleja es que el profesional de IC debe trabajar 24x7 (anglicismo para 24 horas, 7 días a la semana) para ver que buenas ideas puede implementar en su empresa. Todas las ocasiones son buenas (además de cuando voy a la peluquería) yo lo hago, por ejemplo, cuando voy a comer a un restaurante, a comprar libros, al supermercado, etc. Aunque lamentablemente no cobro por mis servicios en esos casos, sino que es un ejercicio meramente intelectual.

La segunda es que el análisis se puede mejorar sensiblemente con sólo implementar este tipo de actividades, ya que no estaremos basando nuestras conclusiones en informaciones con una débil credibilidad. Lo mejor de todo es que no lleva ni demasiado tiempo, ni demasiado esfuerzo

Un defecto importante que veo en los algunos consultores con los que hemos trabajado es que no prestan atención a las fuentes, sino a las conclusiones. Las veces que hemos tenido que tomar proyectos a los que yo cariñosamente denomino “muertos” que han sido comenzados por otros consultores y en los cuales nos contratan para revivirlos y presentar algo relativamente razonable al cliente final. Lo primero en lo que nos concentramos es en ver con quién había hablado nuestro antecesor y en qué tan creíble era la información obtenida. Las conclusiones ni las miramos, si la información está bien, llegaremos a conclusiones similares. Lo más común es que o sea un consultor honesto que no habló con nadie de peso en el mercado probablemente por falta de experiencia o que se trate de un consultor deshonesto y haragán que haya inventado las entrevistas. Parece increíble, pero hemos tenido más casos de los que querríamos recordar con fuentes y entrevistas inventadas.

¿Alguien quiere comentarnos acerca de sus experiencias con fuentes? ¿o las metodologías que usa para clasificar las informaciones?

¡Saludos y hasta la próxima!

Adrian

Benchmarking y Monitoreo del Entorno en Inteligencia Competitiva

Hola,

¿Cómo están?

Yo estoy mejorando poco a poco y cada vez camino más y mejor.

La semana pasada recibí un mail con The Halo Effect: Debunking Some Hot Business Books with One of His Own http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=1674&specialid=63&CFID=5183782&CFTOKEN=83238731

La verdad que me pareció muy interesante porque describe la manera en que a veces nos engañamos con el éxito pasajero de las empresas. La tesis principal del libro parece ser: Alcanzar el éxito empresarial no es fácil y copiar a las empresas “teóricamente” exitosas usualmente no lleva a obtener una buena performance.

Un aspecto que no me gustó es que por un lado dice que el entorno juega un rol muy importante y que las buenas performances son, en muchos casos, producto de la buena suerte y el cambio en el entorno. Si bien concuerdo con eso, les niega ese beneficio a los gerentes de Cisco, que simplemente pudieron haber tenido mala suerte en el caso que detallan. En mi opinión (si bien desconozco el caso de Cisco), la suerte y la mala suerte juegan el mismo rol. En un lado tiene un efecto positivo en el otro negativo.

Los mensajes para el profesional de inteligencia competitiva son claros:

• Hacer benchmarking muy probablemente conducirá a resultados mediocres, ya que la estrategia y la ventaja competitiva, como dice Porter, consiste en hacer cosas distintas que la competencia o las mismas cosas de manera distinta. Hacer lo mismo, de la misma manera, sólo nos llevará a la mediocridad porque no nos diferencia.
• El monitoreo del entorno puede contribuir significativamente para aumentar “la suerte” o disminuir la “mala suerte” de los ejecutivos y las empresas. Aunque algunas veces la alta gerencia no quiere actuar con relación a las malas noticias.

Los consejos que nos da Rosenzweig (son medio elementales, aunque otro mensaje subyacente del artículo y la experiencia sería que siempre hay que desconfiar de las recetas mágicas) son:

1. Todas las estrategias tienen un cierto riesgo y ninguna estrategia es a prueba de tontos.
2. La ejecución también es incierta y lo que sirve en una empresa puede no servir en otra.
3. La suerte juega un rol más grande del que la alta gerencia quiere admitir.
4. Los malos resultados no necesariamente son el resultado de malas decisiones
5. La persistencia y tenacidad pueden significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
   

Bueno eso es todo por hoy!

Si tienen tiempo escriban que piensan al respecto!

Adrian