¿Nuevo/Viejo Enfoque para la Estrategia?

Hola,

La verdad es que he estado y estoy con poco tiempo.

Me quedo con el cargo de conciencia que no he escrito por aquí en un tiempo, pero no todo se puede en la vida.

Hoy va a ser cortito, es sólo compartir que creo que estamos entrando en una nueva era de la estrategia.

Estamos saliendo de la era mecanicista, donde existían esas estrategias genéricas a la era de que cada empresa debe tener su estrategia, que no necesariamente tiene que ser la misma estrategia del competidor.

Digamos que entramos camino a la minimización del grupo estratégico (no creo que desaparezcan nunca). Un grupo estratégico es, como seguramente los lectores saben, un grupo de empresas que sigue estrategias similares en algunos aspectos.

La principal razón por la que surgen estos grupos (de acuerdo a mi opinión que no coincide con la de Hunt que fue el que los encontró) es por el benchmarking y la imitación de los exitosos.

Si bien Porter lo había dicho hace tiempo (la estrategia implica hacer actividades diferentes que los demás competidores o hacer las mismas actividades de manera diferente). Hace menos años aparecieron los amigos Kim y Mauborgne de los océanos azules y rojos que trabajan en esa dirección, podría decirse que Clayton Christensen también lo hace y hace poco recibí un mail de la HBS Working Knowledge donde la profesora Moon decía que había que atreverse a ser diferente, especialmente si la competencia era alta.

Podría decirse que no hay nada nuevo bajo el sol, yo siempre he creído eso (aunque no enseño ni en Harvard ni en INSEAD, aún ;)). Ahora, la práctica en las empresas me sugiere que aún esto no ocurre así… No recuerdo las cifras exactas, pero McKinsey había hecho una encuesta hace un par de años y la mayoría de las veces las empresas respondían imitando el movimiento del competidor (si introducían un nuevo producto o mejora en el producto lo imitaban, si bajaban los precios, lo mismo)…

Puedo contar una experiencia en una reunión de hace poco, una empresa se quejaba que no podía comparar sus productos con los de la competencia porque siempre tenían algo que los otros no tenían y viceversa. Lo que en opinión de un consultor amigo ocurría y endoso esa opinión, era que consciente o inconscientemente las otras empresas hacían todo lo posible para no ser comparables una con la otra, porque eso disminuía su poder de poner precios en el mercado y, en realidad, eso era favorable para todos los participantes (salvo quizás para el que tenía costos más bajos y quería competir para ganar mercado).

De todas maneras, creo que es complicado cambiar significativamente la estrategia, porque los beneficios de la nueva están por verse y los de la vieja más o menos los conocemos (Maquiavelo tiene mucho que decir al respecto) y muchas veces ese ser diferente o ir al océano azul implica un cambio significativo de la estrategia. Es por esa razón que muchas empresas no se animan a ir al océano azul.

Los cambios muchas veces comienzan en la academia y luego pasan a las empresas (para ser justos, también ocurre muchas veces al revés, ya que las consultoras y las empresas han sido fuente de una gran cantidad de modelos basados en su experiencia práctica).

Lo bueno es que creo que en algunos años terminaremos de ver una gran cantidad de empresas que siguen estrategias similares y pasaremos a ver empresas que tienen estrategias distintas.

Creo que eso es bueno para nosotros como consumidores también porque los productos dejarán de parecerse y harán también más fácil la elección.

Como empleados también tendrá ventajas porque habrá menos posibilidades de resultar despedido y si se concentran en los océanos azules, hasta quizás haya mayores posibilidades de promoción.

Aunque quizás sea un iluso y esto no ocurra nunca. Uds que piensan??

Un abrazo,

Lic Adrian Alvarez
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Conferencia de Inteligencia Competitiva en Barcelona

Estimados,

Alessandro Comai, amigo de la casa, está organizando una conferencia en Barcelona el 12 de Julio. La World-Class CI Summit tendrá como ponentes al mismo Alessandro, John Prescott de la Pittsburg University, Daniel Cho de Philips de Alemania, Daphne Tomlinson de Siemens en Suiza, Nigel Aston de Amadeus Global y Monika Giese, quien tiene más de 25 años de experiencia en multinacionales de la industria farmacéutica.


El idioma de la conferencia será el inglés y el costo será de Euros450, aunque hay un early bird y descuentos corporativos por enviar más de una persona.
 
El programa, ponentes, lugar, etc., puede consultarse en:
 
http://www.miniera.es/WCCI/WCCI_Summit_agenda.htm
 
Espero que sea de su interés.
 
Cordiales saludos,
 

Lic Adrian Alvarez
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Libro Gratis con Artículos de Estrategia de Harvard

Estimados,

El día de ayer recibí por intermedio de la revista Strategy + Business y gentileza de la firma de consultoría Booz & Co el siguiente link con un libro donde se encuentran artículos de estrategia de Harvard. El artículo de Booz & Co, a quien tenemos que agradecer por su generosidad comienza en la página 81.

https://archive.harvardbusiness.org/cla/web/pl/product.seam?c=3501&i=3503&cs=9d9f3ef005f531d87f112f5bec058ff0

El libro estará disponible para bajarse únicamente hasta el 15/06/2010.

Espero que les sea de utilidad!

Cordiales saludos,


Lic Adrian Alvarez

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Alerta Antecipado Situacional (Base Teórica)

Hoje vou reproduzir um artigo que escrevi na Metaanálise. Já escrevi acerca desta matéria em espanhol, mas acredito que pode ser útil para os leitores em português.


Neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, explica uma metodologia que ajuda a empresa a prever as ações táticas de seus concorrentes.

Como comentei em artigo anterior, na maioria dos modelos de alerta antecipado o foco está nas situações que poderíamos denominar estratégicas. Contudo, há um número importante de situações significativas que são táticas. De acordo com um estudo realizado pela McKinsey em 2008, as introduções de produtos novos e a diminuição de preços causavam, em média, uma redução de 7% nos resultados das empresas. Desta forma, essas táticas precisam um sistema de alerta antecipado que as contemple.

A Midas desenvolveu um enfoque para esse tipo de situação porque as empresas necessitam tanto de soluções táticas quanto estratégicas. A metodologia da Midas pode ser resumida nos seguintes passos:

1.Identifique os jogadores nos quais se focar
2.Defina e priorize as situações a monitorar
3.Estabeleça os principais indicadores de cada situação
4.Monitore as situações
5.Analise os indicadores (para detectar se a situação poderia estar acontecendo)
6.Determine e programe a resposta
7.Aprenda com a experiência

Os aspectos mais importantes do Sistema Midas serão analisados a seguir.

Identifique os jogadores: É fundamental monitorar os jogadores certos. Os concorrentes diretos são os de maior interesse (aqueles que competem com os mesmos recursos e possuem de forma similar o mesmo alvo), potenciais entrantes e substitutos próximos.

Defina e priorize as situações a monitorar: As situações a monitorar podem estar relacionadas com:
- O lançamento de um novo produto
- Uma acirrada guerra de preços
- Promoções agressivas
- A introdução e aceitação de uma nova tecnologia
- A entrada de um novo competidor

Obviamente o sistema deverá focar nas situações que possam causar um dano maior. Não acreditamos que seja possível nem conveniente fazer uma avaliação de probabilidade, pois mesmo que seja improvável são situações que podem ocorrer e que precisam ser monitoradas. Existem inúmeros estudos que demonstram que as pessoas e os executivos muitas vezes avaliam incorretamente os riscos e minimizam sua possibilidade de ocorrência e até o seu efeito.

Deve-se mencionar que as situações dependerão do competidor (por exemplo, a entrada de um novo player só é possível no caso de potenciais entrantes ou guerra de preços pode ser uma ameaça no caso de concorrentes ou uma oportunidade no caso de fornecedores).

Estabeleça os indicadores de cada situação: O processo para determinar os indicadores de cada situação é muito esclarecedor e favorece de forma significativa o seu conhecimento do concorrente, uma vez que exige que se determinem quais ações darão origem a indicadores.

É importante ressaltar que a lista de indicadores tem que ser tão extensa quanto for possível, uma vez que nem todos indicadores serão visíveis ou percebidos pelo departamento de inteligência competitiva.

Monitore as situações: O meio ambiente tem que ser monitorado na busca por indicadores que sinalizem se existem situações iminentes. Obviamente o departamento de IC tem que fazer uso de todas as fontes possíveis para tentar prevenir as situações.


Analise os indicadores: Os indicadores irão aparecendo um a um e será necessário interpretar se eles efetivamente estão indicando uma situação em particular. Na prática, às vezes é difícil dizer o que irá acontecer porque os indicadores podem sinalizar mais de uma situação (por exemplo, uma guerra de preços ou uma venda de inventário excedente). Neste caso, recomenda-se a utilização do modelo de hipóteses competitivas de Heuer, que é muito útil em situações onde há informação contraditória.

Determine e programe a resposta: Uma vez que a situação que irá acontecer foi identificada é necessário determinar e programar a resposta, usando, por exemplo, metodologias como quatro cantos ou jogos de guerra.

Aprenda com a experiência: Não há sistema perfeito. Desta forma o departamento de IC deverá aprender com seus fracassos para evitá-los no futuro (normalmente é mais difícil aprender com o sucesso do que com o fracasso porque todo mundo pensa apenas em se congratular).

Usando esta metodologia, a empresa poderá prever as ações táticas de seus concorrentes e, portanto, terá mais chances de sucesso.

No próximo artigo apresentaremos uma aplicação prática desta metodologia. Para uma leitura aprofundada da metodologia recomendamos visitar o site da Midas ou adquirir um livro (em inglês) chamado “Business Early Warning”, da Editorial Emecom.

Lic Adrian Alvarez
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Conferencia de Juegos de Guerra

Estimados,

Recién llegado de Brasil quería comentarles a los que se interesaron en el curso de análisis estratégico e inteligencia competitiva que vamos a dar en Buenos Aires quería informarles que el jueves 15 de Abril a las 19 horas en la sede de Marcelo T de Alvear 1560 de la Universidad de Belgrano realizaremos una charla sobre juegos de guerra/wargaming y una presentación general del curso.

Espero que nos encontremos allí!

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
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Modelo PEST

Casi con un pie en el avión hacia Brasil para asistir a la conferencia de IC de IBC.

A continuación algunas preguntas que pueden servir para realizar un análisis PEST, obviamente es un modelo bastante básico, aunque me parece que es bueno tener una serie de pautas para su aplicación. A continuación vemos algunas de las pautas:

El modelo PEST fue concebido para analizar el entorno político, económico, social y tecnológico en el que se desenvuelve la empresa y determinar de qué manera ese entorno puede afectar su desempeño.

Pero no todas las variables afectan por igual a cada industria y empresa. Por ejemplo, un cambio en el entorno político seguramente afectará, en mayor medida, a una firma energética (habitualmente sometida a regulaciones públicas) que a una puntocom. Así, la energética deberá asignar prioridad a esta variable, monitorear de cerca su evolución y preparar medidas que tiendan a contrarrestar esta tendencia (en caso de que sea negativa).

