Dicas para o modo ‘encontrar’ de alerta antecipado

Caros leitores,
Hoje em português (o Brasil ganha, Portugal goléia, então em português, pelo menos até amanhá ;)).

Vamos a um artigo meu sobre alerta antecipado que saiu publicado hoje na Metaanálise:

Como já vimos em outro artigo há duas maneiras de fazer alerta antecipado:

“No modo procurar”, no qual a empresa procura encontrar indicadores que indiquem que está por acontecer alguma situação ou cenário particular.

“No modo encontrar”, no qual a companhia está atenta aos sinais do entorno e encontra sinais que possam afetá-la.

Em outros artigos já comentei como trabalhar no modo procurar. Neste artigo, escreverei sobre algumas técnicas de como trabalhar no modo encontrar.

A parte fundamental deste modo é a empresa tentar encontrar anomalias (coisas que não fazem sentido de acordo com seu conhecimento e/o ponto de vista domercado) que não tem prevista em sua estratégia e podem causar um grande dano ou um grande ganho.

Mas, como encontrar essas anomalias?

Normalmente tentamos rejeitar as informações que não fazem sentido em nossa maneira de ver as coisas. “Weltanschauung”, diriam os alemães.

A única maneira de encontrá-las é tendo uma atitude de busca dessas anomalias. Algumas maneiras de encontrá-las são:

Falar com os clientes sensíveis ao preço: Normalmente, os clientes sensíveis ao preço são muito criativos e poderão nos informar sobre formas inovadoras de substituir o nosso produto ou serviço, ou diminuir sua utilização e outros aspectos importantes para a nossa sobrevivência.

Falar com os clientes pioneiros: Os clientes pioneiros sempre estão na vanguarda da tecnologia e querem os benefícios mais novos dos produtos existentes no mercado. Eles podem nos dar sua opinião sobre as tecnologias e suas possibilidades de sucesso.

Falar com os não clientes: Os não clientes podem nos informar quais são as principais barreiras que eles percebem, no momento, para não adquirir os nossos produtos e serviços (falando de maneira genérica e não especifica de quem compra na concorrência).

Falar com clientes que sejam heavy users: As pessoas que utilizam muito nosso produto e serviço também podem nos dar pistas sobre como fazer crescer nosso mercado. Se eles estiverem diminuindo a taxa de utilização, expor as razões que estão provocando esta decisão.

Pedir que o departamento de IC visite quem solicita um grande desconto: O nível de desconto extraordinário depende do mercado. Há mercados onde 10% já é um índice alto, e outros em que 30% pode ser considerado normal. Mas se algum cliente pedir desconto especial, então está indicando que há algum problema competitivo além do normal, o que pode constituir uma anomalia competitiva.

É necessário fazer esse monitoramento sempre?

A maneira ideal de fazer o monitoramento é programando essas atividades ao longo do ano, pois assim é possível dedicar importância e atenção a cada uma delas. Se deixar para fazer apenas quando surgir, é muito provável que nunca será feito.

Além disso, essas tendências não evoluem de maneira tão rápida assim e dão à empresa tempo para reagir.

O principal é investir no monitoramento que não é caro se feito de forma programada ao longo do ano. Ele pode ser feito com o pessoal do departamento de IC (na maioria das empresas B2B) ou com outras pesquisas de mercado que são realizadas no caso das empresas B2C.

Acredito que neste artigo ficou claro que utilizar algumas técnicas de alerta antecipado não é caro, nem complicado. Basta ter constância e vontade de fazer.

Lic Adrian Alvarez

Founding Partner
Midas Consulting

Direct Phone: +54-11-4775-8983
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Conferencia de Juegos de Guerra en la Industria Farmacéutica

Estimados,

Quería contarles que daré una conferencia en la SAMF (Sociedad Argentina de Marketing Farmacéutico) sobre Juegos de Guerra. Creo que tiene un pequeño costo, pero me parece que no es significativo. Para los que estén interesados:

