Elecciones y análisis de competidores

Hola,

El domingo tenemos elecciones para jefes de gobierno (una especie de gobernador) en la ciudad de Buenos Aires. Mi mujer resultó agraciada al ser elegida por el gobierno como autoridad de mesa, así que pasaré todo el domingo en casa cuidando a mis niños.

De todas maneras, el tema de hoy no está 100% relacionado con eso, sino con un programa que vi durante la semana al respecto. RSM, un programa humorístico argentino acerca de lo que acontece en la TV, hizo una serie de reportajes a los tres principales candidatos y tuvo una ocurrencia que me pareció muy interesante (seguimos con el 24x7). A cada candidato le mencionaban una frase y tenía que adivinar quién la había dicho (podía ser otro candidato o el mismo).

Un aspecto fundamental en la previsión del comportamiento de los competidores es comprender cómo piensa el competidor. Creo que si podemos predecir desde solamente un párrafo quien es el competidor que lo dijo estaremos bastante adelantados (el aspecto más difícil seguramente será distinguir entre el bluff y la verdad). La idea no es memorizar todo lo que dijeron los competidores, sino tener un conocimiento tan cabal de su manera de pensar que podemos adivinar quién dijo qué, sólo al conocer la frase.

Obviamente no le podemos pedir a la alta gerencia que haga este jueguito porque probablemente no tenga tiempo para esto o sea tan caro que no justifique los beneficios, pero creo que podemos adaptarlo a que las personas del departamento de inteligencia competitiva lo hagan con las declaraciones de los competidores o que hagan algo parecido. Por ejemplo que al nombrar un cambio de estrategia, el departamento sea capaz de decir quien es el competidor más probable.

El tema de mezclar con frases de uno mismo o de la propia compañía creo que puede ser bueno para detectar puntos ciegos o para darnos cuenta si somos tan mentirosos como los políticos y no nos acordamos de lo que dijimos en el pasado.

También me parece un buen disparador para un taller acerca de prever el comportamiento de competidores (o para detectar la necesidad de hacerlo, a los interesados les pido que se pongan en contacto conmigo que veré como ayudarlos). También puede ser un quiz que haga el departamento de inteligencia competitiva en uno de sus reportes semanales o mensuales.

No propongo que el departamento de IC se la pase jugando o que desperdicie el tiempo en ejercicios inútiles, pero si tu empresa compite en un oligopolio con solamente uno o dos otros competidores importantes, creo que es un ejercicio que vale la pena practicar, al menos, de vez en cuando. En definitiva creo que podemos denominar a este ejercicio una especie de shadowing (una técnica que propone tener un equipo que haga un role playing como si fuese el competidor y analice las decisiones desde el punto de vista del competidor), que es una técnica que se utiliza mucho en mercados donde hay una alta dependencia mutua (normalmente mercados oligopólicos).

A propósito, el 21 de Junio daré una charla en SCIP en Buenos Aires acerca de cómo prever el comportamiento de competidores. Ya habrá más novedades al respecto en una próxima entrada. Así que estén atentos.

Saludos,

Adrian

La Irrupción de la Guerra Informacional

Hoy tenemos el privilegio de contar con una perspectiva más amplia de la que normalmente nos ocupa, la de los países. Este artículo fue escrito por Andrea Lodeiro Encina, quien es Directora del proyecto Aurora Australis y el portal www.aainteligencia.cl No sólo les recomiendo que lean la entrada en el blog, sino también que visiten el portal, ya que tiene muchas publicaciones de interés para el profesional de inteligencia.

LA IRRUPCIÓN DE LA GUERRA INFORMACIONAL
La premisa de un nuevo paradigma de liderazgo social, estatal, militar y económico

Por: Andrea Lodeiro Encina Periodista. Directora del proyecto Aurora Australis Inteligencia de Emergencia para la Era de la Información www.aainteligencia.cl

La guerra de la información ya es parte de nuestra cotidianeidad. Se desarrolla en múltiples ambientes de confrontación, vale decir, en todos los ámbitos donde hay contraposición de intereses, sean estos de carácter social, estatal, militar o económico. Entender su sentido, cómo se desarrolla, qué factores de poder se despliegan, cuál es su aporte al logro de los objetivos de quien la libra y cuáles son los costos para quien es vencido en esta guerra, es decisivo para todo el espectro de liderazgos sean del ámbito que sean, pues quien saca el mejor partido a la explotación de la información vence y predomina, quien no logra dominar la situación, pierde y desaparece.

Las dependencias del mundo moderno

En una primera aproximación podemos señalar que la guerra de la información como premisa de un nuevo paradigma de liderazgo, es un fenómeno que parte como consecuencia de las dinámicas de interacción global basadas en un copioso flujo de información diversa, accesible, variable e instantánea. En este sentido podemos establecer que tal como se desarrollan las actividades sociales, estatales, militares y económicas en la que se ha llamado la “Era de la Información”, asumir una cosmovisión estratégica que tenga como propósito adaptarse a los desafíos temporales críticos con los que toda dirección debe trabajar, es un imperativo irrenunciable, toda vez que constatamos que hoy más que nunca nuestro medio de desarrollo se caracteriza por una alta dependencia a la información y al cronos. Dicha dependencia a la información se sustenta en la configuración de flujos acelerados de comunicación avalados por las tecnologías de información y comunicación (TIC), asociadas indiscutiblemente al factor de tiempo y espacio cero; la instantaneidad con la cual se renuevan las ideas de organización social, de gestión estatal y de productividad.

La disputa por la información

El saber sobre este escenario, ha develado que existen al menos tres tipos de dinámicas confrontacionales vinculadas al dominio de la información y que tienen un mayor impacto por las características de los actores involucrados. Las dinámicas confrontacionales que se producen a nivel interestatal, las que se producen a nivel militar y las que se producen a nivel empresarial y de mercados, derivadas éstas últimas de la lógica de los ambientes de competitividad. El liderazgo en todos estos niveles se basa en el dominio informacional que se traducirá en conocimiento y más tarde en proyectos concretos de formas de administración de políticas sociales, estatales, empresariales; además de programas militares que apoyarán las estrategias para obtener la victoria en caso de conflicto. Los numerosos estudios sobre la Era de la Información, cuyos mayores exponentes son Manuel Castells, Alejandro Piscitelli, Paul Virilio y Armand Mattelart, entre otros; dan indicios sobre ciertos hechos que marcan las dinámicas informacionales en la lógica de las luchas por prevalecer en un mundo competitivo. Estos hechos irían acompañados de un nuevo sentido y uso de la información, la temporalidad y la espacialidad, pues la noción de red y de interconexión simultánea se sustenta en utilizar el factor tiempo como base de un nuevo poder, fenómeno en donde se conjuga el hecho de obtener información, procesarla y utilizarla en el más corto plazo posible y con el mayor impacto en el o los actores que son objetivo de la necesidad de uso. Las TIC son las que favorecen esta situación. Internet por ejemplo, redujo a cero la brecha espacio/temporal entre los gobiernos, los países, las empresas y en definitiva, entre todos aquellos actores que se proyectan más allá de su espacio territorial ya sea con fines ideológicos, religiosos, económicos, de asociación, cooperación o confrontación; permite la comunicación de a uno a muchos y de muchos a muchos y de la disponibilidad de datos transformables en información útil que es tanto utilizada estratégicamente, así como también se hace motivo de disputas entre todos estos actores que luchan por liderar las dimensiones del poder (social, económico, político y militar).

La guerra

Para cada una de estas dimensiones se ha acuñado un concepto que tipifica las formas de guerra infromacional que se han ido estableciendo a medida que la creatividad de la mente humana, en su versión constructiva como destructiva, amplifica y potencia los usos de la información y de las TIC a su favor. Es así como se observa el surgimiento de conceptos ad hoc que definen las áreas de lucha y el despliegue de capacidades que contribuirán al logro de los objetivos y a ocupar una posición de liderazgo en diversos sectores de interés. Desde la dimensión militar la guerra de la información se entiende como C4I SR (comando, control, comunicaciones, computadores e inteligencia, vigilancia y reconocimiento), también concebida como guerra cibernética o cyberwar; la cual apunta a bloquear las comunicaciones del bando contrario, a preservar los secretos e informaciones relevantes de las propias unidades, a obtener información del enemigo y a engañarlo mediante informaciones dirigidas por medio de la guerra psicológica. Los otros actores que se involucran en este tipo de guerra adaptan los principios de este esquema militar pero asumen su propio nivel de agresividad de acuerdo a sus objetivos y las limitaciones evidentes de sus capacidades. Así, empresas, estados, grupos sociales, asociaciones terroristas y delictuales explotan todas las herramientas que proveen las TIC para librar guerras informacionales, hallando soluciones para alcanzar una posición privilegiada en sus ámbitos de acción, a través de la guerra de hackers (ataques a los soportes de información), la guerra de redes (cuyo objetivo son las economías, los grupos sociales y todo tipo de organizaciones e ideas) y la guerra de las comunicaciones (enfocada a grupos específicos y donde juegan un rol primordial los Medios de Comunicación).

La Inteligencia

En la era de la información el ejercicio de liderazgo social, económico y estatal dependen indiscutiblemente del manejo de la información que circula velozmente a través de un soporte mediático cada vez más eficiente y multidimensional. Información, procesamiento y tecnología es lo que ha permitido hasta ahora dinamizar el alcance de los objetivos en un ámbito no exclusivo de quienes anteriormente poseían estas sofisticadas herramientas, sino que ampliado a nuevos actores que disponen de estos mismos recursos para posicionarse en sus áreas. Por esto y frente a este paradigma de la competencia por el liderazgo, cada vez se ha hecho más recurrente encontrar nuevas aplicaciones de la disciplina asociada a la optimización del proceso de toma de decisiones que contribuya a este fin; la “Inteligencia”, originalmente restringida a los estados y a su brazo armado, basada fundamentalmente en la capacidad de búsqueda, análisis y uso de la información encontrándose nuevas variantes para aplicarla ahora también en ambientes empresariales y competitivos, así como en ambientes organizacionales lícitos e ilícitos.

En todos estos factores que potencian e influyen en la lucha por el poder; en el uso confrontacional y voluntarioso de la información, encontramos todos los elementos propios de la guerra: actores en contraposición de intereses, objetivos, capacidades e Inteligencia. La guerra de la información en estas circunstancias cobre pleno sentido. Está al alcance de todos, involucra a todos y es responsabilidad de todo actor que se precie, conocer las nuevas reglas del juego de los intereses.

Algunas empresas pueden aprender de las revistas del corazón

Hola,

¿Cómo están?

El tema de hoy surgió de una visita a una peluquería. Si, de vez en cuando voy a que me corten el pelo. :=)

El tema es que tuve que esperar un poco. En esa espera me topé, como es normal en estos casos, con una de esas revistas del corazón que tienen los chismes/rumores del mundo del espectáculo y vi algo que me sorprendió gratamente. Los rumores estaban clasificados a través de un porcentaje que era la credibilidad del rumor. Si bien no explicaban por qué o cómo se le asignaba ese porcentaje, creo que ya había un progreso en poner una probabilidad del rumor. A continuación una imagen de un rumor que elegí:

Este hecho me sorprendió gratamente, porque en Midas clasificamos las informaciones que recogemos durante la etapa de recolección de acuerdo a la credibilidad de la fuente y de la información (la información puede venir de una fuente creíble pero la información misma no serlo o viceversa). La mayoría (por no decir casi todas) de las empresas con las que trabajamos no tienen un sistema de clasificación de informaciones. Las explicación que normalmente recibimos es que eso se hace informalmente y que las informaciones no confiables se descartan. A decir verdad, si bien el cliente siempre tiene la razón, dudo que ese proceso se haga y creo más en una falta de metodología.

El principal beneficio de clasificar las informaciones y las fuentes es que el análisis que hacemos conoce en qué información basarse y en cual no o por lo menos los riesgos que tiene basarse en informaciones parcialmente correctas. Además, al conocer las incertidumbres (por la falta de confiabilidad de algunas informaciones) que se nos van generando a medida que va avanzando el proyecto podemos ir chequeando con otras fuentes esas mismas incertidumbres y tener un panorama más claro de las mismas y quizás reducirlas completamente.

Moralejas:

La primera moraleja es que el profesional de IC debe trabajar 24x7 (anglicismo para 24 horas, 7 días a la semana) para ver que buenas ideas puede implementar en su empresa. Todas las ocasiones son buenas (además de cuando voy a la peluquería) yo lo hago, por ejemplo, cuando voy a comer a un restaurante, a comprar libros, al supermercado, etc. Aunque lamentablemente no cobro por mis servicios en esos casos, sino que es un ejercicio meramente intelectual.

La segunda es que el análisis se puede mejorar sensiblemente con sólo implementar este tipo de actividades, ya que no estaremos basando nuestras conclusiones en informaciones con una débil credibilidad. Lo mejor de todo es que no lleva ni demasiado tiempo, ni demasiado esfuerzo

Un defecto importante que veo en los algunos consultores con los que hemos trabajado es que no prestan atención a las fuentes, sino a las conclusiones. Las veces que hemos tenido que tomar proyectos a los que yo cariñosamente denomino “muertos” que han sido comenzados por otros consultores y en los cuales nos contratan para revivirlos y presentar algo relativamente razonable al cliente final. Lo primero en lo que nos concentramos es en ver con quién había hablado nuestro antecesor y en qué tan creíble era la información obtenida. Las conclusiones ni las miramos, si la información está bien, llegaremos a conclusiones similares. Lo más común es que o sea un consultor honesto que no habló con nadie de peso en el mercado probablemente por falta de experiencia o que se trate de un consultor deshonesto y haragán que haya inventado las entrevistas. Parece increíble, pero hemos tenido más casos de los que querríamos recordar con fuentes y entrevistas inventadas.

¿Alguien quiere comentarnos acerca de sus experiencias con fuentes? ¿o las metodologías que usa para clasificar las informaciones?

¡Saludos y hasta la próxima!

Adrian

Conferencia de Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica

Hola,

¿Cómo están?

Eneida Góngora Sánchez desde México nos comenta que en San Sebastián, España entre el 18 y el 19 de Octubre se llevará a cabo un congreso de inteligencia competitiva y vigilancia tecnológica. Para más datos, por favor consultar:

Conferencia Visio 2007

Todavía se aceptan postulaciones para ponencias a la conferencia, por lo que las personas interesadas pueden presentar sus propuestas.

Saludos,

Adrian

El ajedrez y la inteligencia competitiva

Hola,

Por una de esas casualidades entré al sitio Intermanagers. Realmente hacía mucho que no entraba y de hecho, me parece que está inactivo, por lo menos hace mucho que no me mandan las newsletters. Aunque probablemente las filtre el antispam.

De todas maneras allí leí una nota a Garry Kasparov (para los más jóvenes y no aficionados al ajedrez, fue el campeón mundial más joven). Hay varios pasajes que me hacen pensar que debiera aprender a jugar al ajedrez y que es un juego especialmente apto para profesionales de IC. A continuación les transcribo unos párrafos, aunque les recomiendo leer la nota completa que tiene nada más que cuatro páginas (mis comentarios están en itálica):

El gran campeón Lasker introdujo al ajedrez el valor del movimiento relativo: En vez de hacer la mejor jugada, hacía la mejor jugada contra ese adversario. Creo que no necesito decir que esto es lo que debemos hacer en IC.

De acuerdo a Kasparov, uno de los problemas del ajedrez (el autor del blog cree que también se aplica en los negocios) es ¿Cómo diferenciar los valioso de lo que no aporta nada, lo falso de lo auténtico? ¿Qué se incorpora y qué se ignora? Supongo todo analista de inteligencia ha tenido este dilema alguna vez, por no decir que debiera tenerlo a diario.

El dilema se resuelve, de acuerdo a Kasparov, teniendo en cuenta que la computadora sólo proporciona información. La segunda premisa es que uno debe crear su propia fórmula para aceptar o rechazar información. En este proceso es muy importante tener en cuenta nuestras fuerzas y debilidades. Aquí la verdad es que me parece demasiado vago el concepto y está bien, pero tampoco brinda demasiado valor agregado.

El gran peligro es que muchos dirigentes confían en que encontrarán una respuesta y no toman la iniciativa, no quieren asumir el riesgo de decidir. Para este problema tenemos un término en teoría la decisión, estrategia e inteligencia competitiva “parálisis por análisis” y debo decir que es bastante común.

Hay que aceptar la posibilidad de cometer errores y sobreponerse al miedo a equivocarse. Creo que eso es un tema primordial y es la principal causa del parálisis por análisis, mi receta en este caso es tratar de limitar la apuesta e ir incrementándola paso a paso. Por ejemplo si el lanzamiento de un producto es riesgoso, porque no lanzarlo en alguna región en lugar de todo el país con un lote pequeño, para luego, si es exitoso expandirlo.

La estrategia es superior a la fuerza del cálculo. El cálculo y la investigación pueden respaldar la estrategia, pero no reemplazarla. Creo que este tema lo podríamos traducir para nosotros en que la parte fundamental del circulo de inteligencia competitiva es el análisis y no la recolección.

Bueno, supongo que después de esto quedamos convencidos de que tenemos que aprender a jugar al ajedrez... ¿Quién es el primero que me cuenta qué tal le fue?

Saludos,

Adrian

Relación entre Alerta Temprana y Puntos Ciegos (Conclusión)

Hola,

Hoy nos toca hablar de quizás la parte más importante de todo el análisis: “las implicaciones estratégicas”. En definitiva todo este trabajo no lo hacemos para llenar nuestras horas de trabajo porque estamos aburridos, o para que el dueño de Midas, o sea yo, cene con champagne y ostras, sino para servirle a la empresa. Aunque hay un conductor/autor argentino que dice que todo lo hacemos para impresionar chicas o algunos/as quizás chicos.

Antes de ir a las implicancias estratégicas quiero recomendarles que se subscriban a las novedades del blog, de esa manera, cada vez que haya una nuevo artículo en el blog recibirán un mail con el mismo (si no hay un nuevo artículo no recibirán ningún mail). Al lado izquierdo de sus pantallas, pueden ingresar sus mails para subscribirse. Hay que tener en cuenta que recibirán un mail para confirmar que se quieren subscribir al blog y que hasta que no confirmen su subscripción no recibirán los mails con los nuevos artículos de manera automática (la idea es que no los subscriban sin que sepan).

Implicancias estratégicas:

En realidad, para ser justos, la afirmación del Gerente General era parcialmente correcta, ya que los distribuidores eran exclusivos en nuestra línea de producto, pero vendían otras líneas de producto. Es más, podría decirse que hasta era una ventaja que vendieran otras líneas de producto porque de esa manera llegaban con un precio favorable a los clientes (podían apalancar las visitas y la logística con más ventas), además eran más atractivos como distribuidores para los clientes (al mismo precio y performance la mayoría de los clientes prefiere operar con un solo proveedor que con muchos).

El peligro estaba en que la mayoría de esos distribuidores eran compartidos con otras empresas no competidoras, pero corríamos el riesgo de que en determinado momento los distribuidores tuvieran que elegir entre uno de sus proveedores, si alguno sus otros proveedores decidía entrar a nuestro mercado. Otro aspecto importante era la limitación en el aprovechamiento de oportunidades, porque los distribuidores iban a querer evitar tener que elegir entre dos proveedores preferidos y de esa manera probablemente no iban a distribuir o solo iban a hacer compras de compromiso muy limitadas como para decir que estaban comprando algo, quedar bien y sacarse del problema de encima.

Mientras yo estuve en la empresa (unos tres años) ningún otro proveedor de nuestros distribuidores quiso entrar en nuestro mercado y que yo sepa, casi 10 años después que me fui de la compañía, nadie lo hizo. Pero el peligro sigue ahí, la función de un departamento de IC y de un sistema de alerta temprana es simplemente vigilar que esto no suceda o si sucede, saberlo con anticipación para preparar la mejor estrategia para contrarrestarlo o mejor aún introducir los cambios necesarios para disminuir la amenaza antes de que suceda. Lo que no puedo decir es si la empresa vio limitadas sus expectativas de crecimiento por este punto ciego mientras yo no estuve o si desarrolló planes de contingencia o un cambio de estrategia mientras yo no estuve porque la verdad no es un tema que haya hablado con ellos. Al fin y al cabo, hay mejores temas para hablar con los amigos!

Hay un aspecto adicional que merece ser destacado. En esos tres años nunca pude convencer al CEO de que esa afirmación era errada y puedo decir que me tenía mucho aprecio como persona y profesional. Al fin y al cabo, me ascendió a CFO (desde asesor de marketing) cuando yo tenía sólo 26 años y me llevó a Brasil cuando comenzó a hacerse cargo de ese país también. O sea, si quieren desafiar esas creencias, mitos y supuestos, más vale que se preparen para la oposición!!

