¿Cuándo la información secundaria puede dar una ventaja?

Este post lo tengo escrito hace exactamente un mes y continúa con el intercambio que hemos tenido hace un tiempo. No sé si ya no están cansados de esto, pero bueno, como ya estaba escrito, vamos a ver ahora cuándo la secundaria puede dar una ventaja:

1) Cuando existen puntos ciegos, ya que nos negamos a ver la información. No hay peor ciego que el que no quiere ver, dice el refrán. En ese caso, por más que uno encuentre a su mujer en la cama con otro hombre, le encontrará una explicación razonable y hasta quizás se termine sintiendo culpable. Ahora la inteligencia competitiva nos da herramientas para poder disminuir nuestros puntos ciegos. Si no los usamos, es culpa nuestra diría yo. Igualmente concedo que la mayoría de las empresas no hacen este análisis.

2) Cuando existen innovaciones disruptivas, esto está relacionado con lo anterior, pero las empresas no tienen un muy buen record en lo que respecta a detectar las innovaciones disruptivas (tengo que escribir un artículo sobre esto). Normalmente porque caen fuera del radar. De nuevo, hay herramientas para percibir las innovaciones disruptivas. Hay un artículo de la HBR y también en los libros de Christensen pueden verse algunas técnicas que aún no son del dominio de la IC, pero que pueden serlo en el futuro.

3) Las PYMES en general están en desventaja y las empresas grandes tienen ventaja. ¿Por qué? Porque para las empresas grandes siempre es rentable comprar información (primaria o secundaria, da igual), ya que tienen una base de ventas grande donde amortizar la compra. Las empresas grandes, por lo tanto, obtienen una ventaja a través de la información secundaria, porque las PYMES muchas veces no pueden acceder a ella. También tengo que decir, por experiencia propia, que las empresas grandes analizan un décimo de la información a la que tienen acceso. Igualmente ya publiqué un post sobre lo que pueden hacer las PYMES como para disminuir esa ventajas a bajo costo.

Si se cumple alguna de esas tres condiciones, pues entonces, si la información secundaria te da una ventaja sobre la competencia. Mi estimación es que se da en el 1-2% de los casos, quizás un poco más. ¿Por qué? Porque no son muchas las cosas de importancia en las que puedas agarrar a la empresa con la guardia baja (puntos ciegos), las innovaciones disruptivas son pocas (aunque son más comunes en mercados en desarrollo) y las PYMES si bien tienen desventaja en información secundaria, tienen ventaja en movilidad de la poca información primaria que tienen (el camino para llegar al decisor es considerablemente más corto y se toman decisiones con menor cantidad de información), por lo que se compensa.

Quizás la mayor crítica para la información primaria y secundaria en realidad sea la de que en los negocios es siempre difícil establecer la razón de causa efecto y, por lo tanto, es difícil la interpretación.

Por ejemplo ¿La empresa tiene una posición favorable en costos por su alta participación de mercado o es al revés, tiene una alta participación de mercado por su posición en costos? La teoría dice que primero tiene los costos (causa) y luego tiene la participación (efecto), pero muchas veces sucede que la empresa pone un precio agresivo para ganar participación de mercado (causa) y luego obtiene el costo (efecto). Entonces el mismo hecho, basado en información secundaria si se quiere, tiene dos causas muy distintas y recomendaciones diferentes. Obviamente cuantas más fuentes se tenga (secundarias o primarias, da igual) más cerca se estará de saber cuál es la causa y cuál el efecto, pero hay problemas donde eso no es tan sencillo como en este ejemplo.

¿Qué quiero decir con esto? Que el analista también juega, aunque yo creo que todos somos más o menos igual de inteligentes y que la ventaja del mejor análisis es poco factible en el largo plazo, en algo puntual seguramente sí, pero salvo que uno sea un genio o el competidor un tonto, entonces es poco probable que se saquen demasiada ventaja por los analistas. Ya lo dice Maquiavelo, uno puede llegar a ser príncipe por virtud o por fortuna, virtud sería en este caso ser un mejor analista que el competidor y fortuna implicaría ser tan afortunado que se tiene un competidor que no está a la altura de las circunstancias (aunque eso puede ser también peligroso)

Saludos,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
+54-11-4775-8983
www.midasconsulting.com.ar

La inteligencia competitiva, el arte y la forma de mirar

Hola,

Al final nos cruzamos con Eliana. Ella me envío su punto de vista apenas después de que yo publicara el mío. Entonces menos decepcionado, porque hubo reacción a la carta de Eduardo. Vamos a lo que dice Eliana, que por cierto, tiene un punto de vista diferente y por lo tanto enriquece el diálogo. Lo malo es que ahora tendré que ver en qué coincido y en qué discrepo con Eliana y terminaré escribiendo más de la cuenta ;) Pero bueno, son las reglas del juego y sarna con gusto no pica dice mi abuela..

Queridos amigos,

Me llena de alegría que tratéis mi tema favorito, como Adrián bien sabe desde hace tiempo: la inteligencia, el arte y la forma de mirar. Aunque yo intuitivamente lo unía desde siempre en esta profesión, no fue hasta que leí en el libro “The Secret Language of Competitive Intelligence” de mi admirado Fuld, en 2006, el capítulo “The Art of Smart”, cuando me atreví a escribir y estudiar más sobre ello. Precisamente, una de las ponencias que me aceptaron para Visio 2009 se llama “El Arte de la Inteligencia: Saber Mirar”. Y casualmente, como Adrián también recordará porque participó en ese debate, hablé también esta semana sobre ello en el foro de Arik Johnson en Ning. En Octubre de 2008 lo recogí en un curso sobre Inteligencia Competitiva para Pymes que di en el Consejo Superior de Cámaras de Comercio, en La Granja (Segovia) y en 2007 ocupó gran parte de mi conferencia en las “II Jornadas de Inteligencia Empresarial” de la Universidad de Málaga. Así que creo que me empiezo a hacer ya pesada con el tema.

Pero no puedo evitar disfrutar con ello, ya que le dediqué una buena parte de mis estudios, porque que durante un tiempo quise dedicarme al mundo del arte y simultaneé ambos Master en Estados Unidos.

Estoy totalmente de acuerdo con la aportación de Eduardo Ubide. Los datos pueden estar delante de nuestra nariz, de nuestros ojos. Solo necesitamos el olfato y la atención necesaria para darnos cuenta de ello. Y por supuesto, todo gira en torno a saber mirar. Tanto si nos referimos a saber buscar los datos que necesitamos, como a interpretar la situación que tenemos delante.

La interpretación del cuadro del matrimonio Arnolfini que hace Eduardo recoge un tipo de análisis que se puede hacer de un cuadro, concretamente el simbólico. Hay hipótesis alternativas de diferentes estudiosos en cuanto a esos ejemplos concretos que cambian totalmente la historia de ese cuadro, pero no entremos ahora en ello. Precisamente porque son símbolos y pueden tener significados distintos según quien los interprete (vemos aquí como el componente cultural e ideológico es muy importante en cualquier análisis). Los ojos de quien mira pueden deformar la visión. Esto enlaza con la idea de lo importante que es la perspectiva a la hora de observar y analizar objetivamente. Aunque es difícil desligarse totalmente de las ideas de cada uno, persona o empresa, y por eso a una empresa le cuesta tanto interpretar sus propios datos sin pecar de una desviación subjetiva.

Ante un cuadro, igual que ante un mercado o un competidor a estudiar, debemos aplicar varios tipos de análisis.

1. Análisis del entorno: Se comenzaría con una especie de análisis PEST del macro entorno, para situar y comprender mejor el cuadro y su autor. El momento económico, los condicionantes sociales, la situación política y cómo afectan al autor, son básicos para entender el contexto, de igual manera que analizamos estos aspectos cuando estudiamos un mercado.

2. Análisis técnico: Igual que en mercados y competidores aplicamos diferentes tipos de análisis (DAFO, Porter, cadena de valor, benchmarking, etc), para estudiar un cuadro y sacarle el mayor partido posible a lo que tenemos delante, también aplicamos diferentes técnicas: estudiamos su composición, su cromatismo, el tipo de pintura (en el caso de los Arnolfini,es muy importante porque Van Eyck fue innovador como “padre” del óleo), la forma de aplicarla, la disposición de los personajes, la perspectiva, la luz… Todos estos detalles nos van a proporcionar conocimiento para entender mejor la historia que se oculta en el cuadro. Son herramientas, igual que los mencionados tipos de análisis usados en IC, que siguiendo una serie de pasos, nos van a revelar cierta información de interés.