Entonces, al responder a las preguntas sobre las tendencias, debemos asignar el impacto esperado de cada una de ellas sobre la performance de nuestra industria y de nuestra compañía. De este modo, tendremos la posibilidad de anticiparnos, cambiar nuestra estrategia y disminuir el impacto negativo.

Tendencias políticas

 ¿Qué nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben y tengan un impacto en la industria y la empresa?

 ¿Qué modificaciones se avecinan en política y economía por un cambio en el partido gobernante?

 ¿Qué cambios impositivos pueden esperarse como reacción al superávit/déficit fiscal del gobierno?

 ¿Qué incentivos podría otorgar el gobierno para incrementar la performance de la economía o de nuestra industria?

 ¿Se esperan cambios en regulaciones ambientales?

 ¿Qué competidores se beneficiarían con todos estos posibles cambios?

 ¿De qué forma podríamos modificar nuestra estrategia para beneficiarnos de los cambios esperados?

 ¿Qué podemos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?

Tendencias económicas

 ¿Cuáles son las principales tendencias económicas que están impactando en nuestro sector?

 ¿Cómo afecta un aumento de la pobreza, la inflación o el desempleo en nuestra industria y en nuestra empresa? ¿Cómo nos afectaría una disminución en estas variables?

 ¿Cómo afectan esas tendencias a la manera en la que los clientes toman decisiones de compra?

 ¿Qué competidores se benefician con esos cambios?

 ¿Qué medidas podríamos adoptar para beneficiarnos de estos cambios y tendencias?

 ¿Qué podríamos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?

Tendencias sociales

 ¿Cómo está afectando el envejecimiento de la población a nuestra industria y a nuestra empresa?

 ¿Cómo nos está afectando la conectividad 24x7?

 ¿Cómo está afectando la "onda verde" a nuestra industria y nuestra empresa?

 ¿Qué canales se están viendo afectados por nuevas costumbres de compra?

 ¿Qué nuevas tendencias con respecto a estilos de vida se perciben en la población?

 ¿Cómo afectarán estas tendencias la manera en la que los clientes toman decisiones de compra?

 ¿Qué competidores se beneficiarán de esos cambios?

 ¿Qué medidas podríamos introducir para beneficiarse de esos cambios y tendencias?

 ¿Qué podríamos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?

Tendencias tecnológicas

¿Qué impacto tendrá, en nuestro negocio, la ubiquidad de Internet por su presencia en celulares y dispositivos móviles?

 ¿Qué tecnologías se están imponiendo entre los jóvenes?

 ¿Cómo está posicionada nuestra empresa en esas tecnologías?

 ¿Qué inversiones debemos realizar para aprovechar las nuevas tecnologías y su penetración en los segmentos jóvenes?

 ¿Qué tecnologías pueden tener un impacto disruptivo en mi negocio?

 ¿Qué tecnología podría permitirnos realizar una innovación disruptiva y sacar ventaja a nuestros competidores?

Preguntas generales

 ¿Qué tendencias tendrán mayor impacto en la empresa?

 ¿Sobre cuáles tenemos mayor incertidumbre en su desarrollo y, por lo tanto, deberíamos seguir de cerca en el futuro?

 ¿Qué escenarios podemos construir a futuro en base a estas tendencias?

Comentarios finales sobre el modelo PEST

Hasta aquí, hemos presentado un conjunto de interrogantes que podríamos plantearnos desde el modelo PEST. Este modelo es muy útil como marco general para el planeamiento de la empresa. No obstante, esta fortaleza es también su principal debilidad. En efecto, en muchos casos, el modelo resulta demasiado general para ofrecernos una guía acerca de lo que puede hacer la compañía. De todas formas, omitir el estudio de las tendencias en nuestro análisis puede conducirnos a graves errores de planificación.

Los factores que determinan a qué tipo de tendencia debemos prestarle atención son los factores que determinan los principales ítems de ingresos (por qué y cómo nos compran) y egresos (dónde gastamos y cómo podrían disminuirse los costos).

Espero que les haya sido de utilidad!
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Lic Adrian Alvarez
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Breve resenha de metodologias de sistemas de alerta antecipado

Hoje vou copiar um artigo que publiquei na MetaAnálise do Brasil sobre as principais metodologías de alerta antecipado.

Tomara seja de interesse para vocês:

O consultor argentino Adrian Alvarez discute as metodologias de Benjamin Gilad, Hans Hedin, Joaquín Tena e Alessandro Comai e fornece seu parecer.

Neste artigo vou resumir as metodologias mais importantes relacionadas ao funcionamento de sistemas de alerta antecipado.

Gilad (1) estabelece em seu livro sobre sistemas de alerta antecipado (provavelmente o mais difundido no assunto) três etapas nas quais uma empresa deve ser excelente para que seu sistema de alerta antecipado funcione de maneira eficiente:

1.Identificação dos riscos a partir de análise de cenários, pontos cegos e war gaming, assim como priorização deles através de distintas metodologias, como, por exemplo, valor esperado (ou nível de impacto), maior dano, etc.
2.Monitoramento de inteligência através de indicadores para cada risco identificado.
3.Alertas que obrigam/forçam a gerência a tomar uma decisão sobre os riscos identificados. A gerência deve dar feedback ao departamento de IC com relação aos riscos identificados e o apoio às decisões tomadas.

Deve-se mencionar também que Gilad insiste que a empresa tem que dominar igualmente as três etapas para que o sistema funcione de maneira ótima. Uma falha em qualquer etapa poderá causar impactos e fazer com que um evento importante no desempenho da empresa não seja corretamente percebido.

Hedin (2) determina que a introdução de um sistema de alerta antecipado também tem três etapas:

1.Estabelecer o foco do sistema de alerta antecipado ao identificar o propósito, atores internos e temas críticos através de uma análise de impacto, assim como o grau de prioridade dos temas críticos.
2.Estabelecer os indicadores para cada um dos temas críticos, identificar as fontes dos indicadores, seus valores de gatilhos (threshold) e os modelos de análise para se utilizar
3.Implementação final do sistema ao definir suas características, responsabilidades internas, venda interna do sistema de alerta antecipado, probas de funcionamento com eventos que poderiam ser previstos e início de implementação.

De acordo com Tena e Comai (3), toda empresa que queira introduzir um sistema de alerta antecipado deve considerar dez passos, conforme abaixo:

1.Determinar os atores que se quer monitorar de acordo com, por exemplo, técnicas de cenários, brainstorming ou war gaming
2.Priorizar os itens críticos que serão controlados, por exemplo, de acordo com reuniões periódicas entre a alta gerência e os analistas de inteligência competitiva
3.Medir a rapidez com que as mudanças podem acontecer para determinar quais acontecimentos devem ser priorizados
4.Avaliar os impactos das oportunidades e ameaças monitoradas
5.Construir indicadores de acompanhamento de todas as oportunidades e ameaças para, por exemplo, determinar que cenário é mais provável que esteja acontecendo
6.Identificar os sinais de mudança que serão monitorados
7.Estabelecer quais fontes o sistema de alerta antecipado utilizará como base
8.Monitoramento do entorno e seu planejamento
9.Comunicar os acontecimentos
10.Decisão por parte da alta direção com base no sistema de alerta antecipado

O autor deste artigo (4) completou os enfoques acima mencionados com uma abordagem tática em um artigo na Competitive Intelligence Magazine. Este enfoque permite prever as ações táticas que realizarão os concorrentes e compreende os seguintes passos: .
1.Identifique os jogadores nos quais se focar
2.Defina e priorize as situações a monitorar
3.Estabeleça os principais indicadores de cada situação
4.Monitore as situações
5.Analise os indicadores (para detectar se a situação poderia estar acontecendo)
6.Determine e programe a resposta
7.Aprenda com a experiência

Acredito que toda organização deveria estudar em detalhe cada um dos modelos mencionados neste artigo para determinar qual se adapta melhor às suas necessidades e cultura empresarial, já que a implantação de um sistema de alerta antecipado é um tema muito importante e sério. Além disso, acredito que há um ponto no qual todos os autores coincidem: não se pode ter um sistema de alerta antecipado sem um departamento de IC que trabalhe de maneira ótima, pois a área de IC é o coração e o cérebro de um sistema de alerta antecipado que funciona de maneira ótima.

Bibliografia:

1.Gilad, Benjamin (2004), Early Warning: Using Competitive Intelligence to Anticipate Market Shifts, Control Risks and Create Powerful Strategies, Amacom.
2.Hedin, Hans (2006), Does your business radar work? Early Warning/Opportunity Systems for Intelligence, Global Intelligence Alliance White Paper 1/2006
3.Alessandro Comai y Joaquín Tena Millán, Mapping & Anticipating the Competitive Landscape, 2006 Emecom Ediciones.
4.Alvarez, Adrian (2007), Situational Early Warning, Competitive Intelligence Magazine, Society of Competitive Intelligence Professionals, Jan-Feb 2007 Issue.

*Adrian Alvarez é Founding Partner da Midas Consulting, uma consultoria focada em inteligência competitiva, análise estratégica, alerta antecipado, tirada de pontos cegos e jogos de guerra em toda América Latina.

Sistemas de alerta temprana en acción: un caso en la industria farmacéutica

Vuelvo a pedirles por favor que completen la encuesta que estoy haciendo acerca de cómo preven, si es que lo hacen, el accionar de los competidoes.

Para completar la encuesta en español por favor cliquear aquí  Se você falar portugués clique aquí para pré-enchê-la   de esa manera me ayudarán a sacar conclusiones un poco más amplias que las que tengo con mis propios clientes y alumnos. Completar la encuesta no lleva más de 10 o 15 minutos (son 15 preguntas con 11 multiple choice, 2 con solamente datos de contacto en caso que los quieran responder y sólo 2 con respuesta abierta).

Hoy un artículo que publiqué hace un par de días en MateriaBiz.

La patente de un medicamento estaba a punto de expirar. Eso, en principio, habilitaba a nuevos jugadores a ingresar al mercado con productos genéricos. Pero, ¿cómo saber si tomarían la decisión de entrar? Un caso práctico del funcionamiento de un sistema de alerta temprana...


Por Adrián Alvarez

En un artículo anterior en MATERIABIZ, hemos presentado una introducción teórica a los sistemas de alerta temprana.

Pero, ¿cómo funcionan en la práctica?

A continuación, a modo de ejemplo, presentaremos un proyecto de implementación de un sistema de alerta temprana en una empresa de la industria farmacéutica.

Este caso involucraba la posible entrada de competidores de productos genéricos por la expiración de una patente de un medicamento de marca en un plazo de un año. La compañía nos contrató para que la asesorásemos acerca de cómo responder a esa amenaza.

