domingo, 3 de febrero de 2008

¿Cambios en los paradigmas de la estrategia o puro sentido común?

Una de las cosas que le enseñamos a los alumnos del curso de análisis estratégico e inteligencia competitiva en la Universidad de Belgrano es que las estrategias que les propongan a los decisores deben tener sentido común. Algunos dicen, el menos común de los sentidos. Los gerentes generales o CEOs para ser más fashion, no están interesados en la última teoría que aún tiene la tinta fresca en un paper Harvard, sino en algo que tenga sentido para su empresa e industria, ya que ese es el primer test que las propuestas de estrategia deben superar. Si no superan ese test, mucho menos el del mercado.

Ahora bien, hay muchas teorías que tienen sentido común y por eso también son exitosas en su aplicación por parte de las empresas, por ejemplo las cinco fuerzas competitivas de Porter o el análisis SWOT, FODA, DAFO o como quieran decirle porque cada persona le pone una abreviación distinta.

Hoy quería hablar un poco del océano azul o rojo (quizás esté influenciado por mi hijo que ya parece un almirante por la cantidad de barcos que tiene para jugar). Esta teoría es relativamente nueva (tiene tres o cuatro años), aunque los autores escribieron bastante tiempo antes en la Harvard Business Review por ejemplo sobre el lienzo estratégico (strategy canvas).

El mensaje fundamental es que no hay que concentrarse en los competidores sino en crear y aprovechar espacios nuevos no utilizados por los competidores, para hacer esto proponen 4 acciones que resultarán en una cadena de valor completamente distinta a la de los competidores y brindarían una ventaja estratégica para la empresa:

1) Eliminar los factores/actividades que la industria considera como obvios (digamos sabiduría convencional) y que no aportan valor para el cliente.

2) Introducir factores/actividades que nunca fueron ofrecidos en la industria, pero que agregarían valor para el cliente.

3) Reducir factores o actividades muy por debajo de los valores de la industria porque no agregan demasiado valor para el cliente.

4) Aumentar factores o actividades muy por encima de los valores de la industria porque agregan valor para el cliente.

Creo que esto tiene bastante sentido y la verdad creo que ningún hombre de negocios se negará a esto. Quizás por esa razón sea que este enfoque tiene tanto éxito y ha vendido tantos libros.

Desde la inteligencia competitiva creo que podemos aportar la información necesaria para descubrir como nuestra empresa o nuestro cliente rankea con respecto a la competencia en estos factores o actividades y cómo debiéramos modificar nuestra oferta para adaptarnos mejor, por ejemplo a través de un análisis win-loss y/o de benchmarking.

El océano azul se trata en definitiva de buscar un espacio que no esté explotado y que sea rentable para nosotros o nuestro cliente. Además, debe tener alguna barrera de entrada o algún impedimento para la rápida imitación. Entre las más comunes para evitar la imitación están los cognitivos (por ejemplo que el competidor no se de cuenta que somos exitosos o por qué), organizacionales (la estrategia, posicionamiento, capacidades o recursos del competidor son muy diferentes y no permiten tener esa cadena de valor) o económicos, ya que en algunos casos existe la curva de la experiencia que hace que el innovador tenga una ventaja.

El océano rojo es competir de la misma manera que la competencia, donde sólo uno ganara (el más eficiente en la ejecución de la estrategia) y a veces ni siquiera ese porque las guerras de precio, por ejemplo se llevan toda la ganancia posible.

Eso es todo por hoy. ¿Han descubierto muchos océanos azules últimamente?

Nosotros creo que lo hemos hecho con nuestros servicios de IC.

Saludos,

Adrian

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