Los juegos de guerra son la metodología más innovadora y efectiva para determinar las posibles reacciones de los competidores y otros actores que pueden tener un impacto significativo en la performance de la empresa farmacéutica. Prácticamente no hay blockbuster global que se lance sin realizar un ejercicio de wargaming para afinar la estrategia de lanzamiento. Los juegos de guerra además son utilizados ante cambios importantes en el escenario, expiración de patentes o modificaciones importantes en la estrategia de la empresa farmacéutica. Un juego de guerra es un ejercicio de simulación de una situación de negocios, donde diferentes equipos representan a los principales jugadores del mercado: la propia empresa, los competidores clave y los clientes, con el fin de tratar de anticipar sus acciones y reacciones, así como su posible impacto en el desempeño de la empresa para luego afinar la estrategia para que resulte más exitosa. El objetivo de la conferencia será poner en conocimiento a los participantes acerca de los objetivos, alcances, beneficios y principales temas a tener en cuenta en el desarrollo de un juego de guerra.

Dirigido principalmente a mandos altos o medios de la diferentes áreas de la industria farmacéutica y empresas relacionadas

Disertante : Lic. Adrián Alvarez - Miembro del directorio de la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) - Founding Partner de Midas Consulting

Julio 14 de 2010 - 18:45 horas - Hotel Colón - Carlos Pellegrini 507 – C. A. de Buenos Aires

Inscripción - SAMF® - 25 de Mayo 786, 6º, 41, CABA - Tel/Fax 4312-4697 – mailto: samf@samf.com.ar

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
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Call for Papers Conferencia Sao Paulo

Oi,

 

Escrevo em português porque acredito que haverá mais interessados no Brasil. A SCIP está organizando a próxima conferência em São Paulo (Outubro de 2010) e estamos fazendo o call for papers para essa conferência. Ainda há tempo para se postular, a postulação pode ser em português, mas o postulante tem que traduzir a sua postulação para o inglês se for escolhido. Um dos keynotes será Lenny Fuld, um dos gurues da IC no mundo todo.

 

Entre as temáticas estão:

• Jogos de guerra
• Pontos cegos
• Cenários
• Análise de hipóteses competitivas
• Identificação de oportunidades de crescimento
• Inovação de produto
• Melhores práticas
• E mais

 Quem tiver interesse em se postular, tem que fazer a postulação em:

 

http://www.scip.org/content.cfm?itemnumber=10532

 

O beneficio de ser palestrante na conferência é que se obtém a entrada para a conferência, exposição profissional e oportunidades de networking.

 

Grande abraço,

 

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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Artículo en IMD sobre inteligencia competitiva

Hola,

Como muchos de Uds sepan, IMD es una de las escuelas de negocios líderes en todo el mundo. Con gran placer hoy vi que Bettina Büchel que escribió sobre blindspots y estrategia. Esto se suma a artículos de McKinsey donde mencionaban la utilidad de la inteligencia competitiva, por lo que vamos, de a poco, siendo reconocidos como una disciplina de interés para la determinación de la estrategia.

En lo siguiente copio el artículo del que les hablo porque estimo es de libre circulación:

Fuente: http://www.imd.ch/research/challenges/TC031-10.cfm?MRK_CMPG_SOURCE=webletter-may-10&wt.mc_id=webletter-may-10

FROM BLIND SPOTS TO STRATEGIC INTELLIGENCE


Ensuring growth options are exploited

By Professor Bettina Büchel - April 2010

Nothing breeds success like success, at least according to the old proverb. However, this is not always the case when it comes to business growth. Many organizations, from Polaroid to Sony, have become victims of their own success: they achieved enormous growth by introducing new products – the Polaroid camera, the Sony Walkman – but as the marketplace matured this growth slowed and they were left looking for alternative paths.

Few companies can sustain product growth for more than a couple of years. As this slows, many turn instead to acquisitions. This is a risky strategy as 50-65 percent of acquisitions actually destroy value – just look at what happened with AOL and Time Warner.

Instead, organizations which want to maintain business growth over longer periods of time need to extend their thinking to include services, solutions or families of products. To get this right, they must start using “strategic intelligence” – a coordinated combination of research, analysis and distribution of information necessary to make strategic decisions that will allow growth opportunities to flourish.

The biggest risk here is the existence of a number of organizational blind spots – areas in which executives fail to notice or understand important information and thus lead their business into one of any of a number of traps. These include misjudging industry boundaries; failing to identify emerging competition; falling out of touch with customers, over-emphasizing competitors’ visible competence; and allowing corporate taboos or lack of foresight to limit their frame of reference. Any one of these mistakes will prevent companies from taking advantage of the opportunities available and instead falling into the rigidity trap. Continuously engaging in strategic intelligence will help leaders to overcome these blind spots.