Situación previa al análisis

En un primer momento, antes de nuestra intervención, la alternativa preferida por la compañía consistía en lanzar y patentar una versión mejorada de su producto, para enfrentar al competidor de genéricos.

Análisis de la situación

Tras una serie de conversaciones con la empresa, la utilización de escenarios y del modelo de las cuatro esquinas, determinamos que los probables competidores eran sólo dos de seis posibles, por su interés en la línea terapéutica que nos ocupaba y sus capacidades tecnológicas y de fabricación.

De ese análisis, surgió que la estrategia más probable a adoptar por estas compañías era de bajo precio y amplia distribución (ya que, en definitiva, se trataba de empresas de genéricos).

Así, la mejor estrategia posiblemente no fuese el lanzamiento de una versión mejorada del producto. Para pelear en un mercado más commoditizado y competitivo, parecía más conveniente lanzar un producto genérico propio.

Definición de indicadores

En conjunto con la empresa, identificamos qué recursos/insumos necesitaban adquirir estos dos competidores para entrar en el mercado: maquinaria, impresión de folletos, cajas, materia prima, etc.

En total, se identificaron cerca de 40 indicadores. En algunos casos, sólo eran válidos para un solo competidor. En otros, para los dos. De este modo, el total de ítems a monitorear sumaba más de 40.

En base a una técnica denominada "timelining", desarrollamos un calendario con ventanas de tiempo acerca de cuándo era necesario que estas compañías adquiriesen cada recurso, para obtener la aprobación de la autoridad sanitaria y lanzar el producto al mercado.

Seguimiento de indicadores

Se armó un equipo para realizar un seguimiento de cada uno de los indicadores.

En algunos casos, era necesario conversar mensualmente con los proveedores, para recopilar información acerca de los movimientos de los dos competidores.

En otros casos, la información provenía de fuentes secundarias (por ejemplo, la consulta a las importaciones de materia prima de los competidores).

Análisis de los indicadores

Con el tiempo, las ventanas establecidas a través del "timelining" empezaron a cerrarse. Así, comenzó a quedar claro que estaba ocurriendo alguna de las siguientes alternativas:

1) Los competidores no estaban interesados en ese producto (por alguna razón que no era evidente en ese momento)

2) Los competidores estaban retrasados en la implementación

Como los indicadores no mostraban ningún movimiento, se decidió conversar con los competidores acerca de algunos aspectos tecnológicos generales que eran clave para la fabricación del producto.

Así, descubrimos que los competidores no dominaban algunas técnicas necesarias para la producción y que, por esa razón, aún no habían considerado el lanzamiento del producto.

Finalmente, se llegó a la conclusión de que a los dos competidores probablemente les llevaría un año dominar la tecnología para fabricar el producto.

La decisión

Con esta información, la compañía decidió lanzar la versión genérica de su propio producto apenas expiró la patente. De este modo, pretendía desincentivar la entrada de estos competidores y ganar participación de mercado en el segmento de bajo precio.

La estrategia fue altamente exitosa. La empresa aumentó su participación de mercado en 8 puntos.

Asimismo, logró evitar la entrada de los competidores, quienes desistieron por la ventaja en tiempos que les llevaba el producto genérico de la compañía y la posibilidad que tenía de competir en precios y escala.

En definitiva, como podemos apreciar en este ejemplo, los sistemas de alerta temprana proporcionan importantes ventajas para las empresas que los emplean, ventajas que superan ampliamente los costos de su puesta en marcha.

El resultado: una mejor comprensión del entorno, y la posibilidad de tomar mejores decisiones estratégicas.

Adrián Alvarez

Founding Partner de Midas Consulting. Coordinador del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano.

Nova Viagem para o Brasil

Oi,

Novamente em português ;)

Quero pedir novamente que se tiver tempo responda a minha pesquisa acerca como as empresas avaliam às respostas da concorrência. Pré-encher o questionário não leva mais de 15 minutos, acredito que não é muito tempo e que poderia ser respondido fácilmente clique aquí para pré-enchê-la 

Estou preparando mais uma viagem para o Brasil. Estarei palestrando lá na conferência da IBC sobre alerta antecipado:

http://www.ibcbrasil.com.br/ic

Tomara possa encontrar algum leitor do blog lá.

Além disso, darei aulas na FIPE no curso do amigo Fernando de Almeida. Talvez tenha sorte e possa encontrar mais um leitor, mas acredito que não tenho tantos leitores no Brasil.

Se alguém tiver interesse em se encontrar comigo, me encaminha um email por gentileza. Minha agenda é muito apertada, mas poderíamos tentar nos encontrar. Com certeza podemos nos encontrar na conferência da IBC ou nas aulas da FIPE.

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez
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Nuevo Curso de Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva

Estimados,

Una vez más realizaremos la Lic Laura Giacosa y el que suscribe el Postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la UB en Buenos Aires. El curso inicia en mayo- 19 clases - Sede Escuela de Negocios UB en la calle Marcelo T de Alvear.

El objetivo general de este curso consiste en transmitir el conocimiento y los instrumentos característicos del análisis estratégico y la inteligencia competitiva que permitan al alumno analizar y mejorar estrategias competitivas mediante un sistema formal de recolección, selección, análisis y distribución de la información sobre la competencia y otros actores importantes en la empresa.

Además el asistente al curso participará en un juego de guerra al final del curso, lo que le permitirá conocer en detalle esta avanzada técnica de análisis de la competencia.

Para más información contactarse con:

Lic. Laura Giacosa, coordinadora académica del curso a lauragiacosa @ i-brokers.info o al 15-5932-8999 o

Lic. Adrian Alvarez, coordinador académico del curso a adrian_alvarez @ midasconsulting.com.ar 4775-8983

Saludos,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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¿Argentina tiene chances en el mundial?

Hola,

Vuelvo a pedirles por favor que completen la encuesta que estoy haciendo acerca de cómo preven, si es que lo hacen, el accionar de los competidoes.

Para completar la encuesta en español por favor cliquear aquí  Se você falar portugués clique aquí para pré-enchê-la   de esa manera me ayudarán a sacar conclusiones un poco más amplias que las que tengo con mis propios clientes y alumnos. Completar la encuesta no lleva más de 10 o 15 minutos (son 15 preguntas con 11 multiple choice, 2 con solamente datos de contacto en caso que los quieran responder y sólo 2 con respuesta abierta).

Vamos a un articulín que escribí en el foro de estrategia en MateriaBiz que me parece puede ser interesante porque explica un modelo que se usa bastante en inteligencia competitiva.

La semana pasada Argentina le ganó a Alemania, adelanto que no vi el partido, sin embargo, percibo que algunos recuperaron el optimismo en la participación del seleccionado nacional en la copa del mundo.

Yo, sin embargo, lamentablemente sigo escéptico.

¿Por qué?

Por mis conocimientos de estrategia.

Si analizamos los jugadores y el equipo que va al mundial uno a uno (aún sin tener la lista definitiva) con el modelo VRIO (Valor, Rareza, Imitabilidad y Organización).

Argentina ranquea muy bien en valor, al menos potencial, con figuras como Messi (y aclaro que a mi me parece un muerto cuando juega con la celeste y blanca), Higuaín, Tévez, De Michelis, Verón, etc.

Rareza tampoco es un problema porque o juegan para Argentina o teniendo en cuenta las regulaciones de la FIFA (si jugó para un seleccionado hacen muy difícil que pueda jugar para otro) es casi imposible que jueguen para otro.

Inimitabilidad (ya sé que inventé una palabra, pero Uds entienden la idea) es también un aspecto a favor, yo creo que por más que me calce los botines ahora no podré imitar a Verón, salvo que me pele. Aunque no creo que ese sea el secreto de su éxito

Igualmente el tema de la inimitabilidad está en el costo, más que en la posibilidad (siempre se puede copiar), el tema es lo bien que lo hagamos y a qué costo. Yo creo que a esta altura del partido, nadie los puede imitar porque faltan sólo tres meses por más recursos que pongan (este es uno de los pocos casos en los que billetera, no mata galán )

Hasta acá, no sé para qué viajan a Sudáfrica los jugadores, podríamos decirle a la FIFA que dé al mundial como disputado y le entregue la copa a Argentina (ya sé que vendrán las quejas brasileñas y españolas, pero esto es un ejemplo solamente y todavía no terminé el argumento).

Veamos la causa fundamental:

Organización: ¿Esta la selección organizada para aprovechar todos esos activos que tiene en sus “insuperables” jugadores? (Que conste en actas que lo de insuperables era irónico, aunque creo que son muy buenos )

La verdad es que creo que no. Creo que aquí es donde fallamos, el técnico fue el jugador más grande del mundo, pero no hace funcionar a nuestros jugadores de la manera más productiva posible porque no tiene un esquema de juego claro, no tiene un equipo con continuidad y tampoco los hace entrenar (cambió 800 veces de esquema, citó a más de 100 jugadores y los manda a la iglesia antes que a entrenar para jugar con Brasil). Aún así y a pesar de él, el equipo clasificó para el mundial.

¿Por qué clasificó?

Por la mano de Dios, que creo que nos favoreció un poco, pero también por los jugadores que tiene, que aún sin continuidad, sin entrenamiento y sin esquema son muy buenos y pueden marcar una pequeña diferencia.

Creo que la suerte es importante (podríamos llamar al modelo VRIOs para incluirla) y que la tenemos, pero también creo que a la suerte hay que ayudarla.

¿Tendremos un cambio en el técnico (queriendo decir que tenga un esquema bueno o malo pero consistente en el tiempo, continuidad en los jugadores y entrenamientos)?

Si lo tenemos, si pasamos a tener organización para la mejor utilización de los recursos, tiemblan Brasil, España y los que se pongan adelante.

A ver ¿qué opinan los lectores futboleros? Al último post no lo respondió nadie, entonces pienso que o no lo entendieron o no les interesó o no se animaron, ahora la temática es más llana y creo que todos tenemos algo que decir, al menos en la Argentina que es un país con 40 millones de DT.

Saludos y no se olviden de completar la encuesta,

Lic Adrian Alvarez
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Previsión del Comportamiento de los Competidores

Estimados,

Estoy realizando una corta encuesta acerca de las maneras en las que las empresas preven (si es que lo hacen), en la práctica, el comportamiento de los competidores y la importancia que le asignan a esta tarea.

Les pido por favor que completen la para completar la encuesta por favor cliquear aquí     se você falar portugués clique aquí   y me ayuden a sacar conclusiones un poco más amplias que las que tengo con mis propios clientes y alumnos. Completar la encuesta no lleva más de 10 o 15 minutos (son 15 preguntas con 11 multiple choice, 2 con solamente datos de contacto en caso que los quieran responder y sólo 2 con respuesta abierta). La razón por la cual estoy realizando esta encuesta es que estoy escribiendo un artículo al respecto para una revista académica con Federico Ast.

Ninguna de las preguntas requiere aportar datos sensitivos acerca de la empresa en la cual trabajan, por lo que no existe una barrera para responder desde ese punto de vista.