Moralejas:

1. Siempre tendrán oposición cuando quieran sacar un punto ciego, porque la gente no lo ve como tal. Ya lo dice la Biblia, verás la paja en el ojo ajeno y no verás la viga en el propio.
2. Casi siempre los puntos ciegos tienen algo de verdad, la mayoría de las veces sólo se trata de reformular la hipótesis un poco. Al diferencia de Gilad, yo no creo que la mayoría de los Gerentes y Directores sean incompetentes, quizás porque en mi consultora soy uno y si bien desde 26 que me desempeño en funciones gerenciales de importancia, desde los 19 he tenido contacto directo con gerentes con responsabilidad internacional.
3. Los puntos ciegos pueden tener una consecuencia seria para la empresa, pero muchas veces no se transforman en realidad. Si nos fijamos en este caso, tenemos un período de casi 25 años (10 años antes de que yo entrase en la empresa, más 3 años que estuve, más 10 años que me fui de ella) y todavía no se concretó la amenaza. Ahora, ese no es motivo para quedarse con los brazos cruzados

Como mencioné anteriormente en Midas utilizamos varias metodologías para detectar puntos ciegos, de los cuales esta es solo una de las que hemos desarrollado. Por lo que si están interesados en implementar un sistema de alerta temprana o un detectar los puntos ciegos propios o de la competencia. Por qué no nos contacta?

Otro día les hablaré de las metodología de Gilad, que quizás es la más conocida.

Saludos,

Adrian

Curso de Inteligencia de Negocios

Hola!

Hoy les quería comentar que esta semana comienza un Curso de Inteligencia de Negocios donde participo como docente. Así que a apurarse con la inscripción!!

La Universidad Abierta Interamericana (Buenos Aires, Argentina) realizará este año la 2da edición del Curso de Inteligencia de Negocios, una oportunidad única para conocer y profundizar en las posibilidades que le brindan cada una de estas disciplinas. Los profesores a cargo de las cátedras son además reconocidos profesionales en actividad en empresas líderes como Johnson & Johnson, Novartis, SPSS, Midas Consulting, etc. lo que le permitirá al asistente no solo conocer la teoría sino además su aplicación en la realidad cotidiana. Además, podrá compartir la experiencia con profesionales de empresas de primera línea. Entre los asistentes del año pasado se encontraron participantes de Pfizer, Boehringer Ingelheim, etc.

El temario abarca IC, Investigación de Mercado, Data Mining, Text Mining, Estadística aplicada, Segmentación, Redes Neuronales, CRM, Visualización de información, Presupuestación, BSC, etc.

Para mayor información contactar a Lic Laura Giacosa 4789-7287

Saludos,

Adrian

Evento de IC en Buenos Aires

Hola,

Hoy quería comentarles que organizaremos la siguiente conferencia que tiene entrada libre y gratuita:

“Minería de Datos y Gestión del Conocimiento”.

La misma se realizará el 17 de Mayo - a las 18:30 hs en la sede Belgrano de la Universidad InterAmericana en Montañeses 2759.

La charla tratará acerca de los beneficios y resultados que se pueden obtener con la minería de datos y cómo se puede convertir en una importante fuente para la inteligencia competitiva.

El expositor será el Lic. Estanislao Martín Irigoyen.

Para inscripciones por favor visitar: Eventos de SCIP No se olviden que para que la inscripción se realice deben dejar su mail. Además, las vacantes son limitadas. Así que a inscribirse!

Saludos,

Adrian

Relación entre Alerta Temprana y Puntos Ciegos (Caso)

Hola, cómo están?

Hoy veremos un ejemplo corto y simplificado de la metodología de la entrada anterior.

Breve descripción del supuesto:

En una empresa donde trabajé uno de los supuestos fundamentales del Gerente General era que buena parte de nuestro éxito residía en que teníamos pymes como distribuidores exclusivos. Según el, estas pymes eran muy agresivas comercialmente, ya que vivían solamente del negocio de la distribución de nuestros productos y por esa razón estaban obligados a ganar negocios.

Comprobación del supuesto:

Mi primera reacción fue creerle, al fin y al cabo yo era nuevo y el no sólo era mi jefe, sino el Gerente General desde hacía como 20 años, por otra parte sonaba lógico. Luego empecé a visitar distribuidores y vi que al menos los principales vendían también otras líneas de producto (primer indicio de que la afirmación era errada). Entonces comencé a sospechar que había algo raro con esa afirmación.

En la empresa, como cualquier empresa que se precie teníamos las ventas por cliente, por lo que un día tomé las ventas por distribuidor y saqué (en base a la comisión promedio) la cantidad de dinero que le dejábamos a cada distribuidor (si el monto era pequeño servía para rechazar la hipótesis, mientras que si era grande no servía para probarla). En ese momento me dí cuenta que la afirmación estaba errada porque con lo que le dejábamos ningún distribuidor podía vivir solamente de nuestros productos. Mi primera reacción fue ir a ver a los de ventas, que eran buenos amigos, conocían a todos los distribuidores y confrontarlos con las pruebas. Cuando hablé con ellos, me dijeron, muy bien que te diste cuenta. Eso no es así desde hace como 10 años.

Tabla resumen del análisis e implicancias:

En el siguiente cuadrito resumo los resultados del análisis de una manera gráfica y les adelanto algunas de las conclusiones que trataremos en detalle en la próxima entrada:

Espero que las conclusiones hayan servido de gancho como para seguir teniéndolos como lectores. De todas maneras quiero remarcar que este ejemplo es una versión reducida y simplificada del ejemplo donde sólo se ponen los puntos más importantes, ya que la extensión del blog es reducida.

Un aspecto que me parece importante remarcar acá es que esta es sólo una de las metodologías para detectar puntos ciegos. Cuando se quiere trabajar este tema se deben utilizar varias para poder detectar la mayor cantidad.

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Saludos,

Adrian

Pesquisa de Inteligência Competitiva no Brasil

Caros leitores do blog

Muito agradeceria que os leitores do Brasil respondessem o questionário da pesquisa de Luiz Carlos Dias. Ele está fazendo a pesquisa “Inteligência Competitiva – o modelo esposado pelas grandes empresas brasileiras e associações com desempenho”, sob a orientação do professor Dr. Walter Fernando Araújo de Moraes. Por meio de sua dissertação, Luiz Carlos pretende estabelecer um modelo da prática de Inteligência Competitiva adaptado a realidade das empresas brasileiras.

Acredito que a pesquisa será de grande utilidade não só para profissionais da inteligência competitiva no Brasil, mas na América Latina. Alem disso, será garantido o total sigilo das informações fornecidas e será encaminhado um relatório contendo as principais observações aos executivos que responderem. O site com a pesquisa é http://www.lukar.pro.br/pesquisa.asp faca o favor de completar e colaborar com o progresso da IC no Brasil e na América Latina.

Um forte abraço,

Adrian

Inteligencia Competitiva en Francia

Hola de nuevo,

Hoy comenzaremos con publicidad : Quiero comentarles que me propusieron y acepté ser miembro del comité de membresía que asesora al directorio de SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals). Tengo que decir además que soy el único miembro del comité que no reside en los Estados Unidos y además que una buena parte del resto del comité está conformado por miembros o ex miembros del directorio de SCIP, por lo que es un honor y espero estar a la altura de las circunstancias.

Además tenemos de nuevo el privilegio de contar con una columna acerca del desarrollo de la IC en un país. Hoy es el turno de Francia y está a cargo de Marie Armand

La Inteligencia Competitiva en Francia:

La Inteligencia Competitiva apareció públicamente en Francia en 1992 con la creación de la SCIP francesa (Society of Competitive Intelligence Professionnals).

En 1994 el Comissariat Général au Plan (hoy reemplazado por el Centro de Análisis Estratégico) publicó el informe Martre que esbozó una primera definición y dio legitimidad al concepto de IC. Poco ocurrió en este ámbito hasta 2003, cuando el diputado Bernard Carayon remitió al Primer ministro Jean-Pierre Raffarin un informe titulado “Inteligencia Competitiva, competencia y cohesión social”. Desde esta iniciativa, se inició, por parte de las instituciones francesas, un proceso de sensibilización y de implementación de la IC en las empresas.

Con la publicación de este informe fue nombrado el mismo año Alain Juillet como Haut Responsable à l'Intelligence Economique (Alto Encargado de la Inteligencia Competitiva), puesto ligado al del Primer ministro.

El HRIE (Haut Responsable à l'Intelligence Economique) tiene como objetivos:

• Difundir la cultura de la IC
  
• Ayudar a las PYMES
  
• Asegurarse contra las dependencias estratégicas
  
• Velar por la seguridad del patrimonio tecnológico e industrial francés
  
• Prever el futuro y reducir las incertidumbres

En estos últimos años, la Inteligencia Competitiva conoció en Francia un periodo de auge. Se organizan exposiciones, conferencias y debates, se crean o se amplían asociaciones y federaciones de IC como la FEPIE (Federación de los Profesionales de la Inteligencia Competitiva, en su abreviación francesa), los medios franceses tratan más de las problemáticas de la IC, y las empresas grandes están integrando progresivamente este componente en sus procesos estratégicos.

Las empresas francesas, en mi opinión, siguen careciendo de sensibilización a la IC, aunque se está arreglando. La protección de la información sigue siendo un problema muy importante. Por ejemplo, el “accidente” en la empresa Valeo: una estudiante china que trabajaba de prácticas fue acusada de copiar datos muy importantes, ilustra perfectamente este aspecto.

Las razones para esta falta de desarrollo son múltiples, por ejemplo:

• Las formaciones universitarias son aún insuficientes a pesar de la creación de cursos en este ámbito por algunas universidades.


• En la mente de los empresarios, la IC sigue asimilada al espionaje…


• El problema concierne también y sobre todo a las PYMES. La IC y la vigilancia estratégica/tecnológica siguen escasos en las empresas pequeñas, ya que se necesita invertir dinero y tiempo, y porque, en un contexto de exceso de información, los empresarios creen estar lo suficiente bien informados.
  

Este artículo solo tiene la presunción de dar un panorama global y sintético de la Inteligencia Competitiva en Francia. Muchas otras personalidades, actores desconocidos y asociaciones participaron y participan en el desarrollo y la difusión pública de la IC.

Más informaciones (sólo en francés):
http://www.intelligence-economique.gouv.fr (sitio web del HRIE)
http://www.fepie.com/
http://oeil-sur-le.net (mi blog sobre la IC)

Marie Armand es licenciada de lenguas extranjeras y marketing.
Lleva 3 anos trabajando de Encargada de vigilancia estratégica y tecnológica por la empresa francesa Abcpresse (www.abcpresse.com), que propone servicios de externalización de vigilancia informacional.
Apasionada por su trabajo creó su blog sobre la IC (en francés): http://oeil-sur-le.net

Relación entre Alerta Temprana y Puntos Ciegos (Teoría)

Hola, cómo están?

