miércoles, 17 de marzo de 2010

Sistemas de alerta temprana en acción: un caso en la industria farmacéutica

Vuelvo a pedirles por favor que completen la encuesta que estoy haciendo acerca de cómo preven, si es que lo hacen, el accionar de los competidoes.

Para completar la encuesta en español por favor cliquear aquí  Se você falar portugués clique aquí para pré-enchê-la   de esa manera me ayudarán a sacar conclusiones un poco más amplias que las que tengo con mis propios clientes y alumnos. Completar la encuesta no lleva más de 10 o 15 minutos (son 15 preguntas con 11 multiple choice, 2 con solamente datos de contacto en caso que los quieran responder y sólo 2 con respuesta abierta).

Hoy un artículo que publiqué hace un par de días en MateriaBiz.

La patente de un medicamento estaba a punto de expirar. Eso, en principio, habilitaba a nuevos jugadores a ingresar al mercado con productos genéricos. Pero, ¿cómo saber si tomarían la decisión de entrar? Un caso práctico del funcionamiento de un sistema de alerta temprana...


Por Adrián Alvarez


En un artículo anterior en MATERIABIZ, hemos presentado una introducción teórica a los sistemas de alerta temprana.

Pero, ¿cómo funcionan en la práctica?

A continuación, a modo de ejemplo, presentaremos un proyecto de implementación de un sistema de alerta temprana en una empresa de la industria farmacéutica.

Este caso involucraba la posible entrada de competidores de productos genéricos por la expiración de una patente de un medicamento de marca en un plazo de un año. La compañía nos contrató para que la asesorásemos acerca de cómo responder a esa amenaza.

Situación previa al análisis

En un primer momento, antes de nuestra intervención, la alternativa preferida por la compañía consistía en lanzar y patentar una versión mejorada de su producto, para enfrentar al competidor de genéricos.

Análisis de la situación

Tras una serie de conversaciones con la empresa, la utilización de escenarios y del modelo de las cuatro esquinas, determinamos que los probables competidores eran sólo dos de seis posibles, por su interés en la línea terapéutica que nos ocupaba y sus capacidades tecnológicas y de fabricación.

De ese análisis, surgió que la estrategia más probable a adoptar por estas compañías era de bajo precio y amplia distribución (ya que, en definitiva, se trataba de empresas de genéricos).

Así, la mejor estrategia posiblemente no fuese el lanzamiento de una versión mejorada del producto. Para pelear en un mercado más commoditizado y competitivo, parecía más conveniente lanzar un producto genérico propio.

Definición de indicadores

En conjunto con la empresa, identificamos qué recursos/insumos necesitaban adquirir estos dos competidores para entrar en el mercado: maquinaria, impresión de folletos, cajas, materia prima, etc.

En total, se identificaron cerca de 40 indicadores. En algunos casos, sólo eran válidos para un solo competidor. En otros, para los dos. De este modo, el total de ítems a monitorear sumaba más de 40.

En base a una técnica denominada "timelining", desarrollamos un calendario con ventanas de tiempo acerca de cuándo era necesario que estas compañías adquiriesen cada recurso, para obtener la aprobación de la autoridad sanitaria y lanzar el producto al mercado.

Seguimiento de indicadores

Se armó un equipo para realizar un seguimiento de cada uno de los indicadores.

En algunos casos, era necesario conversar mensualmente con los proveedores, para recopilar información acerca de los movimientos de los dos competidores.

En otros casos, la información provenía de fuentes secundarias (por ejemplo, la consulta a las importaciones de materia prima de los competidores).

Análisis de los indicadores

Con el tiempo, las ventanas establecidas a través del "timelining" empezaron a cerrarse. Así, comenzó a quedar claro que estaba ocurriendo alguna de las siguientes alternativas:

1) Los competidores no estaban interesados en ese producto (por alguna razón que no era evidente en ese momento)

2) Los competidores estaban retrasados en la implementación

Como los indicadores no mostraban ningún movimiento, se decidió conversar con los competidores acerca de algunos aspectos tecnológicos generales que eran clave para la fabricación del producto.

Así, descubrimos que los competidores no dominaban algunas técnicas necesarias para la producción y que, por esa razón, aún no habían considerado el lanzamiento del producto.

Finalmente, se llegó a la conclusión de que a los dos competidores probablemente les llevaría un año dominar la tecnología para fabricar el producto.

La decisión

Con esta información, la compañía decidió lanzar la versión genérica de su propio producto apenas expiró la patente. De este modo, pretendía desincentivar la entrada de estos competidores y ganar participación de mercado en el segmento de bajo precio.

La estrategia fue altamente exitosa. La empresa aumentó su participación de mercado en 8 puntos.

Asimismo, logró evitar la entrada de los competidores, quienes desistieron por la ventaja en tiempos que les llevaba el producto genérico de la compañía y la posibilidad que tenía de competir en precios y escala.

En definitiva, como podemos apreciar en este ejemplo, los sistemas de alerta temprana proporcionan importantes ventajas para las empresas que los emplean, ventajas que superan ampliamente los costos de su puesta en marcha.

El resultado: una mejor comprensión del entorno, y la posibilidad de tomar mejores decisiones estratégicas.

Adrián Alvarez

Founding Partner de Midas Consulting. Coordinador del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano.

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