Obviamente quienes contesten y dejen su email en la encuesta recibirán un resumen de la encuesta y el artículo que escribiremos.

Creo que es justo decir que estoy probando el siguiente software porque es bastante sencillo de utilizar y además es gratis. Así que vamos a darle publicidad al software porque creo que lo merece.

http://www.kwiksurveys.com/

Cordiales saludos y muchas gracias a los que completen la encuesta.

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone: +54-11-4775-8983

http://www.midasconsulting.com.ar/

Modelo de Cuatro Esquinas

Hola,

Bueno, para continuar con la entrada anterior, mi amigo de Chile y su familia no han sufrido consecuencias serias con el terremoto y hasta han sido afortunados al no sufrir cortes de luz ni agua.

Ahora quería reproducir un artículo que escribí en el foro de MateriaBiz acerca del modelo de cuatro esquinas que creo puede ser interesante para los lectores del blog

¿Cómo Predecir el Comportamiento del Competidor?


Obviamente no es una ciencia exacta, pero hay maneras de estimar cuáles pueden ser las estrategias más probables y/o las más dañinas.

Una de las maneras más conocidas es el método de las cuatro esquinas diseñado por Michael Porter. El análisis se compone de cuatro factores (de ahí su nombre): objetivos, supuestos, estrategia y capacidades. Los objetivos y supuestos definen lo que la competencia quiere hacer. La estrategia y capacidades, por su parte, establecen lo que puede hacer. Así, a través del análisis de estos factores, una organización puede prever el curso de acción más probable de su competidor.

Para un detalle del mismo por favor consultar en: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=37450

Ahora, ¿Cómo se lleva ese análisis en la práctica? Esa, digamos es la pregunta del millón de dólares, que intentaré responder bastante más barato en esta entrada (esta es una versión resumida del capítulo que escribí en la colección MateriaBiz), por lo que los lectores interesados pueden consultar el capítulo en el volumen 12.

¿Qué competidor debemos analizar?

En primer lugar, debemos identificar a qué competidores analizaremos con el método. Para esto, podemos plantearnos las siguientes preguntas:

 ¿Qué competidor tiene capacidades similares a las nuestras?

¿Qué competidor tiene el mismo target que nuestra empresa?

¿Cuál de esos competidores tiene una estrategia similar a la nuestra?

Los competidores que figuren en más respuestas serán los que debamos tener en cuenta para el análisis de Cuatro Esquinas.

¿Cuál es la estrategia de nuestro competidor?

Las preguntas de esta sección servirán para determinar qué estrategia está siguiendo nuestro competidor. La estrategia, por el compromiso de largo plazo que supone, no es algo que pueda cambiarse rápidamente. Así, conocer su estrategia actual nos ayudará a prever sus posibles acciones futuras.

¿Qué sectores ha abandonado nuestro competidor y cuáles ha penetrado?

¿Cuál es su propuesta única de ventas?

¿Cómo están posicionados sus productos/servicios?

¿Qué fortalezas y debilidades tienen sus productos/servicios?

¿Qué canales utiliza? ¿Cuáles aún no?

¿Cómo es su política de precios?

¿Cuál es su política de publicidad y promoción?

¿Cuáles son las capacidades del competidor?

Estas preguntas nos dicen qué puede y qué no puede hacer el competidor en base a las capacidades que posee. Asimismo, pueden indicarnos si el competidor podría estar planeando una alianza (o una adquisición) con otro jugador para conseguir capacidades que no tiene.

¿Cuánto tiempo ha estado el competidor en el mercado?

¿Qué productos comercializa?

¿Qué gastos realiza en publicidad y promoción?

¿Tiene producción local? Si tiene, ¿cuál es su capacidad?

¿Cuál es el posicionamiento en costo de la empresa?

¿Cuán rápidamente es capaz de reaccionar ante cambios en el mercado?

¿Cuáles son los objetivos del competidor?

Los objetivos son lo que mueven al competidor, lo que quiere alcanzar. Precisamente, su estrategia será un medio para lograr su objetivo. Las siguientes preguntas nos servirán para determinar los objetivos de nuestro competidor. Esto será fundamental para estimar lo que puede hacer para cumplirlos.

¿Qué objetivos financieros tiene la empresa?

¿Qué objetivos de participación de mercado?

¿Cuáles son sus objetivos de crecimiento de ventas?

¿Cuáles son sus objetivos de posicionamiento tecnológico?

¿Está cumpliendo con sus objetivos?

¿Cuáles son los supuestos del competidor?

Los supuestos de nuestro competidor son factores que determinan fuertemente su accionar. En efecto, en base a ellos, sus directivos estiman aquello que es alcanzable como objetivo y las estrategias factibles. De esta forma, conocer los supuestos de nuestro competidor nos permitirá predecir con mayor precisión sus posibles estrategias.

¿En base a qué cree nuestro competidor que los clientes toman sus decisiones de compra?

¿Cuál cree que es su posición relativa en la industria?

¿Qué expectativas tiene el competidor con respecto al crecimiento de la industria y su rentabilidad?

¿Cuáles cree que son los factores clave del éxito en la industria?

Preguntas generales

Las respuestas a las preguntas anteriores deberían servirnos para contestar las siguientes:

¿Está satisfecho el competidor con su desempeño?

Si no está satisfecho, ¿qué estrategias son las que, con mayor probabilidad, introducirá en vista de sus capacidades, su estrategia anterior, sus objetivos y supuestos?

¿Cómo afectarán a nuestra empresa esas nuevas estrategias?

¿Qué podemos hacer para minimizar su impacto?

Quedó un poco extensa la entrada, pero me parece que vale la pena responderse estas preguntas.

En el futuro iremos publicando notas con pautas para la utilización de modelos de análisis estratégico como este.

Espero que les haya resultado interesante

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
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Terremoto en Chile

Hola,

No siempre todo tiene que ver con los negocios. De hecho, si bien tengo pasión por los negocios y analizo hasta el negocio del restaurante las pocas veces que voy a cenar con mi mujer, reconozco que no es lo más importante en la vida. Algunos quizás digan, es lo único ;)

Pero broma aparte, en casos como en el de Chile este fin de semana o cuando uno tiene un problema con uno mismo o con algún familiar o amigo muy cercano, es cuando se pone de manifiesto que los problemas que uno normalmente tiene son cosas por las que nos preocupamos, pero que en realidad no son gran cosa.

Espero que los lectores de Chile estén bien, dentro de lo que se puede estar bien en estas circunstancias. Yo tengo un muy buen amigo en Chile con el que recorrimos Europa por trabajo hace ya 12 años, con el que he compartido muchos momentos lindos y divertidos y con el que no me he podido comunicar aún porque cuando se me rompió la notebook el año pasado perdí su teléfono particular y en la empresa no contesta nadie y tampoco he recibido respuesta al mail que le envié. Espero que Alex y su familia estén bien porque es una persona tan buena que no merece que le pase nada.

Confieso que mi sangre alemana no me deja tener muchos amigos, aunque si muchos conocidos. Alex es uno de los pocos que a los que realmente considero amigo, una de esas personas que está cuando las necesitas y cuando las cosas no te van lo bien que quisieras, es por eso que quiero escribir esto. En homenaje a su amistad y espero que ni a él ni a los suyos le haya pasado nada.

Saludos,

Adrian

Recepción de Premio Internacional

Hola,

Hoy la verdad es que súper-cortito, lo hago ahora porque en este momento es oficial.

Este año soy uno de los receptores del Catalyst Award de SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals). Este award se otorga a las personas que han hecho contribuciones importantes en la difusión de la sociedad.

Creo que los lectores antiguos del blog saben que he hecho importantes contribuciones en conferencias como ponente y organizador además de escribir en diferentes medios, incluyendo obviamente el blog, por lo que me siento honrado por este premio.

Además de mi, este año también mi amigo Paulo Gustavo Franklin de Abreu de Brasil fue distinguido con el mismo Award, mayormente por su trabajo en Brasil.

Saludos,

Lic Adrian Alvarez

Founding Partner
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Funcionamento de Sistemas de Alerta Antecipado

Oi,

Hoje mais uma vez em português, agora com um artigo meu que saiu na Metaanálise. Tomara seja de utilidade e interesse para vocês.

Funcionamento de sistemas de alerta antecipado

Por *Adrian Alvarez

18 de fevereiro de 2010

Embora seja impossível ter um sistema de alerta antecipado infalível, sua importância é vital para as empresas. Neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, explica como funciona esse mecanismo na prática.

A maioria das empresas, como o padre, não percebe as canoas que Deus encaminha para para salvá-las, como vimos no artigo anterior. Infelizmente, de acordo com estudo realizado mundialmente em 2008 pela McKinsey, 75% e 80% das empresas, respectivamente, sabiam de introduções de produtos e diminuição de preços apenas quando os concorrentes as anunciavam no mercado ou pouco depois, o que sinaliza que a maioria das empresas globais não tem um sistema de alerta antecipado robusto, fato que a crise financeira global também atestou.

Mesmo que não existam estatísticas sobre a aplicação de sistemas de alerta antecipado no Brasil, se considera que o número de empresas seria menor do que o case dos EUA, onde, em 2002, só 2% das Fortune 500 tinham um sistema de alerta antecipado, de acordo com o especialista Ben Gilad.

Mas, como é que funciona um sistema de alerta antecipado?

O funcionamento de um sistema de alerta antecipado é possível porque as mudanças que geram as oportunidades e as ameaças não acontecem no vácuo.

Quase todos os movimentos dos concorrentes (por exemplo introdução de produtos) precisam de uma série de movimentos prévios (por exemplo, compra de maquinaria, impressão de folhetos, etc.) para sua implementação. As tendências, regulamentações e tecnologias também não aparecem de maneira súbita, elas vão se cozinhando com o tempo e, portanto, as organizações podem se prevenir. Então, se a empresa tiver um sistema de monitoramento pode se antecipar aos movimentos dos concorrentes, aproveitar melhor as oportunidades e diminuir o impacto das ameaças.

Mas, como funciona esse sistema na prática? Um sistema de alerta antecipado funciona em dois modos simultâneos:

No modo procurar: O modo procurar implica, como seu próprio nome indica, buscar indicadores determinados por análises variadas, por exemplo por cenários, quatro cantos, jogos de guerra, etc. A presença desses indicadores advertem que uma situação determinada está por acontecer e alertam a organização, que precisa então tomar alguma decisão em seuplanejamento estratégico para aproveitar as oportunidades ou diminuir o efeito das ameaças.

No modo encontrar: O modo encontrar implica um monitoramento constante das mudanças no meio para detectar oportunidades e ameaças. Este modo existe porque não é possível prever absolutamente todas as possibilidades que podem acontecer no mercado, nem do ponto de vista econômico, nem de processamento, nem de imaginação.

Agora, por que são necessários esses dois modos?

