jueves, 7 de enero de 2010

Reportagem na Metaanálise

Hoje vou publicar uma matéria que saiu no portal Metaanálise do Brasil com uma entrevista que me fisseram:

Adrian Alvarez, especialista em IC, conta ao Portal Meta-Análise como os pontos cegos podem atrapalhar a definição de estratégias assertivas, quais os desafios do setor, como incentivar a colaboração na empresa e como aplicar a Inteligência nas PMEs.

“O principal problema da Inteligência Competitiva é encontrar o foco certo”. A afirmação é de Adrian Alvarez que, em entrevista exclusiva ao Portal Meta-Análise, fala sobre os desafios do setor de Inteligência Competitiva, discorrendo ainda sobre a importância da IC nas pequenas e médias empresas.

Alvarez é Founding Partner da Midas Consulting, consultoria focada em Inteligência Competitiva, análise estratégica, tirada de pontos cegos e jogos de guerra, membro do board da SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) e o sexto não estadunidense nos mais de 25 anos da SCIP em ocupar essa posição.

Meta-Análise: Um dos problemas da Inteligência Competitiva é que muitas empresas privilegiam a coleta de informações em detrimento da análise?

Adrian Alvarez: Isso depende do setor onde a empresa atua. Por exemplo, se a empresar atuar em um setor muito opaco (com pouca informação), então é lógico que a empresa privilegie a coleta de informações.

O que eu posso dizer é que o principal problema que temos em países da América Latina é a falta de informação, porque a maioria dos mercados são pouco transparentes. Isso também é consistente com a minha experiência ao ensinar o pessoal das forças armadas. Lá também é mais problemático obter a informação do que analisá-la.

O problema que os espanhois denominavam infoxcicação (intoxicação por excesso de informação) quase não existe para nós, e na verdade para eles também não. Quase ninguém recebe mais de 30 ou 40 informações de mercado de maneira diária. Obviamente existem casos onde o número de informação é até muito maior (estou pensando na Vale, na Embraer e todas as multilatinas), mas esses casos são exceções que confirmam a regra, e não a regra em si.

Eu também acho que tem muito mais prestígio dizer: eu sou mais analista do que coletor, mas não devemos acreditar que o analista é um gênio. O analista é uma pessoa normal, que tem limitações como qualquer um e faz o melhor que pode. Ser analista é um trabalho com virtudes e defeitos.

Não é mais difícil encontrar um analista do que um coletor, o que é difícil mesmo é encontrar um coletor que possa ser analista, porque o profissional tem que saber lidar com pessoas e também conhecer métodos de análise, e não é fácil encontrar essas pessoas. Esse é um problema que nós temos na Midas, porque todos os nossos coletores são, também, analistas.

O principal problema da Inteligência Competitiva, porém, é encontrar o foco certo. Isso também é consistente com a experiência de meus alunos militares. É um problema porque normalmente todos temos algum tipo de ponto cego, e às vezes existem problemas que não são fáceis de definir no começo.

Meta-Análise: Muitos especialistas em Inteligência Competitiva afirmam que a maioria das informações estratégicas está dentro da empresa. Você concorda com isso?

Adrian Alvarez: A maioria das informações está com certeza dentro da empresa. Normalmente se prega que entre 80% e 90% da informação está dentro da empresa, e que 95% pode ser obtido por meios éticos e legais.

Porém, normalmente a empresa utiliza apenas uma parte muito pequena das informações a seu dispor. Isso acontece por muitas razões, como a falta de contato entre o departamento de Inteligência Competitiva e os potenciais coletores, porque os coletores não têm incentivos para passar a informação, porque não avaliam se a informação é importante, quem deveria coletá-la não percebe, etc.

Meta-Análise: E como incentivar essas fontes de dentro da empresa e melhorar a colaboração?

Adrian: Existem muitas maneiras. Todas as pessoas têm interesses diferentes e, portanto, diferenciais nas maneiras nas quais podem ser incentivadas a colaborar.

Têm pessoas que reagem com dinheiro, mas essa é uma maneira complicada, porque se você disponibilizar um incentivo muito grande, as pessoas podem fornecer informações inventadas ou sem valor para ganhar o prêmio monetário. Tenho um artigo sobre isso baseado em minha experiência, e esse incentivo não pode ser superior a 5% do salário da pessoa, porque senão pode acontecer esses problemas que mencionei.

Têm pessoas que reagem com reconhecimento, então o departamento de Inteligência Competitiva tem que procurar com que a alta direção agradeça a essas pessoas, para que fiquem motivadas.

