Caros leitores,
Vou copiar (e editar um pouco) un artigo meu sobre a prática dos grupos estratégicos que saiu publicado no site da Metaanálise http://www.metaanalise.com.br/
Neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, mostra a aplicação prática, na indústria de refrigerantes, dos grupos estratégicos.
Em um artigo anterior falei sobre as definições dos grupos estratégicos, os usos, etc. Neste artigo, veremos a aplicação prática, na indústria de refrigerantes, dos grupos estratégicos.
Principais Passos:
Os principais passos para fazer uma análise de grupos estratégicos são:
1. Identificar as variáveis chaves da concorrência (fatores críticos de sucesso que veremos em mais um artigo)
2. Determinar os concorrentes a serem analisadas (por exemplo, com os concorrentes que têm os mesmos clientes e os que têm as mesmas capacidades)
3. Tomar as variáveis de pares (eixos) que não tenham uma alta correlação entre eles para que tenha poder de explicação.
4. Pôr as empresas da indústria sobre as variáveis
5. Determinar as vendas de cada empresa para poder alocar um peso a cada grupo
6. Nomear os grupos
7. Determinar a direção em que estão indo os distintos grupos
8. Tirar conclusões do mapa para recomendar estratégias
Na indústria de refrigerantes, por exemplo, poderia se fazer o seguinte mapa de grupos estratégicos:
O tamanho dos círculos representa o tamanho do negócio de cada grupo estratégico e as flechas a direção para onde se moverão os grupos.
As multinacionais como Coca-Cola e Pepsi tem uma distribuição nacional e ficarão assim (a Schin está incluída entre as multis porque tem características similares). Além disso, provavelmente desenvolverão produtos para a classe C com preços mais adaptados para estes consumidores. Como o gráfico que temos aqui não é dinâmico, não podemos ver que o tamanho do grupo das multinacionais crescerá por duas razoes:
a) A expansão por desenvolvimento de produtos para a classe C
b) Maior poder de compra dos consumidores para que eles consumam mais produtos Premium
As regionais como a Frevo, por exemplo, têm alcance regional, mas a tendência é que, as mais bem sucedidas delas, tenham abrangência nacional. Acredito que o preço não deverá ter mudanças significativas, porque a sua força de marca não lhes permitiria concorrer com as multinacionais. O tamanho deste grupo também deveria crescer porque um maior nível de compra faria os consumidores migrarem das tubaínas para estas marcas, mas seria menor que o crescimento das multinacionais, porque sentiriam a concorrência dos produtos das multinacionais desenvolvidos para a classe C.
As tubaínas melhor sucedidas se converterão em regionais e o grupo diminuirá de tamanho pela concorrência de empresas regionais, que entrarão em seus mercados com produtos de preço baixo e médio e investimentos em propaganda, e pela concorrência de produtos desenvolvidos para a classe C pelas multinacionais.
O mapa que vimos anteriormente foi só um dos que podem ser feitos. De fato, os grupos estratégicos têm maior utilidade quando se fazem vários mapas, já que, dessa maneira, a compreensão da indústria e sua provável evolução melhoram consideravelmente.
Mais um mapa da indústria de refrigerantes é o seguinte:
Grande abraço,
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone (Argentina): +54-11-4775-8983
Direct Phone (Brazil): +55-11-3010-1685
http://www.midasconsulting.com.ar/
Entradas
Los grupos estratégicos han sido desarrollados hace mas de 30 años en economía tradicionales y con limitados cambios Hoy en día, sin embrago se puede poner en duda de su aplicación debido a los cambios que los sectores sube, la globalización, la multidisplinaridad o transversalidad de los sectores y en fin con los múltiples modelos de negocios que se pueden desarrollar. Tal vez en sectores como el energético o petrolero estos mapas pueden ser utilizados para despejar posibles opciones. Sin embrago, en estos mismo pueden existir modelos disruptivo que rompen los esquemas tradicionales de análisis. Alessandro Comai (http://www..miniera.es)
ResponderEliminarHola Alessandro,
ResponderEliminarExcelente que un especialista y amigo como tú responda al blog. La verdad es que lo considero un honor.
Ahora, la verdad es que no comparto tu duda. Veamos las dudas que pones:
1) Globalización: En realidad lo hace más necesario porque tienes más competidores que analizar, no menos. Antes podías analizarlos uno a uno porque estaban a la vuelta de la esquina o en tu barrio/ciudad, ahora están en todo el mundo y entonces, para entender, tienes que usar los grupos estratégicos
2) Multidisciplinaridad/transversalidad de los sectores: Supongo que te refieres a la competencia de sustitutos (especialmente a los disruptivos) again creo que sólo hacen más difícil el análisis e incrementan la necesidad de usar a los grupos. Si te fijas, el modelo de las tubainhas es disruptivo para las empresas de bebidas y queda en evidencia en la utilización de este modelo.
3) Múltiples modelos de negocio: Los grupos estratégicos precisamente se hacen más visibles cuando utilizas los grupos estratégico. Si te fijas en el ejemplo que he dado ahí se ven claramente diferentes modelos de negocio precisamente.
También no concuerdo con que tenga más utilidad en el sector petrolero. En ese sector los competidores son pocos y en una buena cantidad de casos se puede analizarlos con nombre y apellido (si lo haces a nivel nacional o regional), por lo que precisamente no serían necesarios.... Si analizas el sector a nivel global, sin embargo, debes usar los grupos porque no es posible hacerlo de otra manera ya que son muchos competidores.
Un abrazo grande y felices fiestas!
Adrian