There are many different sources of strategic intelligence for exploiting growth opportunities. And while this article outlines six important sources that I through my work with leading companies at IMD have observed to be critical over the years, it is equally crucial to incorporate this intelligence into decision-making.

1. Trends. What are the major current trends? Executives should make sure that they understand global movements in areas such as demographics, regulation and consumer markets. Many companies fail to look further forward than one, two or maybe three years, but from a strategic intelligence perspective they should be assessing this on a 5 to 10-year time horizon. Take the example of the so-called “Digital Natives” – a consumer group that has been educated with the internet as part of how they live and how this segment buys financial products, influences stakeholders or expects to be informed as an employee. For managers, there is not only the need to be aware and analyze what’s going to happen in terms of future trends but also decide on the actions needed to capture opportunities that emerge.

2. Customers. Companies must understand which of their customers’ needs are being met – and which aren’t. This involves constantly listening to customer feedback, becoming an ethnographer, e.g. as a consumer goods company following the shoppers in supermarkets to better understand behaviors. It could also involve talking to your customers’ customers to potentially identify and exploit unmet customer needs.

3. Benchmarking. Does the organization know where most of the innovation within the industry comes from? How will upcoming developments affect both the company and its niche? Executives should look beyond their own industry at adjacent sectors, because this is where competition will come from in the future if people decide to move across into your market. Witness currently the merging of the media, information technology and software industry. Never assume that players will remain inside traditional boundaries.

4. Category extension. How are consumers defining what they really want? Look again at what the company provides and consider how this could be extended. For example, is Pizza Hut in the business of selling pizzas or of selling its customers a convenient alternative to cooking for themselves? If you define the category that you are in too narrowly you will lose opportunities for growth.

5. Capabilities. Organizations should analyze their base capabilities, and consider how they can build on them. For example, maybe the company has very good consumer understanding but is only relating it to existing products. Look for ways that it can be used to expand the business further, perhaps by providing a service for suppliers who also want consumer insights, for instance.

6. Technology. What upcoming technologies lend themselves to new products or services? Look at the way in which mobile phone technology has been used as a foundation for all sorts of other revenue-raising products that can be used with or added to the basic phone.

Executives should ask themselves what sources of strategic intelligence they are using in their own jobs, as after all, anyone who is asked to appraise a new idea is involved in innovation. Individual executives should start by analyzing who they rely on for information and new ideas. Is it colleagues from the same department or business unit? Primarily from within the company? Or also the outside? To overcome blind spots and obtain higher levels of strategic intelligence, individuals should expand their networks and ensure that they are as diverse as possible; if your main sources of information all have similar backgrounds you are unlikely to get the breadth and depth of ideas needed to support genuine innovation for growth.

Bettina Büchel is Professor of Strategy and Organization at IMD and co-director of the Orchestrating Winning Performance program (OWP). The program is a not only a platform for gaining new insights but also for enlarging participants' networks so that they are able to build strategic intelligence and potentially exploit a growth opportunity previously not known

Saludos,
 

Lic Adrian Alvarez
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Publicidad Que Me Gustó

Estimados,

No entraré en pronósticos futbolísticos porque pueden salir mal, pero esta publicidad me encantó y quería compartirla con quienes no pueden verla porque están en otros países.




Veamos algunos aspectos:

1) El apelativo a la nacionalidad creo que ha sido muy bueno y si no te emociona o no te gusta creo que es porque no sos argentino. Yo no soy un fanático, pero la verdad es que me siento tocado e independientemente de la nacionalidad creo que hay que reconocer que es una buena publicidad porque toca aspectos clave.

2) Dios, como ya se ha dicho en otras oportunidades, es argentino, como se puede deducir de su acento ;)

3) Los de abajo también juegan y pueden ganar. Dios "ayuda" no hace todo por nosotros, nosotros tenemos que trabajar. Quizás por eso Argentina es un eterno país en desarrollo ;)

4) Dios ayuda, pero hay que creer y como he dicho en otras oportunidades, hay que trabajar y organizarse para tener éxito, porque jugadores valiosos en Argentina sobran. