(Para mensagem em português por gentileza ler no final)
Texto en español:
Estimados,
He estado súper-ocupado con viajes a USA y a Brasil por lo que no he podido escribir en el último mes.
Sin embargo, no quería dejar pasar la oportunidad de desearle felices fiestas a los lectores del blog y hacer las veces de Papá Noel. El lector o la lectora del blog que lo desee puede recibir como presente un artículo donde explico, junto a Fede Ast, cómo refinar la estrategia a través del análisis del competidor. Este artículo fue publicado en la prestigiosa INCAE Business Review. INCAE es una de las escuelas de negocios líderes en América Latina y es la única que tiene profesores que colaboran con el profesor Michael Porter en su instituto en la Harvard University.
Para recibirlo deben enviar un mail a graciela_garcia @ midasconsulting.com.ar con el asunto: "Artículo INCAE" indicando si quieren ser parte de nuestra base de datos para envíos como el mencionado. Si desean ser parte de nuestra base de datos necesitamos que nos mencionen:
Nombre, Empresa, Industria y Puesto
Espero que les sea útil e interesante.
Felices fiestas a todos!
Texto em português:
Caros,
Esteve super - ocupado com viagens para USA e o Brasil e fiquei sem tempo para escrever no último mês.
Porem, não queria deixar passar a oportunidade de desejar aos leitores felizes festas e jogar o rol de Papai Noel. O leitor ou a leitora do blog que o deseje pode receber como presente um artigo onde explico, junto com Fede Ast, como refinar a estratégia a través da análise do concorrente. Este artigo fue publicado na prestigiosa INCAE Business Review. INCAE é uma das escolas de negócios líderes na América Latina e é a única que tem professores que colaboram com o professor Michael Porter em seu instituto na Harvard University.
Para receber o artigo devem enviar um e-mail para graciela_garcia @ midasconsulting.com.ar com o assunto "Artículo INCAE (tradução para o português)" indicando se querem ser parte de nossa base de dados para envios como o mencionado. Se desejarem ser parte de nossa base de dados necessitamos os seguintes dados:
Nome, Empresa, Industria e Posição
Espero que o artigo seja útil e interessante para vocês.
Felizes festas a todos!
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone (Argentina): +54-11-4775-8983
Direct Phone (Brazil): +55-11-3010-1685
http://www.midasconsulting.com.ar/
domingo, 19 de diciembre de 2010
Saludos de Navidad y Año Nuevo
jueves, 2 de diciembre de 2010
Grupos estratégicos na aplicação prática
Caros leitores,
Vou copiar (e editar um pouco) un artigo meu sobre a prática dos grupos estratégicos que saiu publicado no site da Metaanálise http://www.metaanalise.com.br/
Neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, mostra a aplicação prática, na indústria de refrigerantes, dos grupos estratégicos.
Em um artigo anterior falei sobre as definições dos grupos estratégicos, os usos, etc. Neste artigo, veremos a aplicação prática, na indústria de refrigerantes, dos grupos estratégicos.
Principais Passos:
Os principais passos para fazer uma análise de grupos estratégicos são:
1. Identificar as variáveis chaves da concorrência (fatores críticos de sucesso que veremos em mais um artigo)
2. Determinar os concorrentes a serem analisadas (por exemplo, com os concorrentes que têm os mesmos clientes e os que têm as mesmas capacidades)
3. Tomar as variáveis de pares (eixos) que não tenham uma alta correlação entre eles para que tenha poder de explicação.
4. Pôr as empresas da indústria sobre as variáveis
5. Determinar as vendas de cada empresa para poder alocar um peso a cada grupo
6. Nomear os grupos
7. Determinar a direção em que estão indo os distintos grupos
8. Tirar conclusões do mapa para recomendar estratégias
Na indústria de refrigerantes, por exemplo, poderia se fazer o seguinte mapa de grupos estratégicos:
O tamanho dos círculos representa o tamanho do negócio de cada grupo estratégico e as flechas a direção para onde se moverão os grupos.
As multinacionais como Coca-Cola e Pepsi tem uma distribuição nacional e ficarão assim (a Schin está incluída entre as multis porque tem características similares). Além disso, provavelmente desenvolverão produtos para a classe C com preços mais adaptados para estes consumidores. Como o gráfico que temos aqui não é dinâmico, não podemos ver que o tamanho do grupo das multinacionais crescerá por duas razoes:
a) A expansão por desenvolvimento de produtos para a classe C
b) Maior poder de compra dos consumidores para que eles consumam mais produtos Premium
As regionais como a Frevo, por exemplo, têm alcance regional, mas a tendência é que, as mais bem sucedidas delas, tenham abrangência nacional. Acredito que o preço não deverá ter mudanças significativas, porque a sua força de marca não lhes permitiria concorrer com as multinacionais. O tamanho deste grupo também deveria crescer porque um maior nível de compra faria os consumidores migrarem das tubaínas para estas marcas, mas seria menor que o crescimento das multinacionais, porque sentiriam a concorrência dos produtos das multinacionais desenvolvidos para a classe C.
As tubaínas melhor sucedidas se converterão em regionais e o grupo diminuirá de tamanho pela concorrência de empresas regionais, que entrarão em seus mercados com produtos de preço baixo e médio e investimentos em propaganda, e pela concorrência de produtos desenvolvidos para a classe C pelas multinacionais.
O mapa que vimos anteriormente foi só um dos que podem ser feitos. De fato, os grupos estratégicos têm maior utilidade quando se fazem vários mapas, já que, dessa maneira, a compreensão da indústria e sua provável evolução melhoram consideravelmente.
Mais um mapa da indústria de refrigerantes é o seguinte:
Grande abraço,
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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miércoles, 1 de diciembre de 2010
Encuesta Sobre Previsión del Comportamiento de Competidores
Estimados,
Quería pedirles si pueden completar la encuesta acerca de la previsión del comportamiento de los competidores. En español tengo 27 respuestas y necesitaría 30, o sea, estamos a 3 de la meta!!
De Brasil y Portugal tengo 60!! Así que por lo menos quiero que lleguemos a la mitad
Sólo lleva 15 minutos completarla en el siguiente link:
http://www.kwiksurveys.com/online-survey.php?surveyID=KKNOOI_83927d59
Les agradezco la colaboración!
Un abrazo,
Lic Adrian Alvarez
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jueves, 11 de noviembre de 2010
Encuesta Sobre Previsión del Comportamiento de Competidores
Estimados,
Quería pedirles si pueden completar la encuesta acerca de la previsión del comportamiento de los competidores. En español tengo 26 respuestas y necesitaría 30, o sea, estamos a 4 de la meta!!
Sólo lleva 15 minutos completarla en el siguiente link:
http://www.kwiksurveys.com/online-survey.php?surveyID=KKNOOI_83927d59
Les agradezco la colaboración!
Un abrazo,
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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lunes, 1 de noviembre de 2010
Encuesta Sobre Previsión del Comportamiento de Competidores
Estimados,
Estoy realizando una corta encuesta acerca de las maneras en las que las empresas preven (si es que lo hacen), en la práctica, el comportamiento de los competidores y la importancia que le asignan a esta tarea. Aunque no lo hagan es bueno que respondan un par de preguntas (son sólo tres o cuatro) ya que nos posibilita sacarnos el sesgo de tener sólo empresas que preven el comportamiento:
Para completar la encuesta en español por favor clique ir a
http://www.kwiksurveys.com/online-survey.php?surveyID=KKNOOI_83927d59
Se você falar português a pode pré-encher a pesquisa em:
http://www.kwiksurveys.com/online-survey.php?surveyID=KKOKOF_ac98af71
De esa manera me ayudarán a sacar conclusiones un poco más amplias que las que tengo con mis propios clientes y alumnos.
Completar la encuesta no lleva más de 10 o 15 minutos (son 15 preguntas con 11 multiple choice, 2 con solamente datos de contacto en caso que los quieran responder y sólo 2 con respuesta abierta). La razón por la cual estoy realizando esta encuesta es que estoy escribiendo un artículo al respecto para una revista académica.
Ninguna de las preguntas requiere aportar datos sensitivos acerca de la empresa en la cual trabajan, por lo que no existe una barrera para responder desde ese punto de vista.
Obviamente quienes contesten y dejen su email en la encuesta recibirán un resumen de la encuesta y el artículo que escribiremos.
Creo que es justo decir que estoy probando el siguiente software porque es bastante sencillo de utilizar y además es gratis. Así que vamos a darle publicidad al software porque creo que lo merece.
http://www.kwiksurveys.com/
Cordiales saludos y muchas gracias a los que completen la encuesta.
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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Conferencias y Seminarios en Colombia, Brasil y Chile
Estimados,
Hay conferencias en América Latina, creo que son las últimas del año! Así que a romper el chanchito e intentar asistir!
En Chile, los amigos de SCAN organizan su cuarta conferencia anual, bajo el título:
“Compitiendo con Información e Inteligencia”
El seminario se realizará el día Jueves 11 de Noviembre de 2010, a las 8:45 horas en: Salón Aconcagua – Hotel Director, Vitacura 3600, Santiago y es libre y gratuito.
Para detalles sobre el programa y los ponentes:
http://www.emma.cl/cgi-bin/eventos.pl?BRSPLVBROQR_97EOJ_84JU_8bPOWKUPUDVP
Para inscripciones visitar:
http://www.emma.cl/cgi-bin/eventos.pl?YFZFLB8IEHH_8eRM_84OJ_8aKHIMMLSIKO
Además Peter Jähne que es un excelente expositor y a quien tuve el placer de conocer en la conferencia de SCIP en Sao Paulo brindará cursos en dos ciudades Bogotá y Sao Paulo (ambos cursos son con costo):
1) En Bogotá en el Hotel JW Marriott el 15, 16 y 17 de Noviembre (son dos cursos) bajo el título:
Descifrar los Posibles Escenarios del Futuro con Inteligencia Competitiva, CREAR, DEFINIR, GUIAR Y AUDITAR ESTRATEGIAS
Un curso tratará del nivel estratégico y otro el operacional.