Por que não é suficiente um modo só. O modo encontrar é importante porque não é possível prever tudo o que pode acontecer, mas ele está focado no curto e médio prazo. O modo procurar existe porque está focado no longo prazo, e dessa maneira cobre o ponto fraco do modo encontrar.

O modo procurar ainda colabora com o modo encontrar, porque uma vez que este encontra um sinal fraco, o modo procurar tem que encontrar evidencia sobre esse sinal para confirmá-lo ou rejeitá-lo. O modo procurar também promove a cultura da previsão na empresa, sendo portanto necessário.

Além disso, existem fatores e atores cuja evolução é mais ou menos clara, e então pode se usar o modo procurar, assim como existem fatores e atores cuja evolução é muito incerta, e portanto precisam de um foco amplo como no modo encontrar.

E por que é simultâneo? É simultâneo porque a empresa tem que ficar alerta para sinais e indicadores de curto, médio e longo prazo. No final, para chegar ao longo prazo, a empresa primeiro tem que sobreviver no curto e médio prazo.

É importante destacar ainda que não existe sistema de alerta antecipado infalível, todos os sistemas têm falhas porque existem problemas de percepção (indicadores e sinais que não são percebidos), de avaliação (sinais e indicadores que são percebidos, mas que seus efeitos não são avaliados como importantes), de comunicação (indicadores e sinais que são percebidos e avaliados de maneira correta, mas que têm uma comunicação deficiente e portanto os gestores não a levam em conta) ou de imaginação mesmo (na determinação de indicadores e sinais a monitorar).

Mas embora seja impossível ter um sistema de alerta antecipado infalível, como diz Ben Gilad, é preciso tentar ter um sistema zero surpresa imitando ao sistema Toyota de zero defeito. Isso é importante porque se você se conformar com ter falhas, é mais provável que elas aconteçam.

Vale ressaltar que um sistema de alerta antecipado precisa da condução de uma oficina, pelo menos uma vez por ano, para que sejam detectados os pontos cegos, afinal, como diz o provérbio 'o pior cego é aquele que não quer ver' ou, como fala o Constantino Junior, executivo da Gol, “o trem que te atropela, geralmente, é aquele que você não vê”.

Cara leitora, caro leitor: acredito que estou dando dicas para que você queira vêr os trens que vem e não ser atropelada/o.

*Adrian Alvarez é Founding Partner da Midas Consulting, uma consultoria focada em inteligência Competitiva, análise estratégica, alerta antecipado, tirada de pontos cegos e jogos de guerra com atuação em toda América Latina. Além disso, é membro do board e tesoureiro da SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) e o sexto não estadunidense nos mais de 25 anos da SCIP em ocupar essa posição.

Estrategia Emergente

Hola,

Hoy voy a poner algo que escribí en los foros de MateriaBiz porque me parece interesante para la gente que se desepeña en inteligencia competitiva.

Vamos a ver, si te lo puedo dejar más claro lo de estrategia emergente...

Lo que dice Mintzberg no es ninguna estupidez porque describe cómo operan muchas empresas. En términos académicos podría decirse que es descriptivo, no prescriptivo.

Por lo que yo entiendo hay dos tipos de estrategia emergente:

1) La empresa sufre un cambio inesperado en el entorno o simplemente el escenario no está demasiado claro, por lo que en la práctica la estrategia más adecuada tiene que emerger. Como ejemplo de esto, que no es tan difícil que ocurra en la práctica, te puedo citar el caso de Microsoft a comienzos de los 90 donde tenía sistemas operativos para cada tipo de posibilidad.

Si lo ves desde afuera, uno puede decir, estos no tienen idea y, por lo tanto, están apostando a todos los caballos. Ahora, una vez que estuvo claro qué era lo que saldría ganador, ellos apostaron Windows y el NT creo que era. Entonces esta estrategia emergió de un modo relativamente planeado porque no se podía hacer otra cosa.

El tema del estratega que se devana los sesos piensa una genialidad y luego se implementa sin problemas existe en los libros o en los mercados que son muy previsibles solamente. El escenario actual de la Argentina o si querés el año pasado en 2009 en USA podría ser un buen ejemplo de incertidumbre con respecto a los escenarios, al menos macro-económicos.

2) Otros casos donde las decisiones tácticas, hacen emerger una estrategia. Vaos al ejemplo, Intel salió de memorias a RAM a microprocesadores, básicamente porque los gerentes de fábrica sabian que tenían mejor margen por chip en microprocesadores que en memorias (que era el KPI por el cual los medían).

Durante un buen tiempo, se fue dando esa migración hasta que el top management decidió que era conveniente para la empresa salir de memorias porque no podían competir exitosamente con los japoneses y los microprocesadores tenían mejor margen. Acá uno puede decir que se pueden dar decisiones que en este caso resultaron favorables, pero podrían no haberlo sido. Yo creo que objetivos del área o del gerente/director del área siempre hay y habrá (hasta puede ser que no lo hagan trabajar demasiado).

Sin embargo, creo que en el caso de las estrategias emergentes no planeadas el top management está llevándose muy fácil el dinero, no me atrevo a decir que no es una estrategia porque eso depende de la definición de estrategia e independientemente de todo una estrategia es un “patrón” como por ejemplo el que las decisiones se toman en el ámbito táctico.

Creo, sin embargo, que la estrategia planificada, por ponerla de algún modo, no se puede evitar porque tarde o temprano tendrás que tomar la decisión de abandonar un mercado o entrar en otro. El caso de Intel es un ejemplo, la estrategia era emergente por las decisiones tácticas de los gerentes medios, pero tarde o temprano el top management tuvo que tomar la decisión de dejar las memorias RAM.

En definitiva, creo que Mintzberg quiere decir que una buena estrategia tiene una gran parte de aprendizaje, como dijera von Moltke, ningún plan resiste el primer encuentro con el enemigo..

Espero que te quede más claro ahora.

Un abrazo,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone: +54-11-4775-8983

http://www.midasconsulting.com.ar/

Artículo de Alerta Temprana

Hola,

Hoy voy a reproducir un artículo mío que salió hoy en MateriaBiz. Los lectores viejos del blog van a reconocer muchos conceptos, pero lo publico para los nuevos y jóvenes ;)

El jueves voy a publicar un post que escribí acerca de la estrategia emergente de Mintzberg en el foro de estrategia de MateriaBiz, espero que les interese

Obviamente el que deja estos artículos más legibles es Fede Ast, editor de MateriaBiz.

Sistemas de alerta temprana: más vale prevenir que lamentar

En mercados dinámicos, nuevas amenazas se ciernen todos los días sobre las empresas. Si somos capaces de detectarlas a tiempo, podremos reaccionar para disminuir su impacto. Una introducción a los sistemas de alerta temprana...


Por Adrián Alvarez

Una gran inundación atentaba contra un pueblito. En medio de la desesperación, el párroco permanecía inmóvil. La gente, que lo veía quieto en la iglesia, le gritaba: "¡Padre! ¡Salga que se viene la inundación!"

Y el cura respondía: "¡No! Dios me salvará porque soy un buen cristiano, rezo diariamente, y sólo hago el bien".

Varias horas más tarde, con el agua hasta el cuello, una canoa de bomberos se acercó a asistirlo. Pero el cura contestó: "¡No! ¡Dios me salvará!"

Una hora después, una nueva canoa. El bombero le dijo: "¡Suba, padre! ¡Es la última oportunidad!"

"¡No! ¡Dios me rescatará!"

El cura murió ahogado. En el Cielo, pidió hablar con Dios. Muy enojado, le dijo:

"¿Por qué, Dios? Te he amado, te he adorado, te he glorificado todos los días de mi vida... ¿Por qué no me salvaste?"

Dios replicó: "Primero te mandé una multitud. Después, te mandé dos canoas. Pero no fuiste capaz de tomar ninguna. ¿Qué más querías que hiciera para salvarte?"

En esta historia, la multitud y las canoas son señales de alerta que envío Dios para que el padre reaccionara ante el peligro de la inundación.

En el mundo empresarial, un sistema de alerta temprana se define como un programa mediante el cual la organización intenta prevenir amenazas y disminuir su efecto en la organización, así como aprovechar mejor las oportunidades que se le presentan.

Algunas de las situaciones que puede ayudar a prevenir un sistema de alerta temprana son:

1) La entrada de un nuevo competidor

2) El lanzamiento de un nuevo producto

3) La consolidación de un sector industrial

4) El crecimiento de un segmento determinado

5) Cambios en la estrategia de un competidor

6) La posibilidad de que ocurra una guerra de precios

7) Promociones

El sistema de alerta temprana debería ser gestionado por el Departamento de Inteligencia Competitiva.

Poniendo un marcha un sistema de alerta temprana

Existen múltiples enfoques para la elaboración de un sistema de alerta temprana. Aquí, resumiremos una metodología que he presentado en un artículo de Competitive Intelligence Magazine en 2007.

El enfoque incluye los siguientes pasos:

Identificar los jugadores a monitorear. Estos pueden ser los competidores directos y potenciales, y posiblemente a las empresas que producen sustitutos cercanos a nuestro producto (para más información sobre la identificación de los competidores, ver el siguiente artículo).

Definir y priorizar las situaciones a vigilar. Esto puede ser una guerra de precios, la introducción de un nuevo producto o de una promoción.

Evidentemente, hay que enfocarse en el conjunto de situaciones y jugadores que tengan un mayor impacto en la performance de nuestra empresa.

Establecer indicadores. Establecer los principales indicadores que nos alertarán si alguna de las situaciones definidas puede ocurrir en el futuro cercano. Cada uno de los conjuntos jugador/situación tendrá indicadores propios.

Éstos pueden basarse en capacidades que le faltan a la organización para realizar la estrategia, en cambios en sus objetivos, cambios en su estrategia o en sus supuestos acerca del mercado.

Una vez establecidos los indicadores, se deben determinar fuentes de información para cada uno de ellos. Así podremos obtener los datos para realizar el monitoreo.

Monitorear los indicadores. En esta tarea, deben colaborar las distintas unidades de la empresa.

Analizar los indicadores. El análisis de la evolución de los indicadores nos servirá para detectar qué clase de situación podría estar ocurriendo. No obstante, rara vez los indicadores nos darán una evidencia contundente.

Por lo tanto, se recomienda utilizar la metodología de Heuer de hipótesis competitivas para determinar con precisión qué situación está por ocurrir.

Determinar e implementar la respuesta más conveniente. Una vez que tenemos una certeza razonable acerca de la situación que está ocurriendo y del competidor que la ha iniciado, se decide una respuesta. La forma de responder dependerá, desde luego, de nuestras capacidades y nuestra estrategia.

Aprender de los aciertos y fracasos. A medida que ganemos experiencia con el sistema de alerta temprana, encontraremos muchas formas de mejorarlo. Así, iremos adquiriendo mayor expertise y aumentará nuestra capacidad de prevenir a tiempo situaciones que podrían impactar en nuestro negocio.