Primero quiero recomendarles que se subscriban a las novedades del blog, de esa manera, cada vez que haya una nuevo artículo en el blog recibirán un mail con el mismo (si no hay un nuevo artículo no recibirán ningún mail). Al lado izquierdo de sus pantallas, pueden ingresar sus mails para subscribirse. Hay que tener en cuenta que recibirán un mail para confirmar que se quieren subscribir al blog y que hasta que no confirmen su subscripción no recibirán los mails con los nuevos artículos de manera automática (la idea es que no los subscriban sin que sepan).

Hoy quiero hablar de uno de los temas que quedó de las entradas anteriores: “la relación entre blindspots y el sistema de alerta temprana”. Este tema surgió de un intercambio de opiniones muy bueno que se hizo en el blog, por lo que creo que es muy bueno que dejen mensajes por los intercambios que se generan a posteriori.

A este tema lo vamos a ver en tres partes, o sea tres semanas, porque es medio largo si uno lo quiere hacer con ejemplos y explicando las implicaciones estratégicas. Espero que les resulte lo suficientemente atractivo como para que vuelvan o para que se subscriban al blog.

Evidentemente el primer trabajo que tenemos que hacer cuando implementamos un sistema de alerta temprana es detectar nuestros propios puntos ciegos o blindspots. Sino no los veremos y no podremos actuar en consecuencia.

Los puntos ciegos son extremadamente peligrosos porque creemos observar, pero no vemos. A mi entender, para no ver lo que observamos hay desconexiones de dos tipos:

1. Ver el fenómeno, pero no darse cuenta de las implicancias, podría denominarse desconexión entre la vista y el cerebro. Podríamos denominarlo un problema de análisis, más que de percepción.
2. Directamente no percibimos el fenómeno ya que directamente lo descartamos porque va contra nuestras creencias, mitos y suposiciones. A esto se lo denomina la trampa de la confirmación (sólo le prestamos atención a lo que confirma nuestras suposiciones, creencias y mitos) en lo que sería teoría de la decisión.
   

Debo también aclarar lo obvio de la realidad en las organizaciones. A veces hay gente que ve los fenómenos, pero prefiere hacer como que no los ve porque es más cómodo o porque le conviene, pero creo que en ese caso no hay ayuda posible porque no hay peor ciego que el que no quiere ver.

Metodología sencilla para detectar puntos ciegos a través de hipótesis competitivas

Una manera fácil e innovadora de detectar los puntos ciegos es utilizar una pequeña modificación de la la metodología desarrollada por Heuer (uno de los padres de la educación de análisis en la CIA) denominada hipótesis competitivas.

1. Listar todas las que creemos son nuestras debilidades y fortalezas, las de nuestros competidores, así como nuestras ventajas competitivas (serían nuestras hipótesis). En realidad podríamos decir que listar los supuestos de las áreas que queremos revisar, propongo esos puntos porque son los supuestos fundamentales de toda empresa y donde se encuentran los puntos ciegos más peligrosos. Tengo que aclarar que esto no lo dice Heuer sino un tal Adrian Alvarez, pero a partir de aquí viene Heuer.
2. Hacer una lista de los posibles indicadores que desaprueban cada una de los puntos de la lista anterior. Decimos desaprueban porque (de acuerdo a mis clases de método científico) no se puede probar que todos los cuervos son negros buscando cuervos negros, sino buscando cuervos de otros colores.
3. Preparar una matriz con la lista inicial en las columnas y los indicadores o evidencias utilizadas para aprobar o rechazar las hipótesis como filas.
4. Refinar la matriz sacando los indicadores que no refutan o aprueban nuestras hipótesis (los cuervos negros). Además hay que refinar las hipótesis, a veces un pequeño cambio en la sintaxis puede hacer que la hipótesis pase de rechazada a aprobada.
5. Sacar conclusiones tentativas y tratar de rechazarlas, como manera de ver su robustez de acuerdo a los indicadores de la evidencia. Vendría a querer decir que otra hipótesis pueden soportar estos hechos
6. Analizar que tan sensible son las conclusiones a los indicadores más críticos o si quieren denominarlo de otra manera, evidencia.
7. Elegir la/s hipótesis que creemos es/son la/s más probable/s
8. Establecer puntos de control para el futuro (acá entra también el sistema de alerta temprana) si las conclusiones no son definitivas y el tiempo lo permite. Así también se puede ver si los eventos están tomando un curso diferente.

Ok esa es la metodología, obviamente si leen Heuer tendrán mucho más detalle y razones de por qué hay que hacer cada cosa. Este es sólo un resumen. En otro post pondré un ejemplo de cómo hacer este análisis, porque se hace demasiado largo hacerlo en este y en otro pondré las implicaciones estratégicas del caso.

No quiero dejar de mencionar que tres amigos de la casa (Babette Bensoussan, Craig Fleisher y Arik Johnson,) dieron un webminar hace poco sobre un nuevo libro que publicaron Babette y Craig con un compilado de técnicas de análisis competitivo. Los que quieran bajar el webminar pueden hacerlo de link (sólo recomendado para los que tienen banda ancha porque pesa como 70 MB).

Además hubo otro webminar hace pocos días por parte de los amigos de Primary Intelligence, donde explican como recabar datos de inteligencia competitiva cuando hacen visitas a los clientes y de esa manera incrementar la efectividad de la fuerza de ventas.

De más está decir que en Midas utilizamos varias metodologías para detectar puntos ciegos, de los cuales esta es solo una de las que usamos. Por lo que si están interesados en implementar un sistema de alerta temprana o detectar los puntos ciegos propios o de la competencia. Por qué no nos contacta?

Saludos,

Adrian

Evento IC de Clase Mundial

Hola,

Cómo están?

El post de hoy es para comentarles que me enteré que el 20/07/2007 en Barcelona Alessandro Comai y John Prescott dictarán un taller acerca de cómo llegar a tener un departamento de inteligencia competitiva de clase mundial.

Conociendo a Alessandro y a John creo que el taller será muy interesante. Los detalles del taller lo pueden encontrar en Evento World Class.

Para mayores informaciones acerca del taller pueden contactar a: Eventos Emecom

Saludos,

Adrian

Historia de la Inteligencia Competitiva en Argentina

Hola de nuevo,

Estuve pensando y me parece que siendo argentino, también tiene que haber algo en blog que explicase la evolución de la IC en la Argentina y no solo de Brasil. La mejor manera de hacer esto es poner un link para un artículo que escribí para Paulo Junior. Si bien el artículo está en portugués (que creo que los lectores de Portugal y Brasil agradecerán) supongo que los lectores de habla hispana también podrán entenderlo.

Historia y Evolución de la Inteligencia Competitiva en Argentina

Además el año pasado di una conferencia en la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona sobre el nivel de desarrollo de la IC en Argentina. Si quieren una copia de la presentación me pueden escribir y se las enviaré sin cargo.

De más está decir que si quieren contar la evolución de la IC en su país están invitados a hacerlo envíandome un mail. Es más, sería bueno que lo hiciesen.

También quiero avisarles que salió un aviso buscando un Gerente de Marketing Intelligence, aunque quizás esto sea superfluo, ya que los lectores del blog ya lo deben haber detectado.

Vuelvo a recordarles el evento libre y gratuito que organizamos con SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) el 25/04/ en la Universidad de Belgrano acerca de empresas que tienen una excelente gestión de IC y empresas que no. Para detalles e inscripción por favor consultar SCIP eventos. Lamentablemente por razones de salud yo no estaré presente en el, pero creo que será interesante y podrán conocer gente que se dedica a la IC. Si alguno de mis colegas se porta mal les pido que por favor me cuenten :)

Un saludo a todos!

Adrian

Los 10 años de la Inteligencia Competitiva en Brasil

Hoy tenemos el privilegio de contar con un artículo escrito especilamente para nosotros por Paulo Junior (Director Ejecutivo de ABRAIC la Asociación Brasileña de Analistas de Inteligencia Competitiva). A continuación transcribo el artículo primero en Portugués y luego en Español.

Os 10 anos da Inteligência Competitiva no Brasil

Há cerca de dez anos o Brasil conhecia a Inteligência Competitiva de uma forma mais estruturada. E como em todo o processo de amadurecimento, existiram barreiras que, embora estejam menores, ainda permanecem no mercado. Nesse período importantes personagens marcaram a história da IC no Brasil. Aliás, este tema será abordado pelo informativo IC News – edição número 6, que será publicado pela ABRAIC em maio deste ano. Nomes como Gilda Massari, Alfredo Passos, Walter Felix, Elaine Marcial, entre outros, contribuíram para o sucesso da Inteligência Competitiva no Brasil.

Ao mesmo tempo em temos excelentes exemplos empresariais, encontramos também algumas empresas que custam a desenvolver uma área eficaz de IC por conta, muitas vezes, da falta de uma mentalidade de Inteligência. O diagnóstico feito pela Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva – ABRAIC retrata que, apesar dos anos percorridos da IC no Brasil, o tema carece de um entendimento maior, mostrando também que existem ainda poucas empresas e pesquisadores no país. Dessa forma, o estudo comprova essa sensível falta cultura de Inteligência que falamos anteriormente. Há ainda, por incrível que pareça, muita confusão de IC com espionagem, quando sabemos que IC não é espionagem, mas sim uma atividade que deve ser feita com total ética.

Por este motivo, o país apresenta uma crescente demanda de pessoas e empresas que querem saber mais sobre a atividade. Para isso, elas buscam cada vez mais cursos, palestras e workshops que mostram as melhores práticas nessa área. Na verdade, os profissionais da área estão buscando um diferencial no mercado: a certificação. Ela fará com que exista melhor nivelamento dos conhecimentos e das práticas da atividade,
resguardando é claro, a cultura das empresas que adotarem a IC como atividade estratégica. Neste sentido, a ABRAIC, fundada em 2000 para desenvolver uma IC mais adequada às necessidades brasileiras, já iniciou estudos para embasar esse processo. Isto certamente ampliará a credibilidade da área e será um importante passo para que a função Inteligência Competitiva no Brasil seja melhor compreendida e aplicada
como ela realmente deve ser.

Desde a sua fundação, a ABRAIC tem realizado outras ações que também contribuíram para disseminar os conceitos de IC no Brasil, dentre as quais destaco as Oficinas de Inteligência Competitiva, realizada junto às Federações das Indústrias dos Estados Brasileiros; o lançamento do primeiro informativo brasileiro de Inteligência Competitiva, chamado IC News; Congressos e workshops sobre o tema.

