Oportunidades nas diferenças da análise estratégica

Hoje vou reproduzir um artigo que publiquei na Metaanálise na quarta feira passada e que acredito pode ser de interesse para a audiência.

Independente do modelo de análise, os pressupostos do analista podem influenciar os resultados. É sobre o que fala Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting.

Existe a análise objetiva?

Hoje vou começar uma série de artigos sobre uma das etapas mais importantes do ciclo da inteligência: a análise.

Em geral, eu suponho que o analista é una pessoa inteligente, que conhece os principais modelos de análise, os pontos fortes e pontos fracos desses modelos e tira conclusões mais ou menos lógicas deles.

Mas os modelos não dão resultados iguais. Dependem do modelo mental do analista.

Para exemplificar, quase todos conhecemos o conto do analista que vai à África e diz: “Vou voltar, não há mercado, todos caminham descalços”. E que um outro analista, ante o mesmo fato, diz: “Vou viver aqui, há um mercado gigantesco, todos caminham descalços.

Ou seja, na prática o mesmo fato tem duas interpretações completamente diferentes. Podemos dizer que um vê o copo meio cheio, e o outro o vê meio vazio. O pior é que neste caso, em minha opinião, a verdade talvez esteja no meio, porque os descalços, para serem atrativos como clientes, devem ter também poder de compra. Ou seja, para o mesmo fato (população descalça) existem várias interpretações e até poderia se dizer que não há nenhuma 100% correta. A utilização do mesmo modelo com os mesmos fatos, portanto, não assegura a mesma conclusão, pois depende, entre outros fatores, do modelo mental ou mindset do analista.

Por que acontece isso?

Em primeiro lugar, existem diferencias nos pressupostos das pessoas. Estes pressupostos são simplesmente crenças sobre como funcionam os negócios que não necessariamente se condizem com a realidade. As experiências pessoais também são relevantes, pois servem de marco para a análise.

Para um destes analistas, por exemplo, talvez o importante é o poder de compra, e por isso ele acredita que não há mercado (talvez vem de um mercado onde isso é importante) ou talvez acredite que é difícil fazer com que as pessoas comecem a usar sapatos (talvez teve essa experiência em seu mercado no passado). No caso do outro analista, talvez ele venha de um mercado saturado, onde todo o mundo tem, por exemplo, 10 pares de sapatos, e então é difícil fazer crescer o mercado e competir; por essa razão, ele pensa que o mercado é espetacular.

A cultura da empresa também é um fator relevante, já que algumas companhias têm, também, um manejo mais financeiro (poderia ser o caso do primeiro analista) e outras têm um manejo mais comercial (pode ser o caso do segundo analista). A cultura da empresa, portanto, colabora para fazer que aconteça este fenômeno.

O exemplo anterior serviu para exemplificar o tema da influência do mindset, da experiência pessoal e da cultura empresarial. Mas quais são as implicâncias destes fatos?

Que riscos geram a cultura, a experiência pessoal e os pressupostos?

O principal risco é que não percebamos uma ameaça (neste caso, que nosso concorrente ganhe una participação importante nesse mercado) ou uma oportunidade (não aproveitamos o potencial do mercado, por exemplo).

O pior desta situação é que normalmente quando a ameaça ou a oportunidade se materializa/vira realidade, temos mecanismos psicológicos de defesa que fazem com que digamos: “Eu sempre disse que ia acontecer isto”.

Até podemos dizer que normalmente passará bastante tempo até que percebamos que as ameaças e oportunidades aconteceram, pois tendemos a considerá-las fatos especiais que não constituem uma tendência (casos um em um milhão). Isto talvez seja difícil de acreditar, porque todos, em geral, acreditamos estar imunes a estas ocorrências, mas o capitão do Titanic também acreditava que a ele não aconteceria nada.

Quais são as oportunidades que se geradas com este fato?

A principal oportunidade é que podemos aproveitar as diferenças na análise com nossos concorrentes para tomarmos posições em mercados e segmentos em que eles ainda não atuam, ou nos quais não vejam potencial. Mas, para isso devemos conhecer quais são os seus pontos cegos, pressupostos, cultura empresarial e experiências pessoais.

Como diminuí-los?

Há muitas maneiras de diminuir o efeito destes pressupostos, experiências e cultura empresarial. Em geral eles são pontos cegos. A maneira mais efetiva de tirar pontos cegos, em minha opinião, e que temos aplicado em uma boa quantidade de casos com grande sucesso é a que descrevemos nos artigos de pontos cegos. Nessa metodologia, nos centramos nos pontos que podem ter o maior impacto na performance de nossa organização.

Acredito que o fundamental é saber que todos podemos sofrer com as diferenças em nossas análises estratégicas e que podemos minimizá-las, entre outras maneiras, através da metodologia mencionada no artigo de pontos cegos.

O mais aconselhável, porém, é que a pessoa que faz a análise não participe da análise de pontos cegos, porque, caso contrário, ocorrerá o que acontece quando alguém escreve uma carta e tenta corrigi-la: por mais que leia a carta 100 vezes, não encontrará erros. Mas, se essa carta for lida por outra pessoa, logo saltarão os erros.

Tomara tinha sido de interesse para vocês ;)

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
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