Desde luego, no existen sistemas perfectos de alerta temprana. Es imposible prever todo. A pesar de nuestros esfuerzos, seguirá habiendo sorpresas.

De todas formas, podremos mejorar enormemente nuestro desempeño eliminando periódicamente nuestros puntos ciegos ya que no se puede monitorear lo que no se puede ver. Para esto, existen metodologías que hemos tratado en este artículo de MATERIABIZ.

En un próximo artículo, presentaremos un caso concreto de implementación de un sistema de alerta temprana en la industria farmacéutica.

Por ahora, podemos empezar a reflexionar sobre nuestra situación. ¿Cuántas canoas nos mandó Dios hoy?

Las canoas son todas las señales débiles que podrían haber sido captadas por nuestra organización si contara con un sistema de alerta temprana. Si sabemos identificarlas, podremos tomar a tiempo las medidas que nos salven.

Y si no las tomamos, después, en el Cielo, no habrá reproches.

Adrián Alvarez

Founding Partner de Midas Consulting. Coordinador del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano.

Bibliografía

Gilad, Benjamin (2004), Early Warning: Using Competitive Intelligence to Anticipate Market Shifts, Control Risks and Create Powerful Strategies, Amacom.

Hedin, Hans (2006), Does your business radar work? Early Warning/Opportunity Systems for Intelligence, Global Intelligence Alliance White Paper 1/2006.

Alessandro Comai y Joaquín Tena Millán (2006), Mapping & Anticipating the Competitive Landscape, Emecom Ediciones.

Alvarez, Adrian (2007), Situational Early Warning, Competitive Intelligence Magazine, Society of Competitive Intelligence Professionals, Jan-Feb 2007 Issue

State of the Art da Inteligência Competitiva Na América Latina

Caros,

Hoje mais uma vez em português. O portal Metaanálise publicou na semana passada uma entrevista que me fisseram. Acho que o final da entrevista ficou um pouco arrogânte, mas quem me conhece sabe que não sou arrogânte não, talvez a minha origem argentina me traiu no final ;) Deixo para vocês julgar ;)

Adrian Alvarez, especialista em IC, conta ao Portal Meta-Análise como está o desenvolvimento do setor na AL, os desafios da região e como vai funcionar o chapter da Society of Competitive Intelligence Professionals no Brasil.

“Na América do Sul a Inteligência Competitiva ainda está engatinhando”. A afirmação é de Adrian Alvarez, que lembra que, apesar desse subdesenvolvimento, em muitos países da região existem empresas que podem ser consideradas como ilhas de excelência.

Em entrevista exclusiva ao Portal Meta-Análise, Alvarez fala sobre os desafios da Inteligência Competitiva na América Latina, como está o setor na região em comparação a outros países, a criação do chapter da SCIP no Brasil e os planos da Midas Consulting, empresa em que atua.

Adrian Alvarez é Founding Partner da Midas Consulting, consultoria focada em Inteligência Competitiva, análise estratégica, tirada de pontos cegos e jogos de guerra, membro do board da SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) e o sexto não estadunidense nos mais de 25 anos da SCIP em ocupar essa posição.

Meta-Análise: Em comparação a outros países, como está a Inteligência Competitiva nos países da América do Sul?

Adrian Alvarez: Na América do Sul a Inteligência Competitiva ainda está engatinhando. As aplicações normalmente são bem mais básicas e muitas vezes tem um foco mais tático do que estratégico. Eu acho que demorará muito para atingir o nível que tem os EUA, que, de acordo com uma mesa redonda que fizemos no ano passado em San Diego, com experts de todo o mundo, é o líder em IC. Nessa mesa redonda, o consenso foi que o ranking era: EUA em primeiro, seguido por Europa Ocidental, Ásia, América Latina e, por último, Leste Europeu.

O nível de nossa região, porém, estava muito perto do nível do leste europeu.

É bom salientar, porém, que mesmos em países menos desenvolvidos você tem empresas que podem ser consideradas como ilhas de excelência. Ou seja, mesmo que o país esteja engatinhando tem empresas que são excelentes e, portanto, quando falo do nível do país estou fazendo uma simplificação e falando de uma média.

Meta-Análise: Algum país da região se destaca na área? Por que?

Adrian Alvarez: O Brasil é o país que se destaca na região. Não é casualidade que a gente tenha escolhido o Brasil para fazer a primeira conferência da SCIP na região. Existem vários fatores que determinam o nível de desenvolvimento da Inteligência Competitiva em um país, por exemplo, os seguintes:
Número de pessoas que praticam;
Número de profissionais que trabalham na área
Número de cursos de pós-graduação
Número de livros publicados
Número de conferências organizadas
Número de pessoas com doutorados em IC

Se você olha em todos esses parâmetros que medem o grau de desenvolvimento da disciplina de uma maneira quantitativa, o Brasil fica em primeiro em todos eles, até mesmo na frente de Espanha e Portugal.

Em alguns fatores, porém, é justo considerar a relação com o tamanho do país, por exemplo, o número de profissionais ou o número de empresas.

Mesmo que sejam aspectos quantitativos, esses fatores podem induzir a enganos, porque o número não indica a qualidade. Mas, neste caso, eu acho que o Brasil fica em primeiro também em qualidade.

Meta-Análise: Quais são os desafios do setor na região?

Adrian Alvarez: O principal desafio é fazer com que a Inteligência Competitiva seja conhecida. Se você fizer uma pesquisa abrangente nas empresas, poucas pessoas sabem o que é IC, para que serve, quais os benefícios, e até onde pode se treinar isso.

Temos, então, que fazer com que a IC seja conhecida, mostrar os seus benefícios, como é que ela é praticada, os principais modelos que tem, etc. O principal caminho, eu acredito, é por meio de conferência como a que fizemos, colaborar com os meios de comunicação, aumentar o número de cursos de pós-graduação, etc.

Meta-Análise: Vocês pretendem criar um chapter da SCIP no Brasil. Como vai funcionar esse chapter?

Adrian Alvarez: A idéia desse chapter é que ele forneça mais e melhores serviços para os membros que temos aqui, e que até sirva para captar ainda mais membrois. A SCIP é uma entidade sem fins lucrativos, nosso interesse então está em difundir conceitos de Inteligência Competitiva no mundo todo, e de fazer com que a IC seja uma profissão respeitável, oferecendo serviços de qualidade para os nossos membros e pessoas interessadas.

Meta-Análise: Por que escolheram o Brasil para criar um chapter da SCIP?

Adrian Alvarez: A SCIP está tentando crescer no mundo inteiro. É por isso mesmo que no ano passado tivemos uma conferência aqui, e este ano teremos também mais uma na Ásia, se não me engano em Kuala Lumpur.

O fato do Brasil já ter um bom nível de desenvolvimento em Inteligência Competitiva, com um bom número de profissionais praticando IC, e o fato de que o Paulo Gustavo Franklin de Abreu e eu sermos membros do board da SCIP também, com certeza, colaboraram para que se escolhesse o Brasil.

Além disso, eu acredito que o Edson Ito (gerente de estratégias de negócio para a América Latina da Giuvadan e professor da FIA) é a pessoa certa para encabeçar esta iniciativa, e o pessoal que irá colaborar com ele (no segundo dia da conferência houve uma reunião na qual alguns voluntários participaram) mostrou muito entusiasmo. Eu estou muito contente com esse processo, que na verdade está só começando, mas que acredito que dará certo.

Meta-Análise: A Midas Consulting já atende em toda a América Latina. Quais os planos da consultoria para o Brasil?

Adrian Alvarez: Devemos permanecer como estamos, operando de Buenos Aires, pois isso tem muitas vantagens para nós em termos de logística e em outros fatores. No futuro, porém, é possível que a gente abra uma sucursal aqui no Brasil, mas isso depende ainda do interesse que despertarmos em nossos serviços.

Meta-Análise: Já foram realizados projetos para clientes brasileiros?

Adrian Alvarez: Infelizmente, ainda não trabalhamos para clientes brasileiros. Fizemos muitos projetos no Brasil com clientes multinacionais que tem aqui o seu quartel regional, mas não com clientes brasileiros. É verdade também que não fizemos esforço nenhum para captar clientes brasileiros, e isso também é um fator importante. Acredito, porém, que com as novas empresas brasileiras globais como a Vale, a Brazil Foods, a Fibria, a Marfrig, a Embraer, etc, teremos futuramente trabalhos com clientes brasileiros, mesmo porquê essas empresas também terão necessidades em toda a América Latina.

Meta-Análise: Como é a atuação da Midas Consulting? Que tipos de projetos realizam?

Adrian Alvarez: A Midas se foca em Inteligência Competitiva e consultoria estratégica. Nós temos atuação em projetos de implantação de IC, em jogos de guerra, detecção de pontos cegos e sistemas de alerta antecipado, entre outras coisas. Na verdade, acredito que não há uma área onde nós não tenhamos feito algum tipo de projeto. Isso é um diferencial porque temos experiência e até metodologia própria desenvolvida na região. Isso é algo que não pode ser dito por muitas empresas, porque a maioria não fez coisas como jogos de guerra, detecção de pontos cegos ou sistemas de alerta antecipado.

Mais um diferencial é que em termos de países de fala espanhola ou portuguesa, temos trabalhado em todos, com exceção de Cuba, além de Espanha e Portugal.

Outro diferencial, e fica mal que eu diga isto mas é a verdade, em termos de thought leadership (liderança de pensamento) na região não existem muitas pessoas que tenham palestrado na Argentina, Brasil, Chile, Panamá, EUA, Espanha, Itália, escrito artigos nas melhores revistas da especialidade em espanhol, inglês e alemão – além do Meta-Análise, em português -, ser membro do board da SCIP, ensinado em MBAs top da Argentina e do Brasil, na Escola de Inteligência das Forças Armadas (é bom lembrar que a maioria das técnicas de inteligência foram desenvolvidas no âmbito militar), escrever capitulos em livros que já venderam mais de 30 mil exemplares, entre outras coisas. Quando você considera tudo isso e, mais uma vez, pode ficar mal eu dizer isso, a única pessoa que fez tudo isso sou eu. Na verdade, a nossa estratégia foi nos focar em mum, e o meu time me apoia nesse esforço. Essa é uma estratégia que estava a disposição dos outros também, mas não a aproveitaram.

Esses aspectos são diferenciais que jogam ao nosso favor quando o cliente tem que fazer a sua escolha, e não é muito frequente perdermos uma proposta.

Fonte: Metaanálise.

Foro de Estrategia

Hola,

Hoy cumple tres años el blog. Habrá que poner velitas en la torta, invitar a los amigos y, lo más lindo de todo, recibir regalos ;)

La verdad es que el balance en lo personal, ha sido positivo, hay una buena cantidad de lectores y subscriptores, en lo que respecta a lo comercial, podría decirse que es un desastre porque no ha surgido nada concreto. Igualmente esto no se hace por dinero, si así fuera, creo que no debiera haber cumplido ni seis meses.