Vale lembrar também a atuação marcante da SCIP-Brasil, representada por meu amigo Alfredo Passos desde 1999, que da mesma forma tem exercido um papel fundamental para o amadurecimento da atividade no país, especialmente, através das palestras regulares que acontecem em São Paulo. Nelas, pude assistir excelentes cases que reforçaram a necessidade de se obter conhecimento específico para a prática da
Inteligência Competitiva.

É verdade que há muito por fazer, mas a sensação que temos é que a Inteligência Competitiva é algo que veio mesmo para ficar, haja vista a gama de resultados positivos que estão sendo apresentados por todo o país.

Até o próximo artigo.

Sucesso e bons negócios!

Paulo Junior

Brasil - 20/04/2007.

Paulo Junior é Diretor Executivo da ABRAIC - Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva e foi responsável pelo início dos trabalhos da Associação no Estado de São Paulo. Idealizador do primeiro informativo brasileiro de Inteligência Competitiva – IC News – publicado pela ABRAIC, foi também o gestor da Oficina de Inteligência Competitiva ocorrida na Federação das Indústrias do Estado de São Paulo - FIESP.


Los 10 años de la Inteligencia Competitiva en Brasil

Hace cerca de diez años Brasil se conocía a la Inteligencia Competitiva de una forma más estructurada. Y, como en todo proceso de desarrollo, existían barreras, que aunque ahora son menores, aún permanecen en el mercado. En este período importantes personajes han marcado la historia del IC en el Brasil. A propósito, este tema será abordado por el informativo IC News - edición número 6, que será publicado en mayo de este año por ABRAIC (Asociación Brasileña de Analistas de Inteligencia Competitiva). Nombres de Gilda Massari, Alfredo Passos, Walter Felix, Elaine Marcial, entre otros, han contribuido para el éxito de la inteligencia competitiva en el Brasil.

Al mismo tiempo tenemos excelentes ejemplos de empresas y encontramos también a algunas compañías a las que les cuesta desarrollar un área eficiente de IC, muchas veces, por la carencia de una mentalidad de inteligencia. El diagnóstico realizado por la ABRAIC (Asociación Brasileña de Analistas de Inteligencia Competitiva) muestra que, a pesar de los años recorridos por la IC en Brasil, el tema carece de mayor entendimiento, demostrando igualmente que aún existen pocas compañías e investigadores en el país que se dediquen a la IC. De esta forma, el estudio de ABRAIC muestra esta importante falta de cultura de inteligencia acerca de la cual hablamos anteriormente. Todavía existe, por increíble que parezca, mucha confusión entre IC y espionaje, cuando todos sabemos que la IC no es espionaje, pero sí una actividad que se debe realizar dentro un estricto marco ético.

Por esta razón, el país presenta una demanda en aumento de gente y compañías que desean saber más acerca de esta actividad. Para satisfacer esta necesidad, estas personas buscan cada vez más cursos, talleres y conferencias que muestren las mejores prácticas en esta área. En realidad, los profesionales del área están buscando un diferencial en el mercado: la certificación. La certificación contribuirá a la nivelación del conocimiento y las prácticas de la actividad, resguardando claro está, la cultura de las compañías que adoptan a la IC como actividad estratégica. En este sentido, la ABRAIC, que fue fundada en el año 2000 para desarrollar una IC más adecuada a las necesidades brasileñas, ya inició estudios para empezar este proceso. La certificación ampliará la credibilidad del área y será ciertamente un paso importante para que la función de la Inteligencia Competitiva sea más entendida y aplicada como debe ser en Brasil.

Desde su fundación, ABRAIC ha llevado otras acciones que también han contribuido a la difusión de los conceptos de la IC en Brasil, entre los cuales destaco los talleres de Inteligencia Competitiva realizados en conjunto con las Federaciones de la Industria de los Estados Brasileños; el lanzamiento del primer informativo brasileño de noticias sobre inteligencia competitiva (denominado IC News); Congresos y talleres sobre el tema.

También hay que recordar la importante actuación de SCIP-Brasil, representada desde 1999 por mi amigo Alfredo Passos, que también ha ejercido un importante papel para desarrollar la actividad en el país, especialmente, a través de conferencias que se organizan con regularidad en São Paulo. En ellas pude presenciar excelentes casos que reforzaron la necesidad de obtener conocimiento específico para la práctica de la Inteligencia Competitiva.

La verdad es que todavía hay mucho por hacer, pero la sensación que tenemos es que la Inteligencia Competitiva es algo que vino para quedarse en base a la gama de positivos resultados que se están presentando en todo el país.

Hasta el próximo artículo.

¡Éxitos y buenos negocios!

Paulo Junior

Brasil - 20/04/2007.

Paulo Junior es Director Ejecutivo de ABRAIC (Asociación Brasileña de Analistas de Inteligencia Competitiva) y fue responsable del inicio de los trabajos de la asociación en el estado de São Paulo, Brasil. Además es el creador del primer informativo brasileño de noticias de inteligencia competitiva – IC News - publicado por la ABRAIC, fue también el encargado del taller de la inteligencia competitiva realizada en la Federación de las Industrias del Estado de Sao Paulo - FIESP.

Sistemas de Alerta Temprana y Performance de Departamentos de IC

Hola,

Antes que nada quiero comentarles que el 25/04/ organizaremos un evento libre y gratuito acerca de empresas que tienen una excelente gestión de IC y empresas que no. Para detalles e inscripción por favor consultar SCIP eventos

Una de las principales características de las empresas con excelentes departamentos de inteligencia competitiva, es que se anticipan a los cambios en los mercados que participan, por lo que hoy me dedicaré a escribir acerca de nuevos modelos de alerta temprana.

En los últimos meses aparecieron dos nuevos modelos, el de Tena y Comai y el mío propio. Ambos modelos tienen enfoques distintos y complementarios. Mientras Alessandro y Joaquín tienen un enfoque más estratégico, el mío es más táctico.

La novedad del libro de Tena y Comai es que proponen realizar un mapa de riesgos y oportunidades de acuerdo a indicadores que se basan en actores (por ejemplo competidores, proveedores, etc) y factores (por ejemplo socioeconómicos, políticos, etc) que deben ser priorizados y monitoreados. Además Joaquín y Alessandro proponen determinar la velocidad con la que ocurrirán los cambios para ver donde concentrar los recursos de la organización. A partir de ese análisis se debe monitorear el entorno e informar a la alta gerencia acerca de los cambios y su impacto para lograr tomar la mejor decisión.

En mi caso, por la naturaleza táctica de mi enfoque, sólo se monitorean los actores, ya que los cambios en factores generalmente llevan más tiempo y pueden ser mejor monitoreados por sistemas de alerta temprana estratégica como el de Tena y Comai. Mi enfoque fue publicado en inglés en la Competitive Intelligence Magazine de Enero-Febrero de este año. Si quieren una copia del mismo me pueden escribir.

Las situaciones a monitorear serán por ejemplo guerras de precios, la introducción de una promoción competidora, el lanzamiento de un producto competidor, etc. En todos estos casos se debe establecer una serie de indicadores por actor y situación. Los mismos se determinan en base al impacto positivo o negativo (oportunidades o amenazas) que tengan cada uno de ellos en la performance de la organización. Luego, se sigue la evolución de los indicadores y cuando llegan a cierto valor predeterminado se analiza como responder mejor a la situación en cuestión. Finalmente, cada vez que se da una situación se analiza si fue prevista por el sistema o no. En ambos casos se trata de aprender qué cosas se hicieron bien y mal para mejorarlas en el futuro.

Creo que con eso les resumí muy escuetamente ambos enfoques (tengan en cuenta que el modelo de Alessandro y Joaquín tiene 10 pasos y el mío 7).

Moraleja

Me gustaría finalizar este post contando un chiste que creo que grafica muy bien lo que he tratado de transmitir:

Una gran inundación atentaba contra un pueblito. En el medio de la desesperación de la gente, el párroco permanecía inmóvil. La gente, que lo veía quieto en la iglesia, le gritaba:

¡Vamos padre!, ¡Salga que se viene la inundación!, a lo que el cura respondía:

¡No!, a mí me va a salvar Dios, porque soy un buen cristiano, rezo diariamente y sólo hago el bien.

Pasadas varias horas y el agua casi hasta el cuello. Una canoa de bomberos le pidió que se fuera de ahí, a lo que el cura respondía:

¡No! a mi me va a salvará Dios, porque soy un buen cristiano, rezo diariamente y sólo hago el bien.

En lo peor de la inundación, casi muerto. Otra canoa, la que le daba la ultima posibilidad de vida, le pidió que subiera, a lo que el cura respondió:

¡No!, ¡Dios me rescatará!, porque soy un buen cristiano, rezo diariamente y sólo hago el bien.
Ya muerto y en el cielo, el cura pide hablar con Dios. Muy enojado le dice:

¡Dios!...¡yo!...Te he amado, te he adorado, te he glorificado, he rezado todos los días, solo hice el bien... y no me salvaste...¿por qué?

A lo que Dios respondió:

Mira, primero te mandé una multitud de gente, después te mandé a los bomberos y por último te mandé una canoa. No fuiste capaz de tomar ninguna. ¿Qué más querías que te mande para salvarte?

Querido lector ¿Sabes cuántas canoas te mando hoy Dios? Obviamente, las canoas son todas las señales débiles que podrían haber sido captadas si tu organización contase con un sistema de alerta temprana. Con los modelos que te presenté hoy traté de introducir un par de modelos para mostrarte las canoas que Dios te está mandando para que las percibas, puedas tomarlas a tiempo y te salves.

Recuerda que si no tomas las canoas, después, en el cielo, Dios no aceptará reproches.

De más está decir que si quieres implementar un sistema de alerta temprana en tu organización puedes consultar a Midas para que te ayudemos a hacerlo.

Preguntas clave al determinar las necesidades de inteligencia

Hola,

¿Cómo están?

Antes que nada quiero desearles felices pascuas o pesaj, de acuerdo a la religión de cada uno.

Hay una importante novedad en el blog, he incluido una lista de subscripción. Si ingresan su mail a la derecha de su pantalla recibirán un mail cada vez que ingrese material nuevo y no tendrán necesidad de visitarlo para ver si hay nuevo material.

Hoy quería hablarles de un aspecto que me pareció súper-interesante que vi en dos posts de un blog de Chris Dalley de Primary Intelligence una consultora estadounidense de inteligencia competitiva http://primaryintelligence.blogspot.com/2007/03/what-how-and-why.html y http://primaryintelligence.blogspot.com/2007/03/clients-will-build-your-market-share.html . Chris Dalley, a quien parece que he convertido en un lector del blog. Nos explica muy bien cómo ocurre que a los consultores nos llegan pedidos de información muy detallados (lo que el denomina el qué) que luego deben ser completados de una manera ética y legal (el cómo), pero que nadie se pregunta el por qué o podríamos decir que sería más exacto el para qué.

Si bien creo que es un problema común que tenemos los consultores, no es menos frecuente en las empresas. La raíz del inconveniente probablemente resida en que el cliente o decisor cree que sabe lo que necesita y quizás sea así, pero lo que definitivamente no siempre sabe es lo que se puede obtener de una manera ética y legal dentro de los límites presupuestarios y de tiempo. La mayoría de las veces el decisor podrá tomar la decisión con mucho menos y sólo pide porque sería bueno tener esa información y/o inteligencia.

Solución propuesta:

Independientemente de ser un consultor o trabajar en el departamento de IC de una empresa. Las preguntas que tenemos que hacer es:

• ¿Qué decisión se quiere apoyar con la inteligencia que se nos solicita?
• ¿Cuáles son los datos fundamentales que posibilitarán tomar una buena decisión? (No todos los datos se pueden obtener de una manera ética, legal, dentro de los límites temporales y de presupuesto). De todas maneras, creo que para todos debiera ser claro que los proyectos de IC se toman en una base de mejores esfuerzos.
• ¿Por qué es clave obtener esos datos? (Debe haber un racional lógico que nos deje claro la razón por la cual esos datos son indispensables para tomar la decisión)
• ¿Qué límites presupuestarios y temporales tenemos? (A veces se puede obtener la inteligencia necesaria de una manera ética y legal, pero el costo no compensa la decisión que se debe tomar o lleva más tiempo del que se dispone. Esto es particularmente así en temas tácticos)

Creo que si se responden esas preguntas, estaremos a salvo de encontrarnos con preguntas que no se puedan responder e incrementaremos la satisfacción de nuestros clientes y decisores. Decimos aumentar la satisfacción, porque evitaremos malgastar sus recursos en datos no necesarios y podremos ajustar sus expectativas a lo que realmente es necesario.

Un consejo para las personas que trabajan en una empresa. Traten de trabajar como consultores con sus decisores (aquí también les recomiendo visitar el blog de Chris) y si van a utilizar a algún consultor, involúcrenlo en el diseño del proyecto. De acuerdo a mi conocimiento, nadie cobra por ese servicio (en definitiva el consultor se asegura que le den el proyecto). Si alguien se los quiere cobrar creo que deben pasarse a Midas, nosotros no se lo cobraremos.

Les cuento que he tenido un muy buen feedback con respecto al blog de personas de Brasil, España, Perú, México, Cuba y EE.UU. De hecho, tengo que agradecerle a Chris Dalley que haya resumido tan bien en inglés mi última entrada del blog. Para los amantes del idioma de Shakespeare http://primaryintelligence.blogspot.com/2007/04/intelligencia-competitiva.html

Saludos, hasta la próxima y les agradezco los mensajes que puedan dejar.

Blindspots - O puede Federer perder con Cañas de nuevo?

Para los que no son fanáticos del tenis, Guillermo Cañas le ganó dos veces al número uno del tenis (Roger Federer) en los últimos quince días. Guillermo estaba número 100 hace 15 días y finalizaría la semana número 30 o quizás más bajo si gana el torneo. Creo que aunque no sepan nada de tenis, las diferencias entre el ranking de ambos jugadores son notorias (aunque termine 30).

Sin embargo, pareciera que una pregunta como esa no pertenece a un blog de inteligencia competitiva, pero tiene que ver porque creo que la razón de la segunda derrota de Federer tiene que ver más con un punto ciego o blindspot de Federer que con la destreza y el espíritu de pelea de Willy. Con este comentario no quiero desmerecer a Cañas, quien es un jugador excepcional y tiene la virtud que más admiro en una persona o jugador “No darse por vencido NUNCA”.

Los puntos ciegos de Federer parecieran ser fundamentalmente dos:

• Su evaluación de Willy es de hace dos años, ya que dijo “Mejoró mucho su revés y su saque; no era tan bueno hace un par de años”. Si bien Cañas estuvo la mayor parte de ese tiempo sin jugar y Federer es el número uno. Creo que ahora en Suiza o donde quiera haya ido, debiera estudiar los últimos partidos de Willy y ver sus NUEVOS puntos débiles y fuertes. Si es que no quiere perder de nuevo. Su percepción no debe permanecer estática, digamos que la primera derrota está perdonada, no se le puede pedir al número uno que se fije en el número 100, la segunda definitivamente no, porque ya había perdido hacía muy poco y Federer es alguien que no pierde seguido.
• Creo que también ha subestimado el espíritu de lucha de Cañas. Cualquier jugador que juegue contra Willy debe tener en cuenta que tiene 29 años y que sabe que no tiene muchas más oportunidades. Entonces, juega todos los partidos como si fueran el último, lo que lo convierte en un jugador muy difícil de vencer.
  

Traduzcamos esto para el profesional de inteligencia competitiva:

• A las empresas líderes especialmente les puede pasar, como a Federer, que creen que conocen a sus competidores y se quedan con percepciones atrasadas de los mismos. A veces estas creencias des-actualizadas también incluyen a los clientes y sus preferencias convirtiéndose en aún más graves.
• También les sucede a las empresas grandes principalmente, como a Federer, que menosprecian a los competidores pequeños y pueden estar perdiendo participación de mercado contra ellos hasta que ya es tarde.

Si bien hice foco en las empresas grandes, estos males también afectan a las pequeñas, porque creo que más de uno nos hemos encontrado con el empresario pyme “que conoce todas las respuestas” al fin y al cabo, la empresa es una creación de él y llego donde llego por él y nadie más que él.... Aunque ese pensamiento puede también llevarlo a la quiebra.

Pero ánimo que hay esperanza:

Si bien hay una metodología para superar a los puntos ciegos o blindspots, creo que las recomendaciones más sencillas que puedo hacer para que quepan en el blog y puedan ser utilizadas por empresarios pyme son:

1. Haga una lista de sus supuestos fundamentales (qué cosas determinan el éxito en su negocio/industria)
2. Visite a sus clientes y proveedores, vaya a ferias y exposiciones de las industrias de sus clientes y chequee sus supuestos fundamentales para ver si realmente no están desactualizados
3. Hable con las personas que están cerca de clientes y proveedores (vendedores, gente de compras, etc). Una cosa que me quedó grabada a fuego fue una expresión de un vendedor de una empresa con la que trabajé por poco tiempo. Decía que era una empresa autista, que el traía lo que sucedía en el mercado, pero que la empresa seguía viviendo en su propio mundo... y así le iba... (por eso trabajé poco tiempo allí)
4. Estime qué supuestos fundamentales podrían tener los competidores que están ganando participación (básicamente sus estrategias y especialmente sus cambios de estrategia y tácticas debieran darle indicios acerca de qué supuestos tienen). El razonamiento sería: Si está haciendo esto, entonces quiere decir que piensa esto otro.
   

También podría decir que puede contratar a un consultor, pero eso sería demasiado obvio ;-). Y, aunque lo diga un consultor (y quizás me puedan decir que es algo intencionado). La mirada de un consultor tiene dos ventajas:

1) Para el es "más fácil" ver y especialmente "poder decir" cuáles son los puntos ciegos, porque está fuera de la organización y le es más fácil ver cosas que son tácitas en la organización y porque no está limitado por la política interna, aunque algunos consultores son conformistas con sus clientes.

2) Cuenta con más experiencia (si es que ha hecho algunos trabajos al respecto) que gente de la empresa.

La desventaja es siempre el precio. En el caso usar gente de la empresa misma el costo es cero o cuando mucho si todavía existen las empresas que pagan horas extras, el pago de horas extras. Mientras que el consultor cobrará un honorario.

De todas maneras supongo que estas situaciones no les ocurren a los lectores del blog, ya que son avezados profesionales de IC ;-).

Eso es todo por hoy. Quieren dejarme algún pensamiento?

Saludos,

Benchmarking y Monitoreo del Entorno en Inteligencia Competitiva

Hola,

¿Cómo están?

Yo estoy mejorando poco a poco y cada vez camino más y mejor.

La semana pasada recibí un mail con The Halo Effect: Debunking Some Hot Business Books with One of His Own http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=1674&specialid=63&CFID=5183782&CFTOKEN=83238731

La verdad que me pareció muy interesante porque describe la manera en que a veces nos engañamos con el éxito pasajero de las empresas. La tesis principal del libro parece ser: Alcanzar el éxito empresarial no es fácil y copiar a las empresas “teóricamente” exitosas usualmente no lleva a obtener una buena performance.

Un aspecto que no me gustó es que por un lado dice que el entorno juega un rol muy importante y que las buenas performances son, en muchos casos, producto de la buena suerte y el cambio en el entorno. Si bien concuerdo con eso, les niega ese beneficio a los gerentes de Cisco, que simplemente pudieron haber tenido mala suerte en el caso que detallan. En mi opinión (si bien desconozco el caso de Cisco), la suerte y la mala suerte juegan el mismo rol. En un lado tiene un efecto positivo en el otro negativo.

Los mensajes para el profesional de inteligencia competitiva son claros:

• Hacer benchmarking muy probablemente conducirá a resultados mediocres, ya que la estrategia y la ventaja competitiva, como dice Porter, consiste en hacer cosas distintas que la competencia o las mismas cosas de manera distinta. Hacer lo mismo, de la misma manera, sólo nos llevará a la mediocridad porque no nos diferencia.
• El monitoreo del entorno puede contribuir significativamente para aumentar “la suerte” o disminuir la “mala suerte” de los ejecutivos y las empresas. Aunque algunas veces la alta gerencia no quiere actuar con relación a las malas noticias.

Los consejos que nos da Rosenzweig (son medio elementales, aunque otro mensaje subyacente del artículo y la experiencia sería que siempre hay que desconfiar de las recetas mágicas) son:

1. Todas las estrategias tienen un cierto riesgo y ninguna estrategia es a prueba de tontos.
2. La ejecución también es incierta y lo que sirve en una empresa puede no servir en otra.
3. La suerte juega un rol más grande del que la alta gerencia quiere admitir.
4. Los malos resultados no necesariamente son el resultado de malas decisiones
5. La persistencia y tenacidad pueden significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
   

Bueno eso es todo por hoy!

Si tienen tiempo escriban que piensan al respecto!

Adrian

Lecciones de la industria de la atención

Hola,

Estoy muy contento porque he podido dar mis primeros pasos de nuevo (ahora estoy compitiendo con Martina, mi hija de 14 meses para ver quien camina mejor y lo peor es que me va ganando ;)). Además, el viernes el médico me dijo que puedo, poco a poco, comenzar a hacer una vida normal. Así que creo tener motivos para festejar!!!