2) En Sao Paulo el 24 y 25 de Noviembre en el Hotel Radisson bajo el título:
Behavioural & Neuro-scientific drivers for Future-oriented & Minimal Bias ANALYTICAL THINKING & DECISION-MAKING
Learning Objectives
• Principles for guiding realistic & accurate information in numerical, textual & visuals formats
• Encourage thinking about thinking processes from an analytical perspective
• Instil a behaviour for unbiased-oriented thinking
• Educate about the consequences of analytical failures
Para mayores informaciones sobre los cursos de Peter por favor contactar con el mismo en
peter@questcorridor.com
Espero que la información sobre conferencias y cursos les haya sido de utilidad.
Cordiales saludos,
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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jueves, 28 de octubre de 2010
Artigo Sobre Grupos Estratégicos na Metaanálise
Caros leitores,
A Metaanalise publicou mais um artigo meu sobre grupos estratégicos. A continuação o artigo, tomara seja de interesse para vocês.
Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, explica como funciona o modelo utilizado para se analisar indústrias onde existem muitos concorrentes.
Um modelo para analisar indústrias onde há muitos concorrentes
Não importa onde eu dê conferências (Argentina, Brasil, Panamá, Chile, etc.), também não importa a quem eu dê aulas (militares, alunos de MBA, empresários, gerentes, etc.), normalmente ninguém sabe o que são os grupos estratégicos.
Na verdade, isto é lamentável, já que se trata de um conceito útil para analisar uma indústria e suas tendências, especialmente quando há muitos concorrentes. Portanto, vamos tratar deste tema no presente artigo.
Os grupos estratégicos foram o tema da tese doutoral de Hunt, em 1972, e se popularizaram graças ao livro ‘Estratégia Competitiva’, de Michael Porter.
Vejamos, então, de que se tratam os grupos estratégicos:
Os grupos estratégicos são um conjunto de companhias de uma mesma indústria que seguem estratégias similares em alguns sentidos (por exemplo, as empresas multinacionais de refrigerantes seguem estratégias similares em relação à distribuição, já que usam engarrafadoras, preço alto, alto investimento em propaganda e produto, normalmente têm os mesmos sabores e embases; as tubaínas, por seu lado. também seguem estratégias similares).
Mas, por que surgem os grupos estratégicos?
Os grupos estratégicos surgem, em geral, porque:
• Existem objetivos similares
• Existem capacidades parecidas
• Existem pressupostos símiles
• Tempos de entrada no mercado equivalentes
• Historias análogas
Esses aspectos fazem com que as estratégias de um grupo de empresas resultem similares em alguns aspectos.
Ok, já sabemos porque surgem, mas para que serve determinar os grupos estratégicos?
A utilidade dos grupos estratégicos se manifesta onde há muitos concorrentes, já que facilita tirar conclusões na análise de:
• Setores industriais
• Cenários
• Diferencias em rentabilidade
• Quatro cantos
Obviamente nestas análises se perde precisão, já que ao focarmos no que as empresas têm de similar para colocá-las em grupos estratégicos, perdemos no nível de detalhamento no que faz com que cada empresa seja diferente. Mas, o beneficio é que podemos compreender melhor o que sucede no setor industrial, cenário, etc., ao focarmos só nos grupos estratégicos.
Quais as vantagens de se trabalhar com grupos estratégicos?
Os grupos estratégicos são um conceito muito fácil de compreender, ao menos em minha experiência com alunos, empresários e gerentes. Além disso, são muito gráficos, já que pode se fazer mapas de grupos estratégicos, nos quais fica clara a posição dos grupos em una serie de variáveis estratégicas e para onde podem evoluir.
Outra grande vantagem é que, nos mapas, resume-se uma grande quantidade de informação, o que torna mais fácil a compreensão da situação e as conclusões.
Quais são as desvantagens da técnica?
A primeira e principal é que depende do analista, já que é ele quem, por exemplo, determina as variáveis que definem os grupos.
Além disso, os grupos estratégicos não contemplam, de maneira específica, as variáveis do entorno como tendências socioeconômicas, legais, médio-ambientais, etc. Em suma, é um modelo centrado na oferta, mais que na demanda.
Algumas das variáveis necessárias para a realização dos mapas, como por exemplo, vendas ou rentabilidade, nem sempre são fáceis de se obter. Finalmente, como praticamente todas as técnicas de análise, os grupos estratégicos dão uma ilusão de certeza.
Aplicação da SESTA no modelo:
Situação: Os grupos estratégicos servem na escolha do grupo em que se quer concorrer, análise de estratégia, cenários, quatro cantos, análise de riscos, análise de rentabilidade e na determinação de concorrentes (normalmente se concorre mais com os membros do mesmo grupo, porque as estratégias são similares).
Enfoque temporal: Os grupos estratégicos são utilizados normalmente para se analisar o presente ou o futuro, mas pode ser usado também para se analisar o passado e sua evolução.
Simplicidade de Explicação e Apresentação: O modelo é muito fácil de compreender pela sua gráfica
Teste do bom senso: Nas situações mencionadas, seu uso é muito adequado e faz sentido para as pessoas as quais se apresentam
Âmbito de aplicação: Os grupos estratégicos são bem sucedidos para analisar a indústria ou o mercado
Grande abraço,
Lic Adrian Alvarez
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lunes, 25 de octubre de 2010
Jornada de Juegos de Guerra/War Games en CAECE
Hola,
Hoy vamos a hacer un poco de autopromoción de una jornada que haremos con Laura Giacosa en CAECE.
Los juegos de guerra son la metodología más innovadora y efectiva para determinar las posibles reacciones de los competidores y otros actores que pueden tener un impacto significativo en la performance de la empresa. Prácticamente no hay blockbuster global que se lance sin realizar un ejercicio de wargaming para afinar la estrategia de lanzamiento. Los juegos de guerra además son utilizados ante cambios importantes en el escenario, expiración de patentes o modificaciones importantes.
Un juego de guerra es un ejercicio de simulación de una situación de negocios, donde diferentes equipos representan a los principales jugadores del mercado: la propia empresa, los competidores clave y los clientes, con el fin de tratar de anticipar sus acciones y reacciones, así como su posible impacto en el desempeño de la empresa para luego afinar la estrategia para que resulte más exitosa
Cuando: Jueves 16 de NOVIEMBRE de 9 a 18 hs
Costo: $250.-
Agenda
_ Que son y como funcionan los Juegos de Guerra ( 2 hs. )
_ Que son y como funcionan los Playbooks – Análisis de los Playbooks para el ejercicio (1 hs)
_ Tiempo para lectura de los Playbooks y planillas para organizar la info (2 hs)
_ Desarrollo del juego de guerra (3 hs)
Informes e inscripción:
Universidad Caece
Junín 516. Ciudad de Buenos Aires
Teléfono: 5252-2812 5252-2812 (de 14 a 18 hs)
eroisen@caece.edu.ar
http://www.caece.edu.ar/
Saludos,
Lic Adrian Alvarez
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lunes, 18 de octubre de 2010
Conferencia en San Pablo
Hola,
Hoy voy a escribir en español, hace bastante que vengo escribiendo en portugués, así que es justo que esta entrada sea en español.
Hoy solamente será de fotos, para que vean lo bien que nos fue en la conferencia de SCIP. Las fotos son cortesía de Yvelise Tonon (yo ya no llevo máquina de fotos a las conferencias porque sé que Yve tiene ;))
Quizás una de las mejores partes de las conferencias es que uno se encuentra con amigos de todo el mundo con los cuales muchas veces no hay tiempo de encontrarse... Eso me parece fantástico, aunque es bastante exigente porque las conferencias comienzan temprano y luego las cenas con los amigos terminan tarde.. Por lo que normalmente termino acabado después de una conferencia!
Bueno, eso es todo por hoy, espero que les haya gustado.
Lic Adrian Alvarez
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Resumen de Palestra de Pontos Cegos
Oi,
A continuanção um resumo de Fausto Fernandes sobre a palestra que eu fiz na conferência da SCIP. Na Metaanálise estão fazendo mini-resumos de toda a conferência, acredito que vale a pena visitar o site deles para conferir.
“Como detectar e evitar pontos cegos” foi o tema do painel de Adrian Alvarez, sócio da Midas Consulting, no 2° SCIP Latin America Competititve Intelligence Summit. Segundo ele, um ponto cego é quando o profissional vê uma realidade de maneira superficial.
O painelista deu o exemplo do sapo na água fervente para ilustrar como os ‘blindspots’ nascem e crescem sem serem notados pela empresa. “Se um sapo for colocado em uma panela com água fervente ele irá saltar até que consiga sair, pois percebe o calor imediatamente. Porém, se um sapo for colocado em uma panela com água fria ele certamente morrerá, pois a mudança de calor é gradual e sua percepção não é a mesma quando imerso em água fervente”.
Esta analogia explica a situação em uma empresa com relação aos pontos cegos. Quando ocorrem grandes e rápidas mudanças no ambiente, a maioria das empresas a percebem, mas há inúmeras mudanças que acontecem no dia a dia e que não são percebidas porque a diretoria, assim como o sapo, acostuma-se com a alteração gradual da temperatura da água (meio ambiente competitivo).
Segundo ele, as causas dos pontos cegos são suposições inválidas, visão limitada, excesso de confiança, entre outros fatores. “Para detectar tais pontos, a empresa deve listar quais seus itens fortes e fracos, preparar matriz, indicar mais de uma hipótese para cada e avaliar a robustez”, orientou.