El único tema es que cada día es más difícil encontrar tiempo para escribir, ya que hay múltiples ocupaciones y además hay muchos lugares dónde escribir (algunos de ellos surgieron gracias al blog, así que no hay que quejarse). Entre los que surgieron gracias al blog está MateriaBiz donde me han nombrado coordinador del foro de estrategia. Veremos qué sale de ahí y cuánto trabajo lleva, la verdad es que acepté probar y si lleva demasiado tiempo no continuaré. Hoy escribí allí una definición de estrategia, espero que les interese:

¿Qué es la estrategia?


Hola,

La definición de estrategia es un tema complicado, creo que podría decirse que hay tantas definiciones como personas, porque cada uno cree tener la propia y como si eso fuera poco, cree que sólo la de él/ella es la verdadera. Veamos las coincidencias:

· Todos coinciden en el origen del significado, proviene del griego y la traducción más frecuente es: “el arte del general”. Para más detalles consultar con Federico Ast que domina el griego antiguo

· Todos concuerdan en que la estrategia son decisiones determinantes para la empresa como por ejemplo: en qué industria desempeñarse, qué target escoger, cómo satisfacer a los clientes, etc.

· Tiene un marco temporal amplio, ya que sirve de guía para otras decisiones tácticas.

· Se basa tanto en los recursos, capacidades y restricciones de la organización como en las posibilidades entorno (oportunidades y amenazas).

· Sus efectos son muy importantes en el desempeño de la organización y su supervivencia.

Algunos aspectos donde no hay 100% de coincidencia es:

· Los objetivos son los que determinan las estrategias. Mintzberg por ejemplo, cree que hay estrategias emergentes.

· Algunos creen que es el metier de la alta gerencia solamente, otros creen que es mejor que lo haga una posición de staff y otros creen que se logran mejores resultados si emerge de decisiones tácticas.

Obviamente es un aspecto mucho más amplio, pero resumiendo, yo creo que:

Las estrategias son las decisiones acerca de las maneras en las cuales la empresa administra sus recursos y competencias para lograr sus objetivos de mediano y largo plazo de una manera eficiente y eficaz, de acuerdo con las posibilidades que le brinda el entorno.

Si es bottom-up, top-down, con staff, la verdad es que me parece un tema táctico y dependerá de lo que le convenga a la empresa y de su cultura (de hecho hasta hay empresas que contratan consultores para que les diseñen la estrategia).

Para ponerlo un poco más operacional concuerdo con Porter cuando dice que estrategia es realizar actividades de manera diferente:

· hacer cosas distintas que competidores o

· hacer las mismas cosas de manera diferente.

Obviamente que uno realiza esas actividades para alcanzar los objetivos de la empresa de una manera eficaz y eficiente, ya que no tiene sentido hacer cosas diferentes porque sí. Por otra parte, si hacemos lo mismo, de igual manera que los competidores, entonces nos convertimos en lo mismo que los demás y contribuimos a crear un océano rojo, en lugar de un azul que es lo que nos conviene a todos. Podría decirse, por lo tanto, que la esencia de la estrategia es la diferenciación eficiente y eficaz.

Vamos a ver qué opinan Uds los colegas de la comunidad de MateriaBiz. Yo soy de los pocos que no cree tener la definición más importante

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting

http://www.midasconsulting.com.ar/

Alerta Antecipado em Português

Na semana passada comecei uma série de artigos em português sobre alerta antecipado a serem publicados no portal Metaanalise e no domingo terminei um capítulo de um livro que Alessandro Comai está editando acerca de alerta antecipado.

Vou reproduzir no blog os artigos que se publicarão na Metaanalise (em português) e provavelmente no portal MateriaBiz (em espanhol), tomara sejam do interesse dos leitores.

Gostaria começar este artigo contando uma historia que acredito exemplificar muito bem o que tentarei transmitir em uma série de artigos sobre alerta antecipado.

Uma grande enchente atentava contra um pequeno povoado. Em meio ao desespero da população, o padre permanecia imóvel. As pessoas, que o viam quieto na igreja, gritavam para ele:

Vamos padre!, Salve-se que vem a enchente!, ao que o padre respondia: Não, obrigado! Deus vai me salvar, porque sou um bom cristão, rezo diariamente e só faço o bem.

Passaram várias horas o padre ficou coma água quase até o pescoço. Uma canoa de bombeiros lhe pediu que embarcasse com eles, ao que o padre respondeu: Não, obrigado!, Deus vai me salvar, porque sou um bom cristão, rezo diariamente e só faço o bem.

No pior da enchente, o padre estava quase morto. Outra canoa, a que lhe dava a última possibilidade de vida, lhe pediu que embarcasse, ao que o padre novamente respondeu: Não, obrigado!, Deus vai me resgatar, porque sou um bom cristão, rezo diariamente e só faço o bem.

Já morto e no céu, o padre pede para falar com Deus. Muito magoado lhe diz:
Deus!... Eu!... Te amei, te adorei, te glorifiquei, rezei todos os dias, só fiz o bem... e não me salvaste...por que?

Ao que Deus respondeu:

Olha, primeiro te mandei a população, depois te mandei os bombeiros, e por último te mandei mais uma canoa. Você não foi capaz de embarcar em nenhuma. Que mais querias que te mandasse para te salvar?

Um sistema de alerta antecipado, então, lhe mostrará quais são os sinais e indicadores que lhe manda Deus para salvar sua empresa e talvez o seu posto de trabalho, com o fim de agir melhor ante as ações dos competidores e as mudanças do mercado.

Mais formalmente, de acordo com a Midas Consulting, um sistema de alerta antecipado é um programa de monitoramento pelo qual a organização tenta prever ameaças para diminuir os seus efeitos no desempenho da empresa e agindo antecipadamente para aproveitar melhor as oportunidades que se apresentam.

Então, caro leitor, cara leitora, quantas canoas encaminhou Deus para você no último mês? Lembre-se que, no final, Deus avisou, e se você não aproveitar os seus avisos, como se diz no Brasil: Bobeou, jacaré virou carteira".

Adrian Alvarez é Founding Partner da Midas Consulting, uma consultoria focada em inteligência competitiva, análise estratégica, alerta antecipado, tirada de pontos cegos e jogos de guerra, com atuação em toda América Latina. Além disso, Adrian é membro do board e tesoureiro da SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals), o sexto não estadunidense nos mais de 25 anos da SCIP em ocupar essa posição. Adrian escreve no seu blog http://inteligenciacompetitivaenar.blogspot.com/  e o seu email de contato é Adrian_alvarez at midasconsulting dot com dot ar O articulista ministrará uma oficina sobre alerta antecipado no Brasil na conferência da IBC, em abril de 2010 (para mais detalhes consultar http://www.ibcbrasil.com.br/ic ).

Fonte: http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/sistemas-de-alerta-antecipado-mais-vale-prevenir-que-lamentar.html

Conferencias de Inteligencia Competitiva

Estimados,

La semana que viene voy a estar en Panamá por negocios y daré una charla en la Amcham sobre juegos de guerra. Si alguno de los lectores del blog es de Panamá y quiere que nos encontremos le pido que me escriba o llame que, de ser posible, podremos encontrarnos a tomar una Balboa ;)

Además ayer recibí un call for papers para la siguiente conferencia en Francia:

The sixth edition of the symposium VSST will be held in October, Toulouse 3 University (France).


This symposium brings together, for already 15 years, the public and private actors in the domain of technology watch and competitive intelligence.

Universities, public administrations, SME and large groups are invited, every 3 years, to attend this event to exchange viewpoints, methodologies, tools and experiences.

Text for submission of papers (in French or English):


Minimum 5 pages on the problem, methods or tools presented and their validation.

• Deadline for receipt of paper proposals: May 15, 2010
• Deadline for acceptance of papers: June 15, 2010
• Date of publication of final program: June 30, 2010
• Deadline for receipt of papers for publication on CD / ROM and online: September 15, 2010

Email submission:


vsst2010 @ irit.fr

For more information:

http://atlas.irit.fr/

URL for online registration:

http://www.ampere-asso.org/Register.asp?ID=08122006145351&LG=FR

Cordiales saludos,
 
Lic Adrian Alvarez

Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone: +54-11-4775-8983

http://www.midasconsulting.com.ar/

Programas de Capacitación en España

Estimados,

Alessandro Comai y Joaquín Tena, han desarrollado un Programa de Formación en Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica y que tendrán lugar en Barcelona entre Febrero y Junio del 2010.

El programa de formación de Miniera (http://www.miniera.es/) es presencial y está pensado para directivos y profesionales. Se constituye por diversos cursos o seminarios cortos especializados en la Inteligencia Competitiva (IC) y Vigilancia Tecnológica (VT) y organizados en dos ciclos:

1. Cursos Básicos: Fundamentos de la IC

Consta de 3 seminarios de un día que cubre todos los aspectos de la formación y el entrenamiento en IC.

2. Cursos Avanzados: La IC y la creación de valor en la empresa

La IC y la creación de valor en la empresa es un ciclo de 4 seminarios de medio día cada uno que permiten profundizar en aspectos concretos de la conexión entre la función de inteligencia, la estrategia de la empresa y la creación de valor.

En este enlace pueden descargar el folleto del programa donde se encuentra el programa, los módulos, el costo, los descuentos y el formulario para inscribirse. http://www.miniera.es/Doc/Programa%20Cursos%20Miniera%201%20semestre%202010_20100118.pdf

Espero que estas capacitaciones les resulten atractivas.

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez

Founding Partner
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¿Clientes o Competidores?

Hola,

En EE.UU. en la revista Forbes, hay un debate parece en si es mejor escuchar a los clientes u observar a los competidores. A mi modesto entender es como preguntarle a un niño si quiere más a la mamá que al papá. Creo que obviamente el niño quiere a los dos, igualmente en las empresas hay que prestarle atención a los dos.

De hecho, ambos nos darán una visión sesgada de los negocios. Dicen que Ford una vez dijo: “si le hubiese preguntado a los clientes me hubiesen dicho que querían un caballo más rápido” Es evidente que en temas tecnológicos el cliente no es el experto, sino la empresa, por lo que preguntarle acerca de esos aspectos es de vicio. Hasta quizás uno pueda decir que si le hubiese preguntado a los clientes le hubieran respondido un caballo más rápido, que no se canse, que no se enferme, etc. O sea, un auto ;)

Si nos enfocamos mucho en los competidores lo que conseguiremos es volvernos un me-too que no tiene demasiadas ventajas sobre la competencia, por lo que tampoco es bueno.

Además tenemos a los sustitutos, los potenciales entrantes y el gobierno (si el gobierno no es una fuerza, pregúntenle a los venezolanos por la devaluación) y todo actor/factor que pueda tener un impacto importante en el desempeño de nuestra empresa.