Hace poco buscando material para el curso de la UB me topé gracias a una mención en el syllabus de John Prescott con el artículo de la HBR “Getting the attention you need” que realmente no tiene desperdicio para el profesional de IC. Las principales lecciones provienen de un recuadro llamado lecciones de las industrias de la atención (por ejemplo cine, publicidad, etc.). A continuación trataré de resumirlas con sus implicancias para el profesional de IC:

Industria de la publicidad

Aquí hay tres lecciones para aprender:

1. Mida todo, ya que todo importa para ver el impacto. En el caso de los profesionales de inteligencia competitiva se podría medir, por ejemplo, cantidad de reportes que se realizan, número de veces que se accede a los mismos (en caso de tener un portal), cantidad de usuarios que se atienden, etc.
2. Entregue sus mensajes a través de varios medios para maximizar el impácto. Así como la industria de la publicidad utiliza radio, TV, diarios, etc. El profesional de IC debe utilizar presentaciones personales, reportes generales, influenciadores (personas que tienen influencia sobre el/los decisor/es).
3. El mensaje debe ser claro y repetido varias veces para que surta efecto. Por lo tanto, el profesional de IC debe utilizar un mensaje claro, que sea fácilmente memorizable y repetirlo hasta que se transforme en una verdad. Parafraseando un poco a Goebbels repite, repite, que al final algo quedará.

Industria de la TV:

Aquí hay sólo una lección que aprender: hay que tener una buena historia que contar. La forma en la que se cuenta, preferentemente como una historia, hace que la propuesta tenga más chances de ser aprobada. Creo que es un tema sobre el que todos coincidiremos.

Industria del cine:

Una buena escenografia puede captar la atención y monopolizarla. Esto es particularmente importante para presentaciones hechas en persona. Aunque hasta podría decirse que hoy en día hacemos culto al PowerPoint.

La segmentación, aunque creo que esto también podríamos agregarlo a la de publicidad. Adaptar el mensaje a la audiencia es fundamental. Creo haber repetido miles de veces que la presentación debe adaptarse a las preferencias de la audiencia/del decisor.

Libros:

La industria del libro hace un culto a la personalidad, creo que con nombrar en nuestro metier a Porter, Drucker, etc. basta y sobra. Entonces, porque no hacernos propia publicidad usando los mismos métodos que mencionamos anteriormente. Quizás una manera más adecuada fuese haciendo eso con una marca, por ejemplo: El departamento de IC.

Bueno, eso es todo por ahora. Espero sus comentarios!! No sean vergonzosos!!

Adrian

Características de las personas exitosas y los profesionales de Inteligencia Competitiva

Hola,

¿Cómo están?

Yo bastante recuperado de la operación aunque todavía no puedo caminar trechos largos, pero estoy mejorando día a día. El principal problema es que estaba mucho peor de lo que mostraba la resonancia y tuve una operación más larga y complicada. Si veo el vaso medio lleno, la ventaja es que me solucionaron el problema de largo plazo en lugar del de corto plazo.

La verdad a pesar de tener tiempo “teórico” en las últimas dos semanas, no he leído demasiado, ya que estuve full time con la recuperación y algunos problemas con la computadora. Aunque estuve repasando un libro que había leído hace mucho:

Managing with Power de Jeffrey Pfeffer, cuesta nada más que US$14 en Amazon, aunque eso para la Argentina devaluada es un libro caro. Aunque creo que bien vale los dólares que cuesta (tendría que ver de obtener alguna comisión de Amazon o Jeffrey ;))

Le recomiendo a cualquier persona que trabaje en una organización que lo lea, porque explica de una manera clara cómo se consiguen llevar a cabo cambios de manera exitosa. Una de las cosas que me recordó y con las que estoy 100% de acuerdo son las características necesarias para ser una persona poderosa o exitosa:

• Trabajar duro, porque eso compensa entre otras cosas, las falencias intelectuales que pueda tener la persona. Evidentemente como dice Maquiavelo, uno puede llegar por virtud o por fortuna, pero los que llegan por fortuna tienen más trabajo para mantenerse que los que llegan por virtud (léase intelecto y trabajo).
• Habilidad para enfocarse y no derrochar el esfuerzo, aunque el enfoque es útil para la resolución de problemas y una de las precondiciones de la estrategia, ya que no se puede ser excelente en todo. Además, este aspecto también es importante para el profesional de inteligencia competitiva ya que debe enfocarse en sus TICs/KITs (Tópicos de Inteligencia Clave/Key Intelligence Topics).
• Sensibilidad para entender a otros y sus puntos de vista. Un profesional en inteligencia competitiva debe tener esta sensibilidad, ya que sin ella difícilmente podrá elicitar informaciones, determinar los TICs/KITs reales que precisa la alta Gerencia y detectar puntos ciegos en estrategias y supuestos.
• Flexibilidad para mantener el objetivo y cambiar la estrategia para alcanzarlo si es necesario. Esta característica también es importante para el profesional de IC, porque normalmente en un proyecto las fuentes no se comportan como fue previsto en la etapa de planeamiento y se deben buscar otras u otros enfoques para compensar las fuentes que no rindieron de la manera esperada.
• Aptitud para, de ser necesario, pelear por las cosas que son importantes. Esto es particularmente importante en las primeras etapas de implementación de un departamento de IC.
• Humildad para disminuir el propio ego, al menos temporalmente, para ser un buen subordinado, miembro de equipo y apoyar a las personas que reportan a uno. Independientemente de la ambición de poder, el profesional de inteligencia competitiva tiene que tener esta virtud, porque es la que le facilita elicitar el conocimiento e información de otras personas que son imprescindibles para llevar a cabo su tarea.
  

Por lo tanto, creo que los profesionales de IC están particularmente bien preparados para ser exitosos en el campo organizacional. De hecho, Pfeffer mismo menciona el caso de una persona que comenzó en un trabajo que podríamos denominar de IC y llegó a ser CEO de CBS.

Bueno, eso es todo por hoy, éxitos y hasta la próxima.

Adrian

Consejos útiles para implementar un departamento de inteligencia competitiva

Hola, cómo están?

Yo estoy contento porque cada vez queda menos para la operación, el Miércoles 28 me realizan una sencilla operación de columna, por lo que probablemente me tomará un tiempo volver a escribir aquí. Esperemos que todo salga bien.

Si Uds son como la mayoría de las personas que hablan conmigo con respecto a la implementación de un departamento de inteligencia competitiva, probablemente me hagan y se hagan dos preguntas, que muchos consideran como las más importantes en este aspecto.

Antes de ir a las preguntas (y más importante quizás, las respuestas), debo aclara que el espacio que le puedo dedicar aquí es muy pequeño, para esto se necesitaría un libro o una conferencia de todo un día. Dicho sea de paso, estarían interesados en una conferencia (con costo por supuesto) acerca de este tema?

Vamos a las preguntas:

1) ¿Cómo consigo la colaboración de mis colegas y el resto de la empresa?

2) ¿Cómo ganar la confianza de los decisores?

Ahora a las respuestas (que serán concisas y tres por pregunta)

¿Cómo consigo la colaboración de mis colegas y el resto de la empresa?

Lo primero es ser útil. Útil para los decisores (entonces la organización sabe que se trata de algo serio), útil para los que colaboran con nosotros, porque les proveemos de información que les sirve para sus trabajos. Sino cumplimos con esto, el resto no servirá

No haga trabajar de más, lo que traducido quiere decir, no pida lo que no necesita. Hay miles de cosas interesantes de saber, pero Ud sólo necesita saber algunas para realizar bien su trabajo, concéntrese en pedir esas solamente y sus compañeros sabrán que no es porque si. Además, dé un motivo o los motivos por el cuál necesita saber lo que pregunta.

Relacionado con el punto anterior, haga que sea fácil pasarle la información que necesita, adaptándose a quien le pasará la información.

¿Cómo ganar la confianza de los decisores?

No prometa lo que no puede cumplir, porque la realidad lo hará quedar mal y es mejor decir que no antes con un fundamento, que no poder cumplir. Además, en muchos casos se trata de reasignar prioridades y normalmente el decisor sabe que el día tiene 24 horas y que

No haga reciclaje de lo que ve en publicaciones especializadas. Eso puede proveerlo cualquiera, no le da una ventaja competitiva ni a su organización ni a Ud y seguramente no le brinde a los decisores ningún punto de vista nuevo. O sea, para ser interesante para el decisor tiene que tener algún componente de fuentes primarias (obtenidas directamente para esa decisión), A-NÁ-LI-SIS O-RI-GI-NAL y PRO-PUES-TAS para la acción.

Haga un perfil de cada uno de los decisores para saber cómo presentar los resultados, algunos decisores prefieren un alto nivel de detalle, otros un detalle mínimo, algunos quieren presentaciones personales, otros informes escritos, etc.

Espero que estas indicaciones les sean de utilidad, hay muchas más porque el diablo está en los detalles y es un proceso que demora entre dos y tres años en total, pero como dije antes, requerirían de mucho más espacio. Ahora, espero que los lectores compartan su experiencia y adicionen más consejos, o quizás otras preguntas.

Saludos,

Adrian

Escenarios - Comentario del Libro "Cenários Prospectivos" y Lecciones Aprendidas de Casos

Hola, cómo están?

Hoy terminé de leer el libro de escenarios de Eliane Marcial y de Raul José Grumbach Cenários Prospectivos, aunque está en portugués creo se puede entender. A los que les interese hice una crítica bastante favorable que seguramente saldrá publicada en unos meses en la Competitive Intelligence Magazine.

El aspecto que me parece más interesante es que resume bastante bien cuatro metodologías distintas para la confección de escenarios y presenta cuatro casos prácticos. Aunque presenta los casos de una manera muy escueta, creo que no pierden detalle por eso. Yo soy una persona a la que le gusta marcar los libros, así la próxima vez que los leo o cuando quiero repasar algo no pierdo tiempo con lo accesorio y me concentro en lo fundamental. Con este libro la verdad que me sentí mal, porque estaba tan bien resumido que tuve que marcar casi todo. En realidad son solo 140 paginas, si son rápidos lectores como yo, se puede leer en un día, aunque para sacar conclusiones se debe hacer probablemente en una semana porque lleva su tiempo comprender todo y hacer comparaciones entre los distintos métodos.