3. Interpretación: Aquí podemos distinguir también entre varios tipos, pero lo dejaremos en dos:
a. Análisis simbólico: como ha esbozado Eduardo, interpretando ciertos objetos que aparecen en la escena, se puede aportar conocimiento útil. Pero hay que tener cuidado, como he dicho antes, porque siempre son admisibles varias interpretaciones para un mismo hecho. Tanto en la versión original del autor (fuente primaria) como en otras afirmaciones (fuentes secundarias) debemos reservar un porcentaje de duda pues pueden tener cierto grado de error. Las primeras por ser subjetivas y las otras por no haber llegado a entender bien el objeto de estudio.


b. Análisis del “insight”. No he querido traducirlo al español porque no consigo encontrar una buena palabra que lo explique. He utilizado a veces “instinto”, pero como me recordó mi apreciado Fernando Palop, algunas personas no le dan el significado correcto a este término. Aquí es donde, de verdad, se puede apreciar la calidad o cualidad del analista porque esta parte del análisis es la única que no puede ser aprendida. Es innata. Y mientras que todos los puntos anteriores pueden aprenderse con estudio y práctica, y sobre todo siguiendo unas buenas pautas (modelos de análisis), llegados a este punto: o ves o no ves. Y según el grado de sensibilidad y creatividad con el que se consiga identificar algún dato relevante o se puedan imaginar caminos alternativos para llegar al objetivo, podremos obtener un mejor o peor análisis. Por ejemplo, refiriéndonos al matrimonio Arnolfini: ¿qué hay en los ojos del esposo? ¿En esa mirada enigmática y maligna, en esa medio-sonrisa de victoria, en esa postura altiva? Es evidente que transmite una personalidad delicada pero a la vez gélida y posiblemente cruel o ladina ¿Y qué hay debajo del aspecto resignado de la esposa, con la cabeza inclinada hacia su regazo en actitud de sumisión y los ojos perdidos en el infinito, tal vez expresando un "me resigno pero no perdono, guardo mi orgullo en mi interior"?, pero volvamos a mirar esos ojos, ¿no será realmente una manipuladora? Hay algo en el arco de sus cejas y en la comisura de sus labios que nos podría llevar a desconfiar. Sabemos que Van Eyck fue un revolucionario en la pintura no solo por el uso del óleo sino por la forma de captar la atmósfera. Vio la realidad como nadie la había visto antes. Por eso, con estos datos observados, “sentidos”, y con más información encontrada en el propio cuadro y en fuera de él (estudios sobre el cuadro, sobre el personaje de Giovanni Arnorfini, sobre la historia de la época,...) podemos hilar cabos y elaborar la teoría del escenario lo más cercana posible a la realidad.

Ese ”insigth” a veces se ve claramente y otras es difícil de distinguir. Pero en inteligencia competitiva, cualquier dato es útil para completar el puzle final. Miradas, silencios, comentarios, movimiento de manos, punto de mira, posturas, gestos, irascibilidad, serenidad, tono de voz, actitud… pueden revelarnos muchas cosas. Y lo mismo cuando estudiamos datos recopilados, información ya estructurada e incluso análisis ya elaborados. Debemos mirar con ojos de encontrar, de penetrar. La famosa mirada de Rayos X. A veces ese mínimo detalle es el que nos va a abrir la puerta con el camino a seguir y donde encontraremos lo que buscamos.

Siento haberme extendido tanto. Ya os dije que el tema me apasiona.

Hasta pronto.

Eliana Benjumeda
Infoline
Business Information and Market Intelligence
Madrid-Alicante-Málaga
34-966 69 60 60
http://www.infoline.es/
Member of Global Intelligence Alliance (GIA) http://www.globalintelligence.com/

Obviamente, no todo el que mira, ve

Hola,

La verdad es que estoy un poco decepcionado, nadie le ha respondido Eduardo. Mi respuesta a la carta de Eduardo, que, de nuevo, me parece fantástica, es la siguiente:

Vamos por partes, como decía Jack el destripador, veamos las coincidencias:

1) La obtención de información de fuentes secundarias es sin duda importante. Yo no estoy en contra de eso. Es tan importante que digo que es un requisito para competir, si no haces eso, pues entonces ni comencemos a hablar.

2) Definitivamente la información secundaria es menos costosa que la primaria. Para una se juntan varios para financiar su obtención (secundaria), en el otro (primaria) la pagas tu solo. A igualdad de complejidad, la secundaria es mucho más barata.

3) Concuerdo también con el tema que primaria o secundaria lo que vale es el analista, primaria o secundaria no dirán “eh, Sr. con esto se va a llenar de dinero”. Además, si así fuese, nadie se llenaría de dinero. Cuando entra la manada, ya deja de ser negocio.

Vamos a las diferencias, que no son muchas:

1) Para mi es casi imposible que la información secundaria te de una ventaja. ¿Por qué? Porque es de público conocimiento. En los mercados financieros eficientes se sabe (hay muchos estudios científicos al respecto) que el valor de las empresas refleja toda la información existente (secundaria). En el caso de la primaria, se le prohíbe a los parientes (es lo único que se puede probar) y empleados hacer transacciones con las acciones de la empresa. Básicamente porque tendrían una ventaja al saber planes, etc. Ahí se concede que la primaria es superior a la secundaria. No es que lo digo yo, como bien dices tú, lo dice gente que ha ganado premios Nobel. Ya escribiré otro post donde explico en qué casos puede funcionar el tema de la información secundaria porque es muy largo, pero en el 99% de los casos no da ventaja.

2) Yo digo que la información primaria te puede dar una ventaja competitiva si y solo si reza algo importante para la competencia (fíjate que en el post que mencionas está escrito de una manera similar). O sea, no es cualquier cosa que sea obtenida sobre la base primaria, sino sobre algo importante para la competencia. Lo cual también es lógico, por que se supone que mandamos a alguien a recabarla o la recabamos nosotros mismos sólo para las cosas importantes. Si lo hacemos por cualquier cosa estamos tirando el dinero.

3) En el mercado hay pocos secretos, en esto concordamos, pero la diferencia está en lo que nosotros sabemos cómo se puede obtener información valiosa de manera primaria, ya que dominamos las técnicas de elicitación y más importante todavía, sabemos cómo hacer para que nos den la entrevista. Para que te des una idea, yo solo tengo como 4,000 o 5,000 entrevistas encima, con las otras personas que trabajo debemos llegar a las 10,000. O sea, sé de lo que hablo.

4) Un aspecto con el que tampoco concuerdo, pero es algo muy menor, es con eso de localizar nichos de mercado con técnicas de investigación es hoy una realidad. La verdad es que eso es una realidad desde hace por lo menos 100 años, ¿Cuál es la novedad? Lo raro sería que no se pudiese. Además tampoco se puede sólo con información secundaria, al menos no en todos los mercados. Dime qué puedes saber con información secundaria del mercado metacrilatos multifuncionales producidos por esterificación directa (un proyecto que hicimos el año pasado), quienes lo producen, compran, sus estrategias, etc. Y así puedo tirarte al menos una docena de mercados en los que trabajamos el año pasado solamente.

Ahora ¿Por qué las empresas no usan más la información primaria si tiene estas ventajas?

1) El costo es evidentemente un problema. La primaria es mucho más costosa, además exige que hagas un análisis de lo que es importante que conozcas.

2) Falta de conocimiento y dominio de las técnicas de elicitación. Como dije en ese otro post, la mayoría dirá, gracias, ya desayuné...

3) Mayor trabajo de sistematización. No digo que lo de la secundaria sea fácil de sistematizar, pero conseguir que te reporten la primaria y te la ingresen manualmente (luego encima tienes que analizar lo que te escriben) es un desafío enorme.

Bueno, termino acá porque si no se hace muy largo y no me lee nadie... ;)

All in all estamos de acuerdo, la información secundaria es, como se dice en matemática, una condición necesaria pero no suficiente, cualquier información primaria tampoco sirve, sino solamente la que es importante para la competencia. O sea, el listón a superar es muy alto, lo bueno es que es posible y si la empresa no puede, pues siempre puede contratar a consultores con experiencia ;)

Igualmente me quedan dos temas pendientes, uno es el cuándo la secundaria te da una ventaja y otro más, pero ya se los contaré en otras entradas del post.

Un abrazo,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
+54-11-4775-8983
http://www.midasconsulting.com.ar/

“Adrián, no todo el que mira es capaz de ver”

Hola,

Con mucha alegría he recibido esta carta de mi amigo Eduardo Ubide que me parece fantástica para generar el debate, por lo que paso a publicarla. Espero los comentarios de los demás lectores que no son pocos, aunque pareciera que tienen vergüenza/pena de dejar comentarios en el blog. Debo reconocer, sin embargo que recibo abundantes mails con comentarios.´

También quiero aclarar que si bien es Eduardo quien la firma, son conceptos compartidos por sus colegas de Infocenter.

Estimado y muy querido Adrián:

La verdad es que has logrado provocarme, pero no por tus opiniones sobre los españoles y la Inteligencia Competitiva, sino por tu opinión poco favorable sobre la potencialidad de las técnicas de investigación secundaria frente a las primarias.

La Inteligencia Competitiva, como tú bien sabes, siempre se realizó desde la observación directa en el campo de lo que estaba ocurriendo (primario). Todas las empresas, incluso las argentinas, han mantenido y aún mantienen conversaciones con proveedores, clientes, agentes del mercado y expertos (algunas hasta lo hacen de forma sistemática) para analizar lo que ocurre en el entorno, como principio de los Sistemas de Inteligencia. Algunas, es verdad, lo hacen o lo han hecho con métodos no muy éticos.