Igualmente como escribí en un post en LinkedIn, creo que hay que prestarle atención al ciclo de vida del producto/servicio. En el nacimiento hay que prestarle más atención a los competidores, porque ni nosotros, ni nuestros competidores la tenemos tan clara para decir que el producto tiene que ir para tal o cual lado. Preguntarle a los clientes me parece que no tiene sentido, primero porque son poco representativos (normalmente los que compran algo primero no son el core del mercado) y segundo porque tienen menos claro que nosotros lo que puede esa tecnología aún incipiente.

Una vez que el mercado entra en la etapa de crecimiento, los clientes pueden ser una buena guía, ya que tendrán un conocimiento mejor de lo que el producto/servicio puede dar y nos podrán decir qué cosas tendremos que mejorar.

En la madurez debemos prestarle atención a los competidores y a los sustitutos, ya que con unos competimos cuerpo a cuerpo por los clientes y los sustitutos son los que nos pueden escupir el asado decimos en Argentina. A los no argentinos les dejo como deber averiguar de qué se trata eso.

En definitiva, concentrarse en un solo actor es un error, también concentrarse en muchos es un error, ya que seguramente desperdiciaremos recursos y se nos complicará entender las relaciones entre actores y factores, por lo que se debe hacer un análisis y priorizar qué se quiere monitorear.

Un tema adicional es que independientemente de a quién le prestemos atención, debemos analizar la información que obtenemos. De nada sirve hacer todo tipo de investigaciones si eso luego no se plasma en decisiones.

Bueno, eso es todo por hoy.
Saludos,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone: +54-11-4775-8983

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Nuevo Libro de Vigilancia Tecnológica

Estimados,

Por el blog de Lara Rey me he enterado que ha publicado un nuevo libro/informe sobre vigilancia tecnológica y gratis!!

Sé que a los profesionales de IC no les sobra el dinero, por lo que los interesados pueden consultar el siguiente link:

http://eprints.rclis.org/17578/1/INFORME_APEI_04.pdf

Que disfruten de la lectura!

En Febrero si tengo tiempo intentaré subir los artículos que he publicado en el 2008 y 2009 (que deben ser entre 10 y 20) a internet, así que paciencia!!

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez

Founding Partner
Midas Consulting
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http://www.midasconsulting.com.ar/

Reportagem na Metaanálise

Hoje vou publicar uma matéria que saiu no portal Metaanálise do Brasil com uma entrevista que me fisseram:

Adrian Alvarez, especialista em IC, conta ao Portal Meta-Análise como os pontos cegos podem atrapalhar a definição de estratégias assertivas, quais os desafios do setor, como incentivar a colaboração na empresa e como aplicar a Inteligência nas PMEs.

“O principal problema da Inteligência Competitiva é encontrar o foco certo”. A afirmação é de Adrian Alvarez que, em entrevista exclusiva ao Portal Meta-Análise, fala sobre os desafios do setor de Inteligência Competitiva, discorrendo ainda sobre a importância da IC nas pequenas e médias empresas.

Alvarez é Founding Partner da Midas Consulting, consultoria focada em Inteligência Competitiva, análise estratégica, tirada de pontos cegos e jogos de guerra, membro do board da SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) e o sexto não estadunidense nos mais de 25 anos da SCIP em ocupar essa posição.

Meta-Análise: Um dos problemas da Inteligência Competitiva é que muitas empresas privilegiam a coleta de informações em detrimento da análise?

Adrian Alvarez: Isso depende do setor onde a empresa atua. Por exemplo, se a empresar atuar em um setor muito opaco (com pouca informação), então é lógico que a empresa privilegie a coleta de informações.

O que eu posso dizer é que o principal problema que temos em países da América Latina é a falta de informação, porque a maioria dos mercados são pouco transparentes. Isso também é consistente com a minha experiência ao ensinar o pessoal das forças armadas. Lá também é mais problemático obter a informação do que analisá-la.

O problema que os espanhois denominavam infoxcicação (intoxicação por excesso de informação) quase não existe para nós, e na verdade para eles também não. Quase ninguém recebe mais de 30 ou 40 informações de mercado de maneira diária. Obviamente existem casos onde o número de informação é até muito maior (estou pensando na Vale, na Embraer e todas as multilatinas), mas esses casos são exceções que confirmam a regra, e não a regra em si.

Eu também acho que tem muito mais prestígio dizer: eu sou mais analista do que coletor, mas não devemos acreditar que o analista é um gênio. O analista é uma pessoa normal, que tem limitações como qualquer um e faz o melhor que pode. Ser analista é um trabalho com virtudes e defeitos.

Não é mais difícil encontrar um analista do que um coletor, o que é difícil mesmo é encontrar um coletor que possa ser analista, porque o profissional tem que saber lidar com pessoas e também conhecer métodos de análise, e não é fácil encontrar essas pessoas. Esse é um problema que nós temos na Midas, porque todos os nossos coletores são, também, analistas.

O principal problema da Inteligência Competitiva, porém, é encontrar o foco certo. Isso também é consistente com a experiência de meus alunos militares. É um problema porque normalmente todos temos algum tipo de ponto cego, e às vezes existem problemas que não são fáceis de definir no começo.

Meta-Análise: Muitos especialistas em Inteligência Competitiva afirmam que a maioria das informações estratégicas está dentro da empresa. Você concorda com isso?

Adrian Alvarez: A maioria das informações está com certeza dentro da empresa. Normalmente se prega que entre 80% e 90% da informação está dentro da empresa, e que 95% pode ser obtido por meios éticos e legais.

Porém, normalmente a empresa utiliza apenas uma parte muito pequena das informações a seu dispor. Isso acontece por muitas razões, como a falta de contato entre o departamento de Inteligência Competitiva e os potenciais coletores, porque os coletores não têm incentivos para passar a informação, porque não avaliam se a informação é importante, quem deveria coletá-la não percebe, etc.

Meta-Análise: E como incentivar essas fontes de dentro da empresa e melhorar a colaboração?

Adrian: Existem muitas maneiras. Todas as pessoas têm interesses diferentes e, portanto, diferenciais nas maneiras nas quais podem ser incentivadas a colaborar.

Têm pessoas que reagem com dinheiro, mas essa é uma maneira complicada, porque se você disponibilizar um incentivo muito grande, as pessoas podem fornecer informações inventadas ou sem valor para ganhar o prêmio monetário. Tenho um artigo sobre isso baseado em minha experiência, e esse incentivo não pode ser superior a 5% do salário da pessoa, porque senão pode acontecer esses problemas que mencionei.

Têm pessoas que reagem com reconhecimento, então o departamento de Inteligência Competitiva tem que procurar com que a alta direção agradeça a essas pessoas, para que fiquem motivadas.

Têm pessoas que funcionam com reciprocidade, ou seja, fornecem informações, análise ou influência em troca dos mesmos serviços.

O principal é ter um plano de promoção para poder se adaptar às distinas necessidades das pessoas. Além disso, existem dois fatores de sucesso:
1- A rede tem que ter base formal, mas as pessoas colaboram pela fase informal, ou seja, porque elas tem uma boa relação com o departamento de IC. Sem isso, o melhor plano de promoção não incentiva.
2 – As pessoas têm que tirar mais proveito do que dar contribuição, pois se não acontecer isso, ninguém colabora.

Mas, o que acontece, é que normalmente as pessoas acham que a rede serve apenas para tirar informações do mercado, enquanto na verdade também existem e são necessárias redes de análise (pessoas para as quais o departamento de Inteligência Competitiva tem que acudir quando tiver um problema especial) e redes de influência (pessoas para as quais o departamento de IC tem que acudir quando precisam influenciar uma pessoa em particular).

Meta-Análise: Qual a importância da Inteligência Competitiva para pequenas e médias empresas?

Adrian Alvarez: A Inteligência Competitiva nas PMEs tem maior importância do que nas grandes. Simplesmente porque uma pequena empresa não tem fundos para errar, ou seja, quem é grande normalmente tem dinheiro suficiente para bancar uma má decisão, mas nas PMEs uma decisão errada pode causar a falência da empresa.

O que acontece normalmente na pequena empresa é que é o dono quem faz seu próprio departamento de IC, e normalmente este se torna um bom departamento por estar envolvido com o tomador de decisão. O problema, porém, é que o dono não tem muitas maneiras de tirar os seus próprios pontos cegos.

A empresa mediana tem um tamanho que faz com que uma função formal de Inteligência seja mais possível, e isso de fato é mais comum nessas empresas. Normalmente neste tipo de empresa também existe um bom contato com os tomadores de decisão, porque não existem tantas barreiras neste tipo de organização.

Meta-Análise: Quais seriam os passos para uma pequena empresa que quer criar uma área de Inteligência Competitiva?

Adrian Alvarez: Mais que passos, eu diria quais são as coisas que a empresa pode fazer. É preciso pensar quais medidas têm um maior efeito e um menor custo, porque as pequenas empresas não tem um orçamento grande para investir.

As tarefas que as pequenas empresas podem fazer são as seguintes – obviamente elas não terão algo perfeito, mas avançarão muito com estas simples tarefas:

Treinar os vendedores para que olhem as informações da concorrência e compartilhem informações sobre o que funciona e não funciona no mercado em termos de approachs de vendas, ou as propostas dos concorrentes, por exemplo.

Programar que grandes descontos devem ser consultados e relatados à pessoa encarregada da Inteligência Competitiva ou ao dono, porque normalmente os grandes descontos escondem alguma coisa competitiva.

Estudar os avisos de busca de emprego, porque eles normalmente são sinais do que pode acontecer com este concorrentes.

Reunir-se mensalmete com fornecedores e distribuidores, porque eles têm informações importantes sobre o que está acontecendo com os concorrentes.

Ter buscas automáticas na internet, por exemplo, o Google Alerts.

Comprar clipping ou ler jornais e revista da indústria e das indústrias relacionadas.

A maioria dessas tarefas não tem custo e podem ter um efeito importante na empresa, mas para isso se materializar as informações devem ser analisadas. Isto porque as pequenas empresas têm uma desvantagem por não terem muito tempo e, às vezes, também tem pessoal com menos treinamento em modelos. No entanto, elas possuem a vantagem de estar perto do tomador de decisão, porque no final a análise não é a coisa mais importante, e sim que alguma decisão seja tomada como resultado da análise. Além disso, o tomador de decisão na PME tem muita intuição e experiência em negócios. Às vezes também o tomador de decisão tem uma boa educação universitária, porque é uma falácia isso de que os empresários de uma PME tem menos educação do que o pessoal de multinacional. Por exemplo, uns amigos meus fundaram a Sabia (empresa argentina de bebidas alcoolicas) faz dois anos; o CEO, o CFO e CMO eram os mesmos da Allied Domecq, não só para a Argentina, mas para o cone sul. Eles eram uma PME, mas se portavam como multinacional, porque só tinham trabalhado em multinacionais. Outro exemplo é a própria Midas, que é uma PME também, mas que tem sócios com experiência como CFO e CMO de companhias multinacionais.