Dicho esto, el libro también tiene un par de defectos. A mi me hubiera gustado que tuviese una comparación de los métodos en un cuadro sinóptico (el cuadrito ya está en la tesis de Eliane pero no con las partes adicionales que pido) con dos partes adicionales que requieren una opinión de los autores:

1. Fortalezas y debilidades de cada uno de los métodos


2. Situaciones en las que sería más adecuado y menos adecuado cada método

Más avanzado el año lo haré ya que en el postgrado que queremos hacer en la Universidad de Belgrano habrá una clase dedicada a ese tema y por lo que recuerdo me toca a mi..
Otra parte que me interesó fue el capítulo de entrevistas a gente que usa escenarios, donde hay preguntas acerca de la cantidad de personas que trabajan, el método que utilizan, a qué tipo de variables le dan más importancia, etc. De nuevo, bastante completo y resumido al mismo tiempo. O sea, algo bastante difícil de hacer. Aunque yo hubiese hecho un cuadro con las principales características de cada uno de los casos y las lecciones aprendidas. Las principales lecciones aprendidas de los casos, de acuerdo a mi punto de vista, son:

Si bien las lecciones aprendidas de cada uno de los casos son distintas, creo que, en conjunto, su utilidad es muy amplia y que cualquier persona que desee implementar el desarrollo de escenarios como complemento a su diseño de estrategias debiera tenerlas en cuenta.

Bueno, eso es todo por hoy. Espero que alguien se anime a dejar algún comentario, aunque no me hago ilusiones. Aunque sea los autores que critiquen mi revisión del libro y me expliquen porque no incluyeron los cuadritos que sugiero o me digan que los incluirán en la siguiente edición… Es más si me los quieren mandar a mi email les mando una felicitación, así tengo menos trabajo para el postgrado.

Saludos a todos,

Adrian

El importante efecto de las decisiones tácticas en la estrategia y sus implicancias en el análisis estratégico y la inteligencia competitiva

Hola,

Espero que les haya gustado mi primera columna.
Hoy se tratará de comentarles un articulo http://hbswk.hbs.edu/item/5157.html que me llegó de Harvard Business School Working Knowledge (a veces trae cosas interesantes, así que los interesados ya tienen una fuente más a la que subscribirse) acerca de un nuevo libro de Bower y Gilbert con relación a lo que realmente determina la estrategia en grandes compañías. Debo decir que el artículo no me sorprendió ni me atrajo en demasía por dos razones:

1. La idea que plantean no es nueva (que la estrategias de la compañías son emergentes de una serie de decisiones interrelacionadas, además de un proceso específico). Puesto en cristiano eso quiere decir que además del proceso top-down descripto por la mayoría de los libros, la estrategia “emerge” de una serie de decisiones tácticas que no necesariamente tomaron en cuenta esa gran estrategia definida por la alta gerencia. Además de la experiencia personal, de la cual hablaré en un momento, que corrobora esa teoría. Recuerdo haber leído eso en el libro de Mintzberg y Quinn en mis tiempos de estudiante hace ya más de doce años, por lo que no me parece novedoso. Probablemente algún lector no esté de acuerdo conmigo y me encantaría leer su opinión.
2. En el articulo menciona el caso de Intel y dice que pasaron de fabricar memorias a microprocesadores porque para maximizar la ganancia en la fábrica, cada vez se le fue dando más espacio a los microprocesadores y hoy Intel es la compañía que es. La verdad, ese caso me dejó dudas porque yo ya había leído en un artículo, si no me equivoco de la HBR, donde se contaba otra historia (que el abandonar las memorias y pasar a fabricar microprocesadores fue una decisión estratégica tomada por la alta gerencia), pero la verdad solamente la saben las personas que trabajaron en Intel en ese momento. Además debemos recordar que la derrota es huérfana y la victoria tiene muchos padres.

Lo bueno del artículo es que me motivó a escribir esta columna!

Experiencias personales:

• Trabajé en una textil donde la gerencia de fabricación tomó, en su momento, la decisión de comprar unos telares suizos altamente tecnológicos, casi no tenían intervención humana, pero eran poco flexibles en cuanto al diseño de telas que podían tejer. La meta de la gerencia fabril era incrementar la eficiencia y disminuir el costo de su gasto más importante (el recurso humano), los telares trabajaban a más del 90% de eficiencia que se controlaba en tiempo real por computadora. A pesar de eso, en los noventa la compañía no era competitiva en costos. No era competitiva en costos porque si bien era súper-eficiente en el mercado local, los chinos tenían una escala infinitamente superior y un costo de mano de obra muchísimo más bajo. La empresa tampoco era competitiva en su faz comercial, porque no tenía flexibilidad para cambiar de diseños y de esa manera poder competir con productos especiales y de moda en lugar de productos estándar. Por lo que una decisión táctica terminó determinando una buena cantidad de opciones estratégicas de la compañía. Obviamente siempre estará quien diga que se basó en un management incompetente, pero conociendo a quienes tomaron la decisión puedo decir que no fue así.
• Otro caso que recuerdo es que un producto de una compañía de consumo masivo fracasó, porque si bien tenía un buen margen, no era totalmente masivo ya que era un producto premium en una compañía de volumen. A los vendedores les parecía perder el tiempo con ese producto, por lo que no le prestaban atención, entonces no se movía. Al final la compañía decidió sacarlo del mercado y no se expandió en un sector que era nuevo, promisorio y de alto margen para la compañía. En una conversación, el gerente de marketing me confesó su desazón por no poder hacer que los vendedores comercializaran el producto. Intentó cambiarles la remuneración, presionarlos, ir con ellos a vender, promociones, etc., hasta que finalmente se dio por vencido. La cultura de los vendedores fue más fuerte que su deseo de expansión.

Ahora, ¿De qué nos sirve esto a los profesionales de inteligencia competitiva y análisis estratégico?

Nos sirve y mucho, ya que:

• Pone en evidencia que debemos prestar tanta atención a los pequeños cambios que realizan nuestros competidores y nosotros mismos como a los grandes, porque la acumulación de pequeñas decisiones tendrá quizás el mismo efecto o posiblemente mayor que las grandes decisiones que se anuncian con bombos y platillos. Por ejemplo, conociendo la tendencia de los vendedores de esta empresa de consumo masivo, un competidor podría haber previsto el fracaso de ese producto o hasta haber ayudado a ello con una fuerte respuesta al ingreso de manera de hacerles más difícil el trabajo a los vendedores, por ejemplo a través de una agresiva promoción.
• Es más probable que estas pequeñas decisiones constituyan un punto ciego de nuestra compañía o de la competencia, ya que normalmente no se las analiza y su efecto principal muchas veces se denota en la acumulación de decisiones más que en una en particular. El caso del producto fallido creo que pone de manifiesto que el gerente de marketing no era consciente que iba a fracasar por la resistencia del departamento de ventas.
• Las grandes decisiones se deben analizar con relación a estas pequeñas decisiones tomadas con anterioridad, porque estas pequeñas decisiones han impuesto, seguramente, algunos límites a las más estratégicas. Utilizando el ejemplo de la textil anterior, la alta gerencia quería ingresar en el segmento de productos especiales y moda, pero tenía muchas limitaciones, ya que la fábrica no podía producirlos.
• Lamentablemente, estas decisiones muchas veces son las más difíciles de ver, ya que son tácticas y quizás no se traslucen al exterior.

Probablemente desarrolle un poco más estas ideas en un artículo para la Competitive Intelligence Magazine o para Puzzle. Veremos si tengo tiempo!

Bueno, es todo por hoy, espero que les haya gustado y se animen a escribir comentarios, especialmente si tienen experiencias personales donde las decisiones tácticas hayan determinado, de manera significativa la estrategia.

Futuristas e inteligencia competitiva, relación de primos hermanos?

Mi primera entrada en el blog, espero que les parezca interesante!

Hoy leí un artículo en el Cronista Comercial (http://www.cronista.com/nota.asp?ID=113377 requiere subscripción, el FT es gratis en http://www.ft.com/cms/s/44f3c35a-b0d0-11db-8a62-0000779e2340.html ) que me pareció interesante, hablaba de los futuristas como profesión e inmediatamente los relacioné con nosotros, los profesionales de inteligencia competitiva. En ambos casos hay un desconocimiento acerca de qué se trata la disciplina. Veamos de qué se trata:

• Ambas tratan acerca del futuro, nosotros normalmente el más cercano (10 años como mucho, al menos en los proyectos donde yo he trabajado), ellos el más lejano (10 años como mínimo).
• Tanto ellos como nosotros estamos sujetos a errores, a veces significativos, ya que tratamos acerca del futuro y eso levanta suspicacias con algunas personas.
• Ambos decimos brindar el mismo servicio para las empresas "Puedes ver venir las cosas antes que la competencia" de acuerdo al artículo del FT. Aunque no competimos directamente por la diferencia temporal.
• Métodos desconocidos para la mayoría de la gente, a nosotros malamente algunos nos relacionan con espías y a ellos con los charlatanes.
• Métodos comunes a ambas profesiones, como por ejemplo el artículo menciona tres métodos de los futuristas:
• Cuidadoso examen del entorno para ver lo que otros no ven, "el gentil arte de re-percibir” de acuerdo al artículo. Creo que cualquiera que haya realizado un proyecto de IC alguna vez debe sentirse identificado con eso.
• Escenarios acoplados a alerta temprana (ambos buscamos indicios que un futuro determinado esté ocurriendo)
• El último método es el de visionado, o imaginar cuál seria el escenario más promisorio para la organización y ver qué pasos debiera realizar para que ese escenario acontezca. La verdad, me parece bien como ejercicio, pero también hay tantos factores no controlables que me creo que es medio difícil de llevar a la práctica.

Entonces, creo que podemos decir que somos primos hermanos, no??

De hecho, un futurista reconocido como Eric Garland, dará una conferencia en SCIP en Nueva York 'Why Competitive Intelligence Can Be An Addictive Substance: Understanding your sources, managing your expectations, and getting the most out of your CI”.

Además les recomiendo escuchar la entrevista que le hizo August Jackson a Eric en http://www.cipodcast.com/. Demás está decir, que también les recomiendo escuchar la que me hizo una a mi acerca de las diferencias entre inteligencia competitiva en USA y Latam.

Eso es todo, espero que les haya gustado y me dejen sus opiniones para ver cómo sigo. La idea es actualizar el blog cada tanto, no creo que con mayor frecuencia que semanal. Si quieren que les informe cuando hay algún artículo nuevo, dejen sus datos abajo en el sistema de alertas. Además les recomiendo que visiten la web de mi empresa http://www.midasconsulting.com.ar/ ya que tenemos LASPIMS que es una base de datos con más de 1,300 fuentes de inteligencia competitiva en Latam, España y Portugal y en breve contaremos con los artículos que he escrito para Puzzle, Competitive Intelligence Magazine, Prospect, presentaciones que he hecho en España, etc.

Hasta la próxima