Alvarez também afirmou que os profissionais devem lidar com os pontos cegos de modo defensivo e ofensivo. No primeiro caso, para diminuir erros estratégicos e no segundo para aproveitar os pontos dos concorrentes.
Além de trabalhar nessas questões, os profissionais da área de IC são indicados a conversar com clientes sensíveis ao preço, manter contato com os pioneiros e também entrevistar quem não é cliente para saber as razões de tal fato e, com isso, melhorar seus pontos fracos. Além disso, devem analisar os concorrentes que crescem rápido e observar as diferentes visões de mercado.
“É muito difícil tirar 100% dos pontos cegos, já que são difíceis de serem detectados. Todas as empresas têm, e um grande grau de humildade é exigido para encontrá-los e superá-los”, finalizou.
Lic Adrian Alvarez
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miércoles, 13 de octubre de 2010
Pontos Cegos e o Profissional de Inteligência Competitiva
Ainda em São Paulo, no aeroporto esperando o meu vôo quando escrevi este post.
Acredito que a conferência da SCIP foi muito boa, as pessoas com as quais falei ficaram contentes, o número de assistentes subiu de 100 para 120, os patrocinadores ficaram contentes, os palestrantes também estiveram satisfeitos.
Fico pensando porem, talvez seja fanático mesmo, mas sei lá, será que a gente tem ponto cego com isso lá? Será que temos muito que melhorar ainda (eu fiz a minha análise e temos algumas áreas de melhora, sempre tem, mas fico pensando nisso).
Ainda tenho que fazer a análise para ver se na verdade temos pontos cegos, mas nestes dias, recebi montes de emails onde me falavam (como reação a minha palestra lá), você teria que vir para minha empresa, a alta direção tem montes de pontos cegos. Aconteceu isso ou aquilo e eles não se dão conta. O que acontece com eles?
Mas isso é normal mesmo, se eles souberam, então não seriam pontos cegos mesmo.
Uma conversa que tivermos ontem com o amigo Fernando de Almeida que parece levantou polêmica na conferência foi que ele mencionou (e eu concordo) que o analista de inteligência apresenta, como não pode ser de outra maneira, a sua versão da história. Ou seja, o analista também tem vieses, problemas de percepção, etc. e tem ponto cego também. Não existe o analista perfeito, nem mesmo eu que sou argentino ;)
Mas por que é que quem tem maior probabilidade de ter ponto cego é quem está no topo da organização?
O que acontece é que o profissional de inteligência e na verdade uma boa quantidade de profissionais da gerencia média estão muito mais perto do mercado e outros stakeholders e, portanto, tem menos probabilidade de ter ponto cego, porque eles falam (ou deveriam falar) freqüentemente com os diferentes stakeholders da empresa de maneira devieram ter menos problemas com os pontos cegos. Quem está no topo, normalmente não fala com os principais stakeholders de maneira freqüente.
Mas, são os profissionais de IC imunes mesmo aos pontos cegos?
Acho que infelizmente não. Tudo o mundo é sujeito a vieses de confirmação (de fato o processo do KIT e as hipóteses que você tem no começo do ciclo fazem que isso tenha altas probabilidades de acontecer).
Tudo mundo também é sujeito á ter vieses de avaliação (o analista tem mais probabilidade de fato porque ele está no dia a dia então tem mais em mente os fatos mais próximos). O tomador de decisão, porem, não está tão atado ao viés de avaliação, porque ele tem (ou deveria ter) uma mirada de maior prazo.
E esses são só alguns exemplinhos dos que nós podemos ter.
Mas como é que solucionamos esses problemas com os vieses e os pontos cegos, como falei na minha palestra a maneira é se focar no que nós acreditamos são os nossos pontos fortes e pontos fracos, as nossas vantagens competitivas e os mesmos pontos dos nossos concorrentes, porque lá é onde podemos sofrer o maior dano.
Mas um tema é que os concorrentes nem sempre são os suspeitos de sempre. Por exemplo, quem é o principal concorrente da Bombril os caras que fazem os mesmos produtos que ela ou os fabricantes de panelas que usam cada vez mais teflon e fazem, portanto, supérfluo o seu produto?
Concordo com o Edson Ito que o bom profissional de IC tem que ter um baixo ego, mas o que eu percebo também é que muitos pensam que eles têm a verdade absoluta e acredito que tem que haver mais humildade e considerar que só temos uma versão da realidade. Coitado que esse conselho de humildade venha de um argentino, né?
Grande abraço,
Lic Adrian Alvarez
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martes, 12 de octubre de 2010
O New Beetle é flagrado nas ruas – a Comparação entre o Jornalismo e a IC
Ainda estou em São Paulo, esperando o amigo Fernando de Almeida para me procurar para jantar e encontro a notícia do New Beetle, acredito que oferece bons aprendizados para o profissional de IC.
- O novo modelo começará se vender em 2012 (saber hoje como é que pode ser é uma grande vantagem para os concorrentes)
- De acordo com eles “Ao contrário do que se imaginava, o New Beetle vai crescer no banco traseiro. A ideia é que, com isso, o modelo ganhe mais espaço e que fique mais agradável ao gosto masculino” Essa informação, na minha opinião é muito importante porque na verdade contradiz o que se pensava antes e dá detalhes do target e das vantagens do produto.
- Aspectos de desenho e custos de acordo com o jornal “A diferença é que o novo será elaborado na mesma plataforma do Golf VI. Repare nas imagens que a coluna “C” ganhou um reforço extra e que os paralamas ficaram maiores.” Em vez do com o Golf IV, quem estiver no mercado com certeza saberá as diferencias em custo e performance desses modelos e a informação acredito é importante.
- De acordo com o jornal também “Tudo indica que o New Beetle terá quatro opções de motores. Um 2,0 litros, aspirado, de 115 cv, um 2,5 litros, outro 2,0 litros turbinado e um de 2,0 litros turbodiesel. A Agência AutoMedia ainda especula a possibilidade de surgir uma versão hibrida.” Ou seja já sabemos também como é que será a potencia do carro e os tipos, eu acho que os concorrentes ficarão agradecidos a revista pela informação fornecida quase de graça e farão os seus próprios KITs (Key Intelligence Topics) para completar as suas avaliações, com certeza eles já devem ter falado com fornecedores, canal de distribuição, etc.
O amigo Fernando chegou e vou beber algumas cervejinhas e comer pizza. A fonte das informações foi o Yahoo.com.br http://www.webmotors.com.br/wmpublicador/yahooNoticiaConteudo.vxlpub?hnid=44747
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Conferencias y Call for Papers en España
Hola,
Recién llegado de la conferencia de SCIP en Sao Paulo, muy contento con la conferencia porque aumentamos significativamente la cantidad de asistentes y con asistentes, ponentes, patrocinadores y organizadores contentos, creo que puedo decir que fue un éxito. Ya escribiré alguna cosa en los próximos días, ya tengo listas algunas reflexiones en portugués, pero intentaré escribir alguna cosa en español también. También tengo que recibir de mis amigos brasileños algunas fotos para poner en el blog.
Ahora quería anunciar una conferencia que está organizando la Fundación Pons, donde trabaja el amigo Sergio Larreina, en Barcelona el 28 de Octubre. La conferencia es gratuita y se puede realizar la inscripción en:
http://www.fundacionjosepons.com/jornada_inteligencia_competitiva_barcelona/inscripcion_form.php
Demás está decir que SCIP organizará también en esa ciudad entre el 16 y el 18 de Noviembre su conferencia europea que esperemos sea tan exitosa como la que tuvimos en Sao Paulo. Para mayores detalles acerca de esta conferencia (la primera que organiza SCIP en España) por favor consultar el siguiente link:
http://www.scip.org/content.cfm?itemnumber=10473
Además tenemos el call for papers de Visio 2011. Visio se realiza cada dos años en el país vasco e intenta resumir los principales avances en la profesión en la comunidad hispana. Para mayores detalles acerca de este call for papers, por favor consultar:
http://www.conferencia-visio.com/2011/call.php
Otro call for papers es el de la conferencia anual de SCIP que se realizará en Orlando en 2011. Los detalles de este call for papers se encuentran en:
http://www.scip.org/content.cfm?itemnumber=11447
Las novedades creo que son interesantes e importantes, ya que muestran que la comunidad está activa.
Cordiales saludos,
Lic Adrian Alvarez
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martes, 28 de septiembre de 2010
Nuevo Blog de IC
Estimados,
Ayer recibí un mail de mi amigo Joe Montas de Dominicana anunciándome que tenía un blog sobre IC. Leí un par de sus posts y la verdad es que, como no podía ser otra manera, fueron muy interesantes, por lo que me atrevo a recomendarlo. El link del blog es:
http://joemontas.com/archives/category/ic
Espero que les sea útil y lo disfruten tanto como yo!
Un abrazo,
Lic Adrian Alvarez
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domingo, 26 de septiembre de 2010
Modelos de análise estratégica
Caros leitores,
Estou preparando a minha viagem para São Paulo, estarei lá a semana toda e terei conversas com profissionais de inteligência competitiva e estratégia além de participar na segunda conferência de SCIP na América Latina, onde sou membro do board e do comitê organizador da conferência. Eu acredito que vale a pena participar de um evento como esse, já que trazerá o melhor e mais novedoso que há no mundo da IC para América Latina. A programação do evento se pode conferir no seguinte link:
http://www.sciplatam.com/
Tomara possa encontrar uma boa quantidade de leitores lá na conferência!
Hoje queria reproduzir um artigo meu que saiu na Metaanálise sobre modelos de análise estratégica, tomara seja de interesse para vocês!
Neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, explica o que é a SESTA, uma metodologia para avaliar os modelos que se podem usar na Inteligência.
Uma SESTA para ajudar na análise
Uma parte fundamental do ciclo de inteligência é a análise, porque é por meio dela que são geradas conclusões e recomendações para a decisão que tomarão os gestores da organização. Além disso, podemos dizer que a análise é o principal aporte da área de Inteligência para a performance da companhia.
Mas, o que é um modelo?
Um modelo é uma simplificação da realidade para fazê-la mais compreensível para o analista e o gestor. Ao tornar mais compreensível a realidade, os modelos possibilitam ao analista obter uma maior compreensão do meio ambiente competitivo e, dessa maneira, fornecer propostas implementáveis que possam outorgar à empresa uma vantagem competitiva.
Mas, todos os modelos servem para tudo? Ou tem que se usar modelos de acordo com a situação, a empresa e a indústria?
Os modelos, são, como diz John Prescott, como roupa em um guarda-roupa, você tem que usar de acordo com a ocasião. Não adianta ir de sunga ou fio dental para um jantar de gala, assim como não adianta ir de paletó ou vestido longo para a praia.
Os modelos, portanto, são úteis se cumprirem com uma série de requisitos e têm pontos fortes e pontos fracos, vantagens e desvantagens.
O segredo está em conhecê-los para usá-los com propriedade
Mas um modelo, que acredito serve para avaliar os modelos que se podem usar, é a SESTA.
Mas o que é a SESTA? A SESTA é um acrônimo desenvolvido pela Midas, que resume:
Situação de negócios que se está analisando: Por exemplo, Ataque, Defesa, Etapa no ciclo de vida, Conjuntura. A situação de negócios é extremadamente importante porque dá um marco geral para a análise.
Enfoque temporal: Estamos analisando o período de tempo para o qual o modelo é adequado, por exemplo, Passado, Presente, ou o Futuro?
Simplicidade de Explicação e Apresentação: O modelo que for mais fácil de entender tem uma vantagem sobre qualquer outro, porque facilitará a aceitação da análise e da proposta, além da implementação.
Teste do bom senso: Faz sentido? Este é o teste fundamental, porque o gestor não presta atenção em quem desenhou o modelo, porque ele não é acadêmico. Para o gestor o modelo tem que fazer sentido mais que ser desenhado, por exemplo, por um professor da Harvard.
Âmbito de aplicação: O âmbito de aplicação (Indústria, Mercado, Empresa, Unidade de Negócio) se corresponde com a situação que analisamos?
O modelo SESTA, então, resume o nível de adaptação do modelo para o caso que estamos analisando. Se já se tiver uma classificação dos modelos de acordo com os fatores do modelo SESTA, se facilita a escolha do modelo. Além disso, o SESTA obriga a determinar fatores importantes do caso, que permitirão fazer um diagnóstico melhor.
Não devemos esquecer também que a análise é quem determina os dados necessários e a estratégia de coleta, como pode se ver no seguinte quadro:
Em uma série de artigos futuros, analisaremos alguns modelos de análise estratégica e inteligência competitiva de acordo com o modelo SESTA para facilitar sua aplicação na prática.
Tomara seja de interesse para vocês e possam usar o modelo na prática e comentá-lo no blog.
Grande abraço,
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone (Argentina): +54-11-4775-8983
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lunes, 20 de septiembre de 2010
Diferencias culturales y estrategia
Uno puede decir que no hay organización sin estrategia, ya que aunque no queramos, de alguna manera (hasta por omisión) se definen aspectos clave como inversiones, target, políticas de precio, distribución, publicidad y promoción, producto, etc. Como dijera Mintzberg, la estrategia emerge.
Ahora bien, para ser un poco polémico, yo creo que la estrategia es más emergente en nuestros países, ya que es más común lo emergente que lo planeado.
En una conversación casual en la FIA (una universidad top en Brasil) un profesor me mencionó que los países anglosajones planeaban más porque era cultural. El invierno es tan cruento y quien alguna vez estuvo en Europa o USA en invierno puede dar fe, que si acestralmente no planeás como sobrevivir durante esa estación, en el invierno te morís. O sea, podríamos decir que es cultural porque los díscolos ya se murieron. Esa misma persona (lamentablemente no recuerdo su nombre para poder citarlo) decía que en nuestra región el invierno no es tan crudo y, por lo tanto, no tuvimos, ni tenemos, necesidad de planear/prever para sobrevivir. Igual reconozcamos que con la tecnología actual la mayoría de la gente no se muere, ni acá, ni allá, pero si creo que tiene influencia la herencia cultural porque forma nuestra manera de pensar inconsciente.
Un tema que me llamó la atención también está en la diferencia de modo de pensamiento. Recién leí de Alfredo Behrens un artículo corto correcaminos y coyotes:
http://www.alfredobehrens.com/coyotevs.roadrunnerandmanagement
Donde dice que los anglosajones se identifican con el coyote, porque lo ven con coraje, perseverante, inventivo, mientas que los latinos nos identificamos (de hecho, yo pensé que era hasta universal) con el correcaminos porque es alegre y libre. Ese tema tiene una implicancia muy importante, porque los coyotes de las multinacionales tienden a elegir coyotes para que manejen las subsidiarias (si también tenemos coyotes latinos, no muchos, pero sí algunos) y el problema está en que a los correcaminos no les gusta ser liderados por los coyotes (son muy controladores y exigen esfuerzo seguramente), por lo que muchas veces hay problemas con eso. Creo que ese insight de cómo diferimos es importante para decisiones de a quién ponemos en el liderazgo y debiéramos poner algún traductor cruza de coyote con correcaminos .
Un tema que me toca siempre hacer en mi tarea de consultoría es el de traductor, normalmente mis clientes son norteamericanos, algunas veces europeos y muy pocas veces locales. Con los extranjeros yo tengo que hacer de traductor de la cultura y de cómo se hacen negocios en la región (sería el coyote correcaminos ;)), porque muchas veces ellos tienen pre-conceptos o puntos ciegos que no funcionan en la región.
También tengo que decir que nos fácil hacer un coyote de un correcaminos, yo lo estoy intentando con mis hijos y me cuesta un Perú. Intenté que aprendiesen alemán enseñándoles yo y fracasé, con lo de coyote no voy a fracasar! Fundamentalmente porque los coyotes pensamos que es nuestra fórmula del éxito! Ser perserantes, ingeniosos que tratan de atacar el problema desde muchas aristas para llegar al objetivo... y hasta en el cartoon llegan.... De hecho, un japonés pagó no sé cuánto para hacer que el coyote atrapara al correcaminos, aunque, por obvias razones, no se lo comió....
Otro tema que llama la atención es la diferencia entre la propensión a despedir y organizar entre americanos y europeos. Los americanos despiden con gran facilidad, mientras que los europeos antes de despedir a alguien lo piensan 10 veces. Mi hipótesis es que esta situación se da por la diferencia en costos de despido. En USA es barato despedir y por lo tanto las empresas no piensan demasiado ni en despedir ni en emplear más personal (total después lo despiden y listo ;)). Los europeos tienen leyes mucho más estrictas y para despedir a alguien tienen que pagar una fortuna (por eso tampoco toman demasiado personal a no ser que les vaya muy bien). Lo llamativo es que podemos decir que nuestro país se encuentra en un intermedio (quizás más cercano a Europa que a USA), pero las empresas se siguen comportando de acuerdo a su origen. Despiden rápido si son americanas o lento si son europeas.
¿Alguna opinión acerca de las diferencias culturales en la estrategia?
Un abrazo,
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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martes, 7 de septiembre de 2010
España - Argentina
Hola,
Como los lectores antiguos del blog saben, estoy rodeado de españoles en la familia. De hecho, el único que no lo es, soy yo!
Es por eso que hoy fuimos a ver el partido España Argentina, con toda la ilusión de darle un gusto a mi suegro que es español de Carrizanz (si hay algún lector que sabe dónde queda le doy un premio y les puedo asegurar que está bien escrito) y allí fuimos (sin banderas argentinas ni españolas ni nada, como para no generar controversias).
El tema es que no nos habíamos acomodado en los asientos, que por cierto eran desastrosos porque parecían diseñados para un pigmeo de 1.3 metro y mi cuñado y yo medimos más 1.83 cada uno y Argentina ya ganaba 1 a 0.... al rato 2 a 0 y Reyna mediante... 3 a 0.... Mi suegro se agarraba la cabeza, la ida a ver el partido había sido para darle un gusto y se convirtió en una pesadilla....
Encima, su yerno (o sea yo)... Le hacía bromas poniendo cara de tonto (me sale con gran facilidad) preguntándole, por ejemplo... Mire, no entiendo mucho este juego... A ver si me aviva un poco.... ¿Por qué razón los españoles sacan a cada rato del medio campo? ¿Es por que son los campeones del mundo?...
Pobriño (en gallego se dice asi, en portugués sería coitadinho) fue para disfrutar y terminó disfrutado ;)
Igualmente no me gustó el Monumental, me pareció que estuvo mejor que la última vez que fui, pero sigue mal... No puede ser que no estén marcados los sectores (o mejor dicho están marcados con una tiza en letra chiquita)
Otro tema que no entiendo es la falta de estacionamientos... No hay capacidad, nosotros tuvimos suerte y estacionamos a 10 cuadras más o menos.... Los estacionamientos cobraban 100 pesos por el partido (unos 25 dólares) el doble/triple de la tarifa normal y no daban abasto...
De todas maneras quiero que conste en actas y es por eso que escribo.
Argentina no me conformó, defiende mejor de lo que lo hizo en el mundial, pero tiene que mejorar, la contudencia en el ataque me pareció espectacular, pero con delanteros solamente no se ganan los partidos, también hay que tener defensa para que no nos hagan goles y medio campo para poder abastecer a los delanteros.
España jugó al tiqui tiqui decimos aquí (gran cantidad de pases entre sus jugadores) pero intranscendente. Tengo la misma impresión que tuve en el mundial. Es un equipo con un excelente medio-campo, pero sin delanteros (hoy tampoco tuvo una buena defensa)... Aquí los diarios dicen que no jugó a su nivel, a mi modesto entender jugó como juega siempre, pero Argentina tuvo una contundencia impresionante en ataque y eso fue lo que hizo la diferencia.
Bueno, a ver si provoco a los lectores españoles a escribir al respecto..
Cordiales saludos,
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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domingo, 29 de agosto de 2010
Oportunidades nas diferenças da análise estratégica
Hoje vou reproduzir um artigo que publiquei na Metaanálise na quarta feira passada e que acredito pode ser de interesse para a audiência.
Independente do modelo de análise, os pressupostos do analista podem influenciar os resultados. É sobre o que fala Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting.
Existe a análise objetiva?
Hoje vou começar uma série de artigos sobre uma das etapas mais importantes do ciclo da inteligência: a análise.
Em geral, eu suponho que o analista é una pessoa inteligente, que conhece os principais modelos de análise, os pontos fortes e pontos fracos desses modelos e tira conclusões mais ou menos lógicas deles.
Mas os modelos não dão resultados iguais. Dependem do modelo mental do analista.
Para exemplificar, quase todos conhecemos o conto do analista que vai à África e diz: “Vou voltar, não há mercado, todos caminham descalços”. E que um outro analista, ante o mesmo fato, diz: “Vou viver aqui, há um mercado gigantesco, todos caminham descalços.
Ou seja, na prática o mesmo fato tem duas interpretações completamente diferentes. Podemos dizer que um vê o copo meio cheio, e o outro o vê meio vazio. O pior é que neste caso, em minha opinião, a verdade talvez esteja no meio, porque os descalços, para serem atrativos como clientes, devem ter também poder de compra. Ou seja, para o mesmo fato (população descalça) existem várias interpretações e até poderia se dizer que não há nenhuma 100% correta. A utilização do mesmo modelo com os mesmos fatos, portanto, não assegura a mesma conclusão, pois depende, entre outros fatores, do modelo mental ou mindset do analista.
Por que acontece isso?
Em primeiro lugar, existem diferencias nos pressupostos das pessoas. Estes pressupostos são simplesmente crenças sobre como funcionam os negócios que não necessariamente se condizem com a realidade. As experiências pessoais também são relevantes, pois servem de marco para a análise.
Para um destes analistas, por exemplo, talvez o importante é o poder de compra, e por isso ele acredita que não há mercado (talvez vem de um mercado onde isso é importante) ou talvez acredite que é difícil fazer com que as pessoas comecem a usar sapatos (talvez teve essa experiência em seu mercado no passado). No caso do outro analista, talvez ele venha de um mercado saturado, onde todo o mundo tem, por exemplo, 10 pares de sapatos, e então é difícil fazer crescer o mercado e competir; por essa razão, ele pensa que o mercado é espetacular.
A cultura da empresa também é um fator relevante, já que algumas companhias têm, também, um manejo mais financeiro (poderia ser o caso do primeiro analista) e outras têm um manejo mais comercial (pode ser o caso do segundo analista). A cultura da empresa, portanto, colabora para fazer que aconteça este fenômeno.
O exemplo anterior serviu para exemplificar o tema da influência do mindset, da experiência pessoal e da cultura empresarial. Mas quais são as implicâncias destes fatos?
Que riscos geram a cultura, a experiência pessoal e os pressupostos?
O principal risco é que não percebamos uma ameaça (neste caso, que nosso concorrente ganhe una participação importante nesse mercado) ou uma oportunidade (não aproveitamos o potencial do mercado, por exemplo).
O pior desta situação é que normalmente quando a ameaça ou a oportunidade se materializa/vira realidade, temos mecanismos psicológicos de defesa que fazem com que digamos: “Eu sempre disse que ia acontecer isto”.
Até podemos dizer que normalmente passará bastante tempo até que percebamos que as ameaças e oportunidades aconteceram, pois tendemos a considerá-las fatos especiais que não constituem uma tendência (casos um em um milhão). Isto talvez seja difícil de acreditar, porque todos, em geral, acreditamos estar imunes a estas ocorrências, mas o capitão do Titanic também acreditava que a ele não aconteceria nada.
Quais são as oportunidades que se geradas com este fato?
A principal oportunidade é que podemos aproveitar as diferenças na análise com nossos concorrentes para tomarmos posições em mercados e segmentos em que eles ainda não atuam, ou nos quais não vejam potencial. Mas, para isso devemos conhecer quais são os seus pontos cegos, pressupostos, cultura empresarial e experiências pessoais.
Como diminuí-los?
Há muitas maneiras de diminuir o efeito destes pressupostos, experiências e cultura empresarial. Em geral eles são pontos cegos. A maneira mais efetiva de tirar pontos cegos, em minha opinião, e que temos aplicado em uma boa quantidade de casos com grande sucesso é a que descrevemos nos artigos de pontos cegos. Nessa metodologia, nos centramos nos pontos que podem ter o maior impacto na performance de nossa organização.
Acredito que o fundamental é saber que todos podemos sofrer com as diferenças em nossas análises estratégicas e que podemos minimizá-las, entre outras maneiras, através da metodologia mencionada no artigo de pontos cegos.
O mais aconselhável, porém, é que a pessoa que faz a análise não participe da análise de pontos cegos, porque, caso contrário, ocorrerá o que acontece quando alguém escreve uma carta e tenta corrigi-la: por mais que leia a carta 100 vezes, não encontrará erros. Mas, se essa carta for lida por outra pessoa, logo saltarão os erros.
Tomara tinha sido de interesse para vocês ;)
Lic Adrian Alvarez
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jueves, 26 de agosto de 2010
Novidades da conferência SCIP
Caros leitores do Brasil e América Latina,
A programação da conferência SCIP está pronta e no ar. Há muitas novidades, mas eu acho que é melhor que escutem a reportagem que me fizeram ao respeito para saber quais são as principais ;)
http://www.ibcmail.com.br/informationbank/audio/Adrian_port.mp3
Quem tiver interesse na programação em detalhe pode consultar com o site dedicado á conferência que temos no ar:
http://www.sciplatam.com/
Eu acredito que vale a pena conferir porque temos muitas novidades e uma programação simplesmente excelente!
Grande abraço e tomara possamos nos encontrar em São Paulo em Outubro,
Lic Adrian Alvarez
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miércoles, 11 de agosto de 2010
Juegos de Guerra
Estimados,
El mes pasado hice una presentación acerca de la utilidad de los juegos de guerra en la industria farmacéutica en la Sociedad Argentina de Marketing Farmacéutico.
Si tienen interés en esta temática pueden ver la presentación en:
http://www.samf.com.ar/paginas/juegos_de_guerra_10.pdf
Además he escrito un artículo sobre este tema en Pharmaceutical Management, por lo que si tienen interés en este tema les pido que me manden un mail con Juegos de Guerra en el asunto, así se los envío.
Para quien tenga interés en la temática, pero no trabaje en la industria farmacéutica he escrito un artículo en MateriaBiz que se puede consultar en:
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=37614
Para quem tiver um interesse, mas trabalhar em mais uma indústria e falar português, faz um tempo escrevi um artigo na Metaanálise. O link do artigo é:
http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/index.php?option=com_content&view=article&id=2627:jogos-de-guerra-e-sua-aplica-para-prever-a-a-do-concorrente&catid=1:ponto-de-vista&Itemid=353
Como ven, tenemos para todos!
Cordiales saludos,
Lic Adrian Alvarez
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lunes, 9 de agosto de 2010
El rol del estratega en la motivación
Hoy quiero escribir un poco acerca del rol del estratega en la motivación y voy a contar una conversación que tuve con un CEO conocido hace un tiempo.
Este buen hombre vendió la empresa que fundó hace un par de años a un grupo multinacional (él ya había sido CEO de empresas multinacionales con anterioridad).
Estábamos hablando de la importancia de las metas y me comentó que el estaba hablando con el nuevo dueño de la empresa y el casi flamante dueño de la empresa le preguntó cuánto pensaba vender del producto insignia (que lleva el apellido del dueño) el próximo año de acuerdo al presupuesto. Este buen hombre le preguntó 20%-30% (pensando que ya era difícil conseguir). Nuestro héroe (vamos a llamarlo así) le dijo (no me acuerdo la cifra exacta) vamos a duplicar la venta.
El nuevo dueño pregunta con asombro ¿¿¿¿¿Duplicar?????
¡¡¡Si!!! Duplicar
Este buen hombre tenía una estrategia, pero también tenía que motivar a los vendedores (además de lo económico) y los convenció que:
1) Se podía crecer esa cifra porque aún había mucho mercado por crear
2) Ellos tenían que darle énfasis a ese producto, porque si el buen hombre había comprado la empresa, también tenía derecho a que “su producto, ese que lleva su apellido” se vendiese bien en el país y, con el tiempo, se transformase en un producto ícono
3) Un viaje que ahora les comento
Esta multinacional quería hacer una convención de ventas en Mar del Plata si no me equivoco. Este buen hombre les dijo, ni loco, eso es tirar la plata, no lo hagamos. Ellos (los vendedores) el año pasado estuvieron en Brasil, si los llevo a Mardel es descender, yo quiero que asciendan. Entonces este año la hacemos en Buenos Aires, en la empresa, eso se va a ver como normal, yo lo vendo de esa manera y les digo que si duplicamos la venta del producto insignia el año que viene, con lo que ahorramos y las ventas que logramos, hacemos la convención en casa matriz. De esa manera, creamos un vínculo más fuerte con la empresa matriz y hacemos que ellos se sientan parte de la empresa y la defiendan también mejor.