Têm pessoas que funcionam com reciprocidade, ou seja, fornecem informações, análise ou influência em troca dos mesmos serviços.

O principal é ter um plano de promoção para poder se adaptar às distinas necessidades das pessoas. Além disso, existem dois fatores de sucesso:
1- A rede tem que ter base formal, mas as pessoas colaboram pela fase informal, ou seja, porque elas tem uma boa relação com o departamento de IC. Sem isso, o melhor plano de promoção não incentiva.
2 – As pessoas têm que tirar mais proveito do que dar contribuição, pois se não acontecer isso, ninguém colabora.

Mas, o que acontece, é que normalmente as pessoas acham que a rede serve apenas para tirar informações do mercado, enquanto na verdade também existem e são necessárias redes de análise (pessoas para as quais o departamento de Inteligência Competitiva tem que acudir quando tiver um problema especial) e redes de influência (pessoas para as quais o departamento de IC tem que acudir quando precisam influenciar uma pessoa em particular).

Meta-Análise: Qual a importância da Inteligência Competitiva para pequenas e médias empresas?

Adrian Alvarez: A Inteligência Competitiva nas PMEs tem maior importância do que nas grandes. Simplesmente porque uma pequena empresa não tem fundos para errar, ou seja, quem é grande normalmente tem dinheiro suficiente para bancar uma má decisão, mas nas PMEs uma decisão errada pode causar a falência da empresa.

O que acontece normalmente na pequena empresa é que é o dono quem faz seu próprio departamento de IC, e normalmente este se torna um bom departamento por estar envolvido com o tomador de decisão. O problema, porém, é que o dono não tem muitas maneiras de tirar os seus próprios pontos cegos.

A empresa mediana tem um tamanho que faz com que uma função formal de Inteligência seja mais possível, e isso de fato é mais comum nessas empresas. Normalmente neste tipo de empresa também existe um bom contato com os tomadores de decisão, porque não existem tantas barreiras neste tipo de organização.

Meta-Análise: Quais seriam os passos para uma pequena empresa que quer criar uma área de Inteligência Competitiva?

Adrian Alvarez: Mais que passos, eu diria quais são as coisas que a empresa pode fazer. É preciso pensar quais medidas têm um maior efeito e um menor custo, porque as pequenas empresas não tem um orçamento grande para investir.

As tarefas que as pequenas empresas podem fazer são as seguintes – obviamente elas não terão algo perfeito, mas avançarão muito com estas simples tarefas:

Treinar os vendedores para que olhem as informações da concorrência e compartilhem informações sobre o que funciona e não funciona no mercado em termos de approachs de vendas, ou as propostas dos concorrentes, por exemplo.

Programar que grandes descontos devem ser consultados e relatados à pessoa encarregada da Inteligência Competitiva ou ao dono, porque normalmente os grandes descontos escondem alguma coisa competitiva.

Estudar os avisos de busca de emprego, porque eles normalmente são sinais do que pode acontecer com este concorrentes.

Reunir-se mensalmete com fornecedores e distribuidores, porque eles têm informações importantes sobre o que está acontecendo com os concorrentes.

Ter buscas automáticas na internet, por exemplo, o Google Alerts.

Comprar clipping ou ler jornais e revista da indústria e das indústrias relacionadas.

A maioria dessas tarefas não tem custo e podem ter um efeito importante na empresa, mas para isso se materializar as informações devem ser analisadas. Isto porque as pequenas empresas têm uma desvantagem por não terem muito tempo e, às vezes, também tem pessoal com menos treinamento em modelos. No entanto, elas possuem a vantagem de estar perto do tomador de decisão, porque no final a análise não é a coisa mais importante, e sim que alguma decisão seja tomada como resultado da análise. Além disso, o tomador de decisão na PME tem muita intuição e experiência em negócios. Às vezes também o tomador de decisão tem uma boa educação universitária, porque é uma falácia isso de que os empresários de uma PME tem menos educação do que o pessoal de multinacional. Por exemplo, uns amigos meus fundaram a Sabia (empresa argentina de bebidas alcoolicas) faz dois anos; o CEO, o CFO e CMO eram os mesmos da Allied Domecq, não só para a Argentina, mas para o cone sul. Eles eram uma PME, mas se portavam como multinacional, porque só tinham trabalhado em multinacionais. Outro exemplo é a própria Midas, que é uma PME também, mas que tem sócios com experiência como CFO e CMO de companhias multinacionais.

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