No todos los clientes son iguales II

Hoy continuamos con cómo sería el proceso para darnos cuenta de qué clientes no son rentables y cómo podemos hacer para transformarlos en rentables.

El proceso vendría a ser más o menos así:

1) Determinar con precisión los gastos y costos a asignar por cliente y producto. Normalmente se encuentran proxies para asignar los distintos gastos de servicio técnico, administración, ventas, publicidad, etc. Ahí está la parte más importante de todo, porque si no tenemos un grado razonable de precisión aquí el resto del análisis y las medidas no sirven.

2) Analizar la rentabilidad de los clientes y productos en base a los gastos y costos determinados en el punto anterior. Esto es más o menos matemático si tienen un buen sistema y siempre se puede chequear con la contabilidad general. De todas maneras esto es un proceso interactivo porque a veces se pueden dar cosas ilógicas y hay que usar el sentido común para ver si no hay errores en la determinación de los proxies. O sea, el paso uno y dos demoran un tiempo en estar listos porque hay que asegurarnos que no haya errores.

3) Determinar las medidas a realizar. Las medidas pueden ser de varios tipos:

a) No necesariamente el problema está del lado del cliente. Tenemos que hacer un benchmarking y estudio de los modelos de negocio de los competidores para ver si ellos pueden atender estos clientes de manera rentable y más importante por qué pueden hacerlo de manera rentable. Quizás tengamos que cambiar algo en nuestro modelo de negocios.

b) Valuar otras medidas que no tengan relación con la rentabilidad pero que son importantes. Como dijimos antes hay clientes que son de imagen, a esos clientes a veces conviene mantenerlos porque hacen que podamos ganar otros clientes y ganar dinero con los mismos. Otros clientes aportan mucho volumen y son estables y quizás no son muy rentables pero aseguran la supervivencia de la empresa. Algunos otros son nuevos y los clientes nuevos son siempre más caros de atender porque debemos conocerlos y ellos deben conocernos a nosotros. Además seguramente tendremos una posición competitiva más débil en los clientes nuevos. Quizás veamos posibilidades de futuro en el cliente, hay clientes que no son rentables en el momento por su tamaño pero que están creciendo mucho y podrán serlo en el futuro. Además a veces los clientes no son rentables porque estamos aprendiendo con ellos, esto es común cuando la compañía quiere diversificarse en otros mercados u otros países y aprende como funciona el mercado y el país gracias a trabajar con esos clientes

c) Tratar de poner medidas para incrementar la rentabilidad de común acuerdo con el cliente. Nosotros teníamos un cliente que era de imagen, nos daba muy buena imagen que este cliente fuese cliente nuestro, pero no generaba ganancia. Entonces decidimos cambiar el pricing de común acuerdo porque comprendió la situación y hasta terminó comprando más, porque con la vieja estructura de precios era como que siempre nos quedaba debiendo favores, mientras que con esta última pagaba por lo que consumía y no debía nada.

d) Si el problema es que nuestro modelo de negocios no se adapta a los clientes, quizás sea conveniente cambiar el modelo de negocios para atender este segmento de clientes. En algunos casos quizás hasta sea posible tener un emprendimiento más pequeño con otra estructura para que trate a estos clientes.

e) Una vez que se ha determinado que clientes son rentables, cuales no se puede hacer rentables y cuáles es conveniente mantener por otras razones (los que por b) no hacen que la rentabilidad sea un problema en el corto plazo, por ejemplo clientes nuevos, clientes con los que aprendemos, etc). Debemos proceder a deshacernos de los no rentables. Es bueno que si no llegamos a un acuerdo para hacerlos rentables los mandemos de la competencia, porque ellos le causarán seguramente más pérdidas a la competencia. Además a veces estos clientes son bastante grandes y son apetecibles para la competencia. Otra de las razones por las que no es malo hacer esto es que así también el cliente conoce mejor a la competencia y quizás vuelva dispuesto a pagar más por nuestro servicio o producto, ya que sabrá que nuestro precio realmente refleja los costos en que debemos incurrir y si no vuelve, también es bueno porque quiere decir o que el competidor tiene un modelo de negocios mejor adaptado a las necesidades de este cliente o que está perdiendo rentabilidad y tiempo y no podrá atender bien a los clientes que nos interesan o a los clientes para los cuales nuestro modelo de negocio se adapta más. Para más detalle en esto vean inteligencia competitiva en ventas


f) Aprender para no dejar entrar clientes con un perfil no deseado. Digamos que sería el caso del banco a través de un sistema de scoring y nos sirve para no cometer el mismo error dos veces.

Si bien en b) di muchas excusas como para que una buena parte de los clientes se queden en la empresa, creo que se debe ser objetivo y no adjudicar cosas que no son reales, por ejemplo, si el cliente de imagen no nos sirve para atraer otros clientes o para cobrar más caro, entonces la imagen no sirve. Como mensaje general, sin embargo, tengo que decir que los clientes no rentables no debieran durar para siempre, porque eso no es saludable para la empresa.

Alguien quizás me diga que tiene que ver esto con la inteligencia competitiva, pero a mi entender la inteligencia competitiva está relacionada con hacer más rentable a la empresa y esta es una manera. Por otra parte, quién va a hacer el benchmarking con competidores, me parece que no es lógico que la parte comercial (si bien IC depende en muchos casos de la parte comercial) determine los clientes de imagen, etc, porque sino no nos quedarán clientes para que nos saquemos de encima.

¿Hay alguien interesado en que lo ayudemos a analizar sus clientes? Si es así escribánme.

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Saludos,

Adrian