Pero atención, estamos en el siglo XXI y, si bien es cierto que los secretos son muy valiosos (precisamente mientras nadie los conoce), normalmente conseguirlos suele ser muy costoso, no sólo por el dinero a pagar, sino por el trabajo de localizar quién tiene esa información. Por ejemplo, este es el procedimiento que ha permitido hacerse millonario a muchos promotores sin escrúpulos compradores de terrenos rurales convertidos por arte de magia en edificables. Pero esto, ¿a quién le interesa hoy?

Estas cosas son para otro tipo de empresarios (los del pelotazo) y ahora estamos hablando de gente seria, empresas que miran el entorno, compran información secundaria legal, etc., de modo que unos ven nítidamente oportunidades y otros siguen mirando…sin tan siquiera llegar a atisbar las oportunidades que ofrece un buen análisis y una adecuada interpretación.

Así pues, que avance o no la implantación de los Sistemas de Inteligencia en las empresas, afortunadamente, no depende de la situación geográfica donde estés ubicado, como comentas. Por el contrario, las bases de datos que efectivamente elaboran empresarios, sobre todo americanos, son compradas de momento (si Obama no decide otra cosa) por decenas de miles de empresas en todo el mundo. Por lo tanto, lo cierto es que esa materia prima está en poder de todo el quiera comprarla, lo que -según tu razonamiento- no aporta un ventaja competitiva. Pero esa es sólo tu opinión.

Como es lógico, no hay base de datos o fuente de información secundaria que diga “¡Eh, señor! Aquí tiene usted una oportunidad de ganar mucho dinero”. Desde luego, eso nunca va a ocurrir. Lo que sí puede ocurrir (y de hecho ocurre) es que una persona o empresa sea capaz de analizar, de relacionar, de ver, no de mirar, información en apariencia no conectada, para obtener con un poco de esfuerzo y procedimientos adecuados una interpretación correcta de ese cúmulo de informaciones. Entonces puede perfectamente descubrir no sólo esa oportunidad, sino además ver y entender el comportamiento de agentes que están ahí y que la hacen posible.

Para ilustrar, es lo mismo que puede pasarle a un no iniciado en arte ante el lienzo “El matrimonio Arnolfini”, de Jan van Eyck. El lego sólo podrá observar una maravillosa pintura donde un elegante hombre y una mujer, de clase inferior y con aspecto de estar embarazada, se cogen de la mano en un dormitorio.

Por un lado, observado con los ojos de nuestra cultura, no somos capaces de ver que el embarazo no es tal, sino que es un prototipo de la atracción femenina de la época. Por el otro -y lo más importante- tampoco veremos que se está celebrando un matrimonio, aunque sabemos que esto es así porque ambos están descalzos y hay una candela encendida (símbolo de Cristo), están los testigos (elemento clave de este tipo de ceremonias), que se pueden ver con una delicada observación del espejo redondo central. Es decir, si observamos el cuadro con ojos de “no iniciados” no veremos que, según costumbre de los Cristianos hasta el Concilio de Trento, estos se casaban en casas particulares, con la novia vestida de cualquier color (menos el blanco) y sin presencia de sacerdotes, ya que el sacramento venía de la propia decisión de los esposos y no de la presencia de los religiosos.

Mi querido Adrián, tienes toda la razón: lo evidente es público y por tanto, al estar al alcance de todos, no hay oportunidades que puedan aprovecharse con el paso del tiempo. Pero déjame que te diga una cosa: hablar con clientes, proveedores, visitar ferias, sólo sirve para constatar lo evidente (lo cual no es nada malo; nosotros recomendamos que se siga haciendo). Eso sí, no olvides que lo evidente es lo que todo el mundo sabe, o ¿piensas que tus proveedores, clientes, secretario de asociación, etc., no les cuentan los mismos “secretos” al resto de tus colegas?

Por su parte, la disciplina de Inteligencia Competitiva es eso, una disciplina y, como tal, puedes o no dominarla. Ahora bien, las alegrías que puedes tener si la dominas serán, a buen seguro, muy superiores a las que te pueda dar la visita al Louvre cuando estás delante de la Mona Lisa: te sentarás y verás un verdadero, maravilloso y vibrante espectáculo, mientras cientos de personas pasarán a tu lado sin experimentar emoción alguna.

Los Sistemas de Inteligencia Competitiva están mucho más desarrollados de lo que nadie se puede imaginar. Localizar nichos de mercado a través del dominio de la investigación es hoy, técnicamente, una realidad.


EDUARDO UBIDE
DIRECTOR DE PROYECTOS E I+D
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