Creo que estos ejemplos muestran claro cuál es el rol del CEO en cuanto a motivación en una empresa:
1) Motivar a los accionistas a que se sientan contentos con los logros de la empresa, superando sus expectativas cuando es posible
2) Motivar a su personal (en este caso los vendedores) para cumplir las metas que uno se propone de la manera en que les sirve a ellos y le sirve a la empresa.
Un tema adicional que creo vale la pena mencionar. Este buen hombre trabaja porque quiere, o sea, ya hizo el dinero suficiente como para vivir sin trabajar, pero sigue haciéndolo porque le divierte. De hecho, una vez hablamos y el me decía que en el peor de los casos dejaba todo y no trabajaba más y lo que yo le decía es que conociéndolo, nunca iba a dejar de trabajar, que capaz se dedicaba full-time a la docencia (donde hace alguna cosa), pero que sin hacer nada no se podía quedar y el me confesó que tenía razón que para él era imposible quedarse en su casa sin hacer nada. Creo que ese también es una característica de los CEO que son exitosos (otro día comento las cosas que me parece que tienen en común los CEO exitosos, aunque no tengo un estudio serio hecho al respecto).
Ahora ya veo que me piden los datos para mandarle el CV, pero la verdad es que no tengo ese nivel de amistad ni con la mayoría de los lectores ni con esta persona, aunque tenemos una excelente relación.
Espero que lo hayan disfrutado, aunque Ud no lo crea, esos CEO existen en la Argentina.
Lic Adrian Alvarez
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viernes, 6 de agosto de 2010
Novedades SCIP
Hay una serie de novedades en SCIP, la primera es que dentro de poco estaré informando acerca del programa oficial de la conferencia.
Lo que puedo contarles por el momento es que tendremos como keynote speakers a Lenny Fuld (uno de los pioneros en la IC) a Eduardo Flores Bermúdez (Presidente de SCIP) y a Paulo Gustavo Franklin de Abreu (Gerente de EMBRAER y miembro del board de SCIP).
Además estarán Kent y Nancy Potter de EE.UU., Dan Gibson de Canadá, Arun Jethmalani de la India y quien suscribe de Argentina como algunos de los expositores internacionales.
O sea que vayan ahorrando para asistir a y reservando los días (5 al 7 de Octubre) para la conferencia.
Otra novedad, es que SCIP (se pronuncia como el detergente) está cambiando el nombre. Hace poco el board, del que formo parte, tomó esta decisión, como es una decisión importante y estamos hablando de una asociación de profesionales también se consultó a los miembros acerca de este cambio y la mayoría estuvo de acuerdo por lo que se decidió seguir adelante.
El nombre cambiará de Society of Competitive Professionals a Strategic and Competitive Intelligence Professionals, porque creemos que la estrategia y la inteligencia competitiva están inextricablemente relacionadas, no es posible pensar una sin la otra. De hecho, una buena parte de los practicantes de inteligencia competitiva figuran, en sus tarjetas de visita, como gente de estrategia o planeamiento estratégico, por lo que el cambio es sumamente lógico.
¿Por qué Strategic y no Strategy que para mi sonaba mejor?
Porque de acuerdo a los que hablan inglés nativo, la manera correcta de decirlo en la lengua de Shakespeare es esa y no Strategy, por lo que me rendí ante la evidencia.
Obviamente el tema no es cambiar solamente el nombre porque eso es algo cosmético que no tiene demasiado sentido en el largo plazo. De ahora en más, SCIP brindará mayores servicios a los miembros que se dediquen a tareas estratégicas, sin descuidar a los que tenemos que realizan tareas más tácticas.
Tuvimos la disyuntiva de cómo hacerlo para mantener el brand equity que teníamos (Unilever invierte e invierte pero cuando dicen SKIP/SCIP todo el mundo sabe que se habla de nosotros y no del detergente ;)) y darle este nuevo foco o énfasis y decidimos que cambiar el nombre no era conveniente por una variedad de razones, como posicionamiento, los gastos que serían necesarios para posicionar la nueva marca, etc y la manera de dejarlo sin cambios relativos fue la de mantener la sigla, que también nos posibilita seguir con el mismo website.
Igualmente el nombre obviamente sirve para posicionamiento y en un par de años será más obvio el nuevo posicionamiento de SCIP, pero lo más importante es el nuevo foco. De hecho, en un par de semanas, como miembro del comité ejecutivo, trabajaré en cambiar la misión/visión de SCIP de acuerdo a nuestro nuevo nombre y comenzaremos a brindar servicios que se adaptan más a las mismas.
Espero que este update les haya sido de utilidad.
Cordiales saludos,
Lic Adrian Alvarez
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jueves, 5 de agosto de 2010
CAECE - JORNADA INTELIGENCIA COMPETITIVA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS - LA INTELIGENCIA COMPETITIVA
Objetivos
Una reciente investigación de McKinsey evaluó la manera en que reaccionan las empresas de algunos rubros ante el lanzamiento de productos o recortes de precios de competidores. Curiosamente, más de un 77 por ciento de las empresas reconocieron no haberse enterado de estas políticas de la competencia con la suficiente antelación para responder efectivamente. Esta investigación de McKinsey es una buena introducción a la inteligencia competitiva, definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) como un programa legal y ético para recolectar, analizar y distribuir información externa que pueda afectar los planes de la compañía, sus decisiones, operaciones y performance. Esta información se refiere a todos los actores que pueden afectar el desempeño de la empresa, como proveedores, competidores, clientes, productos sustitutos, potenciales entrantes, tendencias regulatorias y de mercado
El objetivo general de este curso consiste en transmitir el conocimiento y los instrumentos característicos del análisis estratégico y la inteligencia competitiva que permitan al alumno mediante un sistema formal de recolección, selección, análisis y distribución de la información sobre la competencia y otros actores importantes en la empresa analizar y mejorar estrategias competitivas.
De esta forma, la inteligencia competitiva pretende que la estrategia de la organización se ajuste mejor a su entorno y, dado el caso, pueda influir sobre el mismo para tornarlo más favorable.
Duración: 8 hs - Jueves 26 de Agosto de 9 a 18 hs.
Para mas información (costos, programa, expositores, forma de inscripcion), escribir a lauragiacosa @ i-brokers.info
jueves, 29 de julio de 2010
Como são os produtos de um sistema de alerta antecipado
Caros leitores do Brasil e hispanofalantes que entendam português,
Hoje quero reproduzir um artigo meu que apareceu publicado na Metaanálise que pode ser de interesse para vocês:
Neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, explica a importância da área de Inteligência Competitiva trabalhar com relatórios fixos e alertas.
Um departamento de IC que quer implementar um sistema de alerta antecipado tem que ter dois tipos de produtos:
• Relatórios fixos
• Alertas
Os relatórios com intervalos fixos são importantes por que:
Facilitam a interação com a alta gerência e mantêm o departamento de IC no círculo das decisões. Se o departamento de IC não consegue atuar e se manter atualizado sobre o que é importante para a alta gerência, ele corre o risco de ser considerado desnecessário.
Além disso, produzir relatórios com intervalos fixos irá demonstrar de forma regular a utilidade do departamento de IC e o sistema de alerta antecipado, mesmo que não existam indicadores do entorno que justifiquem um alerta.
O que devem conter os relatórios fixos?
Os relatórios fixos devem apontar os cenários que estão sinalizados de acordo com os indicadores que temos, os riscos que a empresa enfrenta e quais as oportunidades que podem ser aproveitadas caso algum cenário acontecer.
Qual a freqüência com que os relatórios devem ser feitos?
Na verdade, não existe um tempo estabelecido para esses relatórios, eles dependem do nível de mudanças da indústria na qual se atua e do nível de controle desejado pelos gestores. Normalmente, esse prazo é de três ou quatro meses.
Os alertas:
O outro produto do sistema de alerta antecipado são os próprios alertas. Os alertas são importantes porque avisam sobre acontecimentos ou situações que podem afetar significativamente o desempenho da empresa e, portanto, requerem uma resposta.
Os alertas devem ser emitidos quando necessário (ou seja, quando houver uma oportunidade ou ameaça).
O que tem que conter os alertas?
Os alertas devem conter:
• Título: Breve manchete vendedora sobre o evento e o seu impacto na empresa
• Breve descrição do evento:
• Fonte:
• Impacto na organização: Principal impacto do evento na empresa
• Ação recomendada: Curta explicação sobre o que a empresa tem que fazer com seus prós e contras
• Custo de inação: O que acontecerá se a empresa não fizer nada. Este ponto é muito importante para compelir o management a tomar uma decisão.
Acredito que com esses dois produtos o sistema de alerta antecipado está bem coberto e, se for aplicado com sucesso, terá um efeito importante no desempenho da organização.
Grande abraço,
Lic Adrian Alvarez
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martes, 20 de julio de 2010
Grupos Estratégicos
No importa donde dé conferencias (Argentina, Brasil, Panamá, Chile, etc.), tampoco importa a quién le de clases (militares, alumnos de MBA, empresarios, gerentes, etc.) normalmente nadie sabe qué son los grupos estratégicos.
La verdad es lamentable porque es un concepto útil para analizar una industria y hacia dónde va, especialmente cuando hay competidores numerosos. Así que vamos a tratar de hablar de eso hoy.
Los grupos estratégicos fueron el tema de la tesis doctoral de Hunt en 1972 y se popularizaron gracias al libro Estrategia Competitiva de Michael Porter, donde se los menciona.
Ahora, veamos de qué se tratan:
Los grupos estratégicos son, básicamente, conjuntos de empresas que siguen estrategias similares en algunos sentidos (por ejemplo las empresas multinacionales de bebidas cola siguen estrategias similares en cuanto a distribución, precio, publicidad y producto, mientras que las empresas de bajo costo, mayormente regionales, también lo hacen).
¿Por qué surgen los grupos estratégicos?
Los grupos estratégicos surgen básicamente porque:
• Hay objetivos similares
• Hay capacidades parecidas
• Hay supuestos acerca de cómo funciona el mercado símiles
• Tiempos de entrada al mercado equivalentes
• Hay experiencias análogas
Que hacen que las estrategias de un grupo de empresas resulten similares en algunos aspectos.
Ok, ya sabemos por qué surgen, pero ¿Para qué sirve determinar los grupos estratégicos?
La utilidad de los grupos estratégicos se manifiesta donde hay muchos competidores, ya que facilita sacar conclusiones en el análisis de:
• Sectores industriales
• Escenarios
• Diferencias en rentabilidad
• Cuatro esquinas
Obviamente en estos análisis se pierde precisión, ya que al focalizarnos en lo que hace similar a las empresas para ponerlas en grupos estratégicos perdemos nivel de detalle en lo que hace que cada empresa sea diferente, pero el beneficio es que podemos comprender mejor lo que sucede en el sector industrial, escenario, etc. Al concentrarnos solamente en los grupos estratégicos.
¿Qué ventajas tiene trabajar con grupos estratégicos?
Los grupos estratégicos son un concepto muy fácil de comprender, al menos en mi experiencia con alumnos, empresarios y gerentes. Además son muy gráficos, ya que pueden hacerse mapas de grupos estratégicos y allí queda claro cómo están ubicados los distintos grupos en una serie de variables estratégicas y hacia dónde pueden evolucionar.
Otra gran ventaja es que, en los mapas, resume una gran cantidad de información en un gráfico que hace más fácil la comprensión de la situación y las conclusiones.
¿Cuáles son las desventajas de la técnica?
La primera y principal es que depende del analista, ya que el analista es quien, por ejemplo, determina las variables que definen a los grupos.
Además, no contempla, de manera específica, las variables del entorno como tendencias socioeconómicas, legales, medioambientales, etc. En definitiva es un modelo centrado en la oferta, más que en la demanda.
Algunas de las variables necesarias, como por ejemplo, ventas o rentabilidad para la realización de los mapas, no siempre son fáciles de obtener. Finalmente, como prácticamente todos las técnicas de análisis, dan una cierta ilusión de certeza, cuando la realidad no tal.
Lic Adrian Alvarez
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jueves, 15 de julio de 2010
Noticias para Leitores do Brasil
Caros leitores do Brasil,
O comitê de avaliação da conferência da SCIP na América Latina está finalizando a programação do evento. Posso mencionar que está ficando muito interessante, os keynotes serão Lenny Fuld (um dos gurus globais da IC), Eduardo Flores Bermúdez (Presidente da SCIP e Gerente de IC da Bayer a nível mundial), Paulo Franklin da Embraer e palestrantes de América Latina, EUA e outras regiões).
Em um par de semanas acredito que já poderei dar as notícias oficiais e também poderei escrever algum post sobre algum tema de interesse.
Mais uma noticia é que a Midas estará mais perto dos leitores do Brasil já que temos um novo número de telefone no Brasil em São Paulo 3010-1685. Então ficará mais barato para os prospectos e clientes do Brasil se comunicar conosco. Temos em estúdio abrir um escritório no Brasil talvez no ano que vem, mas isso dependerá também do interesse que possamos despertar no mercado brasileiro pelos serviços da Midas.
Grande abraço,
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone (Argentina): +54-11-4775-8983
Direct Phone (Brazil): +55-11-3010-1685
http://www.midasconsulting.com.ar/
lunes, 5 de julio de 2010
A Academy of Competitive Intelligence chega ao Brasil
A Academy of CI, a mais renomada instituição de ensino de IC e Estratégia no mundo, chega ao Brasil com seu programa de cursos em inteligência competitiva e análise estratégica. Agora é possível realizar ano Brasil os mesmos cursos oferecidos em Boston e obter a certificação Competitive Intelligence Professional CIP™.
São oferecidos cursos elaborados pelos mais renomados especialistas na área: Ben Gilad, Leonard Fuld e Jan Herring.
Os palestrantes serão o Professor Fernando de Almeida (FIA/FIPE), Edson Ito (FIA/FIPE) e Adrian Alvarez (FIPE/UB)
As inscrições estão abertas para os cursos da Fuld-Gilad-Herring Academy of Competitive Intelligence (ACI) que começa em novembro deste ano em São Paulo-S.P.
A ACI é uma instituição de ensino dedicada a treinar executivos e empresas a fim de melhor gerir riscos e antecipar novas oportunidades de mercado através do uso de análise estratégica e técnicas de inteligência competitiva. A ACI é a única instituição a oferecer a certificação Competitive Intelligence Professional (CIP™) - um programa de inteligência prático e completo - indo de análises básicas a sofisticadas, desenvolvido por lideres na área - Leonard Fuld, Ben Gilad and Jan Herring.
Os cursos serão oferecidos no Brasil por especialistas na área, formados pela Academy of CI em Boston, Massachusetts, EUA e em Grenoble-França pela ADVS (confira no site o programa detalhado de cada curso) http://www.vsbrasil.com.br/cursos.asp
Tomara seja de interesse para os leitores brasileiros do blog e possa encontrá-los na primeira edição do curso.
Grande abraço,
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
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jueves, 24 de junio de 2010
Dicas para o modo ‘encontrar’ de alerta antecipado
Caros leitores,
Hoje em português (o Brasil ganha, Portugal goléia, então em português, pelo menos até amanhá ;)).
Vamos a um artigo meu sobre alerta antecipado que saiu publicado hoje na Metaanálise:
Como já vimos em outro artigo há duas maneiras de fazer alerta antecipado:
“No modo procurar”, no qual a empresa procura encontrar indicadores que indiquem que está por acontecer alguma situação ou cenário particular.
“No modo encontrar”, no qual a companhia está atenta aos sinais do entorno e encontra sinais que possam afetá-la.
Em outros artigos já comentei como trabalhar no modo procurar. Neste artigo, escreverei sobre algumas técnicas de como trabalhar no modo encontrar.
A parte fundamental deste modo é a empresa tentar encontrar anomalias (coisas que não fazem sentido de acordo com seu conhecimento e/o ponto de vista domercado) que não tem prevista em sua estratégia e podem causar um grande dano ou um grande ganho.
Mas, como encontrar essas anomalias?
Normalmente tentamos rejeitar as informações que não fazem sentido em nossa maneira de ver as coisas. “Weltanschauung”, diriam os alemães.
A única maneira de encontrá-las é tendo uma atitude de busca dessas anomalias. Algumas maneiras de encontrá-las são:
Falar com os clientes sensíveis ao preço: Normalmente, os clientes sensíveis ao preço são muito criativos e poderão nos informar sobre formas inovadoras de substituir o nosso produto ou serviço, ou diminuir sua utilização e outros aspectos importantes para a nossa sobrevivência.
Falar com os clientes pioneiros: Os clientes pioneiros sempre estão na vanguarda da tecnologia e querem os benefícios mais novos dos produtos existentes no mercado. Eles podem nos dar sua opinião sobre as tecnologias e suas possibilidades de sucesso.
Falar com os não clientes: Os não clientes podem nos informar quais são as principais barreiras que eles percebem, no momento, para não adquirir os nossos produtos e serviços (falando de maneira genérica e não especifica de quem compra na concorrência).
Falar com clientes que sejam heavy users: As pessoas que utilizam muito nosso produto e serviço também podem nos dar pistas sobre como fazer crescer nosso mercado. Se eles estiverem diminuindo a taxa de utilização, expor as razões que estão provocando esta decisão.
Pedir que o departamento de IC visite quem solicita um grande desconto: O nível de desconto extraordinário depende do mercado. Há mercados onde 10% já é um índice alto, e outros em que 30% pode ser considerado normal. Mas se algum cliente pedir desconto especial, então está indicando que há algum problema competitivo além do normal, o que pode constituir uma anomalia competitiva.
É necessário fazer esse monitoramento sempre?
A maneira ideal de fazer o monitoramento é programando essas atividades ao longo do ano, pois assim é possível dedicar importância e atenção a cada uma delas. Se deixar para fazer apenas quando surgir, é muito provável que nunca será feito.
Além disso, essas tendências não evoluem de maneira tão rápida assim e dão à empresa tempo para reagir.
O principal é investir no monitoramento que não é caro se feito de forma programada ao longo do ano. Ele pode ser feito com o pessoal do departamento de IC (na maioria das empresas B2B) ou com outras pesquisas de mercado que são realizadas no caso das empresas B2C.
Acredito que neste artigo ficou claro que utilizar algumas técnicas de alerta antecipado não é caro, nem complicado. Basta ter constância e vontade de fazer.
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
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martes, 15 de junio de 2010
Conferencia de Juegos de Guerra en la Industria Farmacéutica
Estimados,
Quería contarles que daré una conferencia en la SAMF (Sociedad Argentina de Marketing Farmacéutico) sobre Juegos de Guerra. Creo que tiene un pequeño costo, pero me parece que no es significativo. Para los que estén interesados:
Los juegos de guerra son la metodología más innovadora y efectiva para determinar las posibles reacciones de los competidores y otros actores que pueden tener un impacto significativo en la performance de la empresa farmacéutica. Prácticamente no hay blockbuster global que se lance sin realizar un ejercicio de wargaming para afinar la estrategia de lanzamiento. Los juegos de guerra además son utilizados ante cambios importantes en el escenario, expiración de patentes o modificaciones importantes en la estrategia de la empresa farmacéutica. Un juego de guerra es un ejercicio de simulación de una situación de negocios, donde diferentes equipos representan a los principales jugadores del mercado: la propia empresa, los competidores clave y los clientes, con el fin de tratar de anticipar sus acciones y reacciones, así como su posible impacto en el desempeño de la empresa para luego afinar la estrategia para que resulte más exitosa. El objetivo de la conferencia será poner en conocimiento a los participantes acerca de los objetivos, alcances, beneficios y principales temas a tener en cuenta en el desarrollo de un juego de guerra.
Dirigido principalmente a mandos altos o medios de la diferentes áreas de la industria farmacéutica y empresas relacionadas
Disertante : Lic. Adrián Alvarez - Miembro del directorio de la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) - Founding Partner de Midas Consulting
Julio 14 de 2010 - 18:45 horas - Hotel Colón - Carlos Pellegrini 507 – C. A. de Buenos Aires
Inscripción - SAMF® - 25 de Mayo 786, 6º, 41, CABA - Tel/Fax 4312-4697 – mailto: samf@samf.com.ar
Cordiales saludos,
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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miércoles, 9 de junio de 2010
Call for Papers Conferencia Sao Paulo
Oi,
- Jogos de guerra
- Pontos cegos
- Cenários
- Análise de hipóteses competitivas
- Identificação de oportunidades de crescimento
- Inovação de produto
- Melhores práticas
- E mais
Founding Partner
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lunes, 31 de mayo de 2010
Artículo en IMD sobre inteligencia competitiva
Hola,
Como muchos de Uds sepan, IMD es una de las escuelas de negocios líderes en todo el mundo. Con gran placer hoy vi que Bettina Büchel que escribió sobre blindspots y estrategia. Esto se suma a artículos de McKinsey donde mencionaban la utilidad de la inteligencia competitiva, por lo que vamos, de a poco, siendo reconocidos como una disciplina de interés para la determinación de la estrategia.
En lo siguiente copio el artículo del que les hablo porque estimo es de libre circulación:
Fuente: http://www.imd.ch/research/challenges/TC031-10.cfm?MRK_CMPG_SOURCE=webletter-may-10&wt.mc_id=webletter-may-10
FROM BLIND SPOTS TO STRATEGIC INTELLIGENCE
Ensuring growth options are exploited
By Professor Bettina Büchel - April 2010
Nothing breeds success like success, at least according to the old proverb. However, this is not always the case when it comes to business growth. Many organizations, from Polaroid to Sony, have become victims of their own success: they achieved enormous growth by introducing new products – the Polaroid camera, the Sony Walkman – but as the marketplace matured this growth slowed and they were left looking for alternative paths.
Few companies can sustain product growth for more than a couple of years. As this slows, many turn instead to acquisitions. This is a risky strategy as 50-65 percent of acquisitions actually destroy value – just look at what happened with AOL and Time Warner.
Instead, organizations which want to maintain business growth over longer periods of time need to extend their thinking to include services, solutions or families of products. To get this right, they must start using “strategic intelligence” – a coordinated combination of research, analysis and distribution of information necessary to make strategic decisions that will allow growth opportunities to flourish.
The biggest risk here is the existence of a number of organizational blind spots – areas in which executives fail to notice or understand important information and thus lead their business into one of any of a number of traps. These include misjudging industry boundaries; failing to identify emerging competition; falling out of touch with customers, over-emphasizing competitors’ visible competence; and allowing corporate taboos or lack of foresight to limit their frame of reference. Any one of these mistakes will prevent companies from taking advantage of the opportunities available and instead falling into the rigidity trap. Continuously engaging in strategic intelligence will help leaders to overcome these blind spots.
There are many different sources of strategic intelligence for exploiting growth opportunities. And while this article outlines six important sources that I through my work with leading companies at IMD have observed to be critical over the years, it is equally crucial to incorporate this intelligence into decision-making.
1. Trends. What are the major current trends? Executives should make sure that they understand global movements in areas such as demographics, regulation and consumer markets. Many companies fail to look further forward than one, two or maybe three years, but from a strategic intelligence perspective they should be assessing this on a 5 to 10-year time horizon. Take the example of the so-called “Digital Natives” – a consumer group that has been educated with the internet as part of how they live and how this segment buys financial products, influences stakeholders or expects to be informed as an employee. For managers, there is not only the need to be aware and analyze what’s going to happen in terms of future trends but also decide on the actions needed to capture opportunities that emerge.
2. Customers. Companies must understand which of their customers’ needs are being met – and which aren’t. This involves constantly listening to customer feedback, becoming an ethnographer, e.g. as a consumer goods company following the shoppers in supermarkets to better understand behaviors. It could also involve talking to your customers’ customers to potentially identify and exploit unmet customer needs.
3. Benchmarking. Does the organization know where most of the innovation within the industry comes from? How will upcoming developments affect both the company and its niche? Executives should look beyond their own industry at adjacent sectors, because this is where competition will come from in the future if people decide to move across into your market. Witness currently the merging of the media, information technology and software industry. Never assume that players will remain inside traditional boundaries.
4. Category extension. How are consumers defining what they really want? Look again at what the company provides and consider how this could be extended. For example, is Pizza Hut in the business of selling pizzas or of selling its customers a convenient alternative to cooking for themselves? If you define the category that you are in too narrowly you will lose opportunities for growth.
5. Capabilities. Organizations should analyze their base capabilities, and consider how they can build on them. For example, maybe the company has very good consumer understanding but is only relating it to existing products. Look for ways that it can be used to expand the business further, perhaps by providing a service for suppliers who also want consumer insights, for instance.
6. Technology. What upcoming technologies lend themselves to new products or services? Look at the way in which mobile phone technology has been used as a foundation for all sorts of other revenue-raising products that can be used with or added to the basic phone.
Executives should ask themselves what sources of strategic intelligence they are using in their own jobs, as after all, anyone who is asked to appraise a new idea is involved in innovation. Individual executives should start by analyzing who they rely on for information and new ideas. Is it colleagues from the same department or business unit? Primarily from within the company? Or also the outside? To overcome blind spots and obtain higher levels of strategic intelligence, individuals should expand their networks and ensure that they are as diverse as possible; if your main sources of information all have similar backgrounds you are unlikely to get the breadth and depth of ideas needed to support genuine innovation for growth.
Bettina Büchel is Professor of Strategy and Organization at IMD and co-director of the Orchestrating Winning Performance program (OWP). The program is a not only a platform for gaining new insights but also for enlarging participants' networks so that they are able to build strategic intelligence and potentially exploit a growth opportunity previously not known
Saludos,
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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viernes, 28 de mayo de 2010
Publicidad Que Me Gustó
Estimados,
No entraré en pronósticos futbolísticos porque pueden salir mal, pero esta publicidad me encantó y quería compartirla con quienes no pueden verla porque están en otros países.
Veamos algunos aspectos:
1) El apelativo a la nacionalidad creo que ha sido muy bueno y si no te emociona o no te gusta creo que es porque no sos argentino. Yo no soy un fanático, pero la verdad es que me siento tocado e independientemente de la nacionalidad creo que hay que reconocer que es una buena publicidad porque toca aspectos clave.
2) Dios, como ya se ha dicho en otras oportunidades, es argentino, como se puede deducir de su acento ;)
3) Los de abajo también juegan y pueden ganar. Dios "ayuda" no hace todo por nosotros, nosotros tenemos que trabajar. Quizás por eso Argentina es un eterno país en desarrollo ;)
4) Dios ayuda, pero hay que creer y como he dicho en otras oportunidades, hay que trabajar y organizarse para tener éxito, porque jugadores valiosos en Argentina sobran. Vean por favor cuando analizo las chances de Argentina con el modelo VRIO en otro post.
5) El Barba ya ha ayudado a DT en otras oportunidades y creo que por eso también es buena la publicidad, ya que aprovecha el conocimiento implícito. Esta es una lección para los que quieren utilizar maniobras de decepción (será por eso que Quilmes hizo la publicidad?? al fin y al cabo es una empresa que tiene CEO brasileño en la Argentina y hay muchos brasileños en puestos clave en Inbev (la casa matriz de Quilmes)) ;)
6) Las preguntas del millón son:
a) ¿Servirá para incrementar las ventas?
b) ¿Servirá para mejorar o cimentar el posicionamiento que permita pedir un precio superior?
Yo no creo que sirva para subir las ventas, aunque también dependerá de los festejos, o sea, del éxito de la selección argentina y eso no es un factor controlable por la empresa.
Si creo que servirá para consolidar el posicionamiento de Quilmes como marca estrechamente ligada al fútbol y a la Argentina (su etiqueta tiene los colores de la bandera). No creo que Quilmes tenga espacio para subir los precios, pero si creo que contribuye a mantener el liderazgo de la marca.
Todas las comparaciones son odiosas.... Veamos la publicidad de SKOL brasileña:
A mi me parece que a esta le falta creatividad, pero quizás a los brasileños les guste. Creo que hay dos aspectos importantes y ya veo que ahora no vendo nada más en Brasil:
a) Los brasileños, se deduce de la publicidad, pobrecitos, coitadinhos, no existen sin los argentinos. Fíjense la diferencia, en la publidad argentina no se hace referencia a Brasil salvo por un tiro en el palo. En Brasil el foco de la publicidad es la Argentina...
b) Los argentinos somos más internacionales y no tenemos problemas en comprar una SKOL
c) La marca SKOL no se conoce en la Argentina
d) No creo que se venda más SKOL por la publicidad porque no hace énfasis en tomar más de ninguna forma y tampoco me parece que mejore su posicionamiento. Ahora, cuántas veces piensa la gente de marketing que el objetivo de la publicidad debe ser únicamente llegar a uno de esos dos objetivos (vender más o poder poner un precio más alto por posicionamiento)?
Bueno, veamos que dicen los amigos brasileños, o quizás alguien más neutral... A mi, así como me parece que la propaganda de Quilmes es una maniobra de decepción brasileña, creo que la propaganda de SKOL está hecha por un argentino para dejarnos bien...
Un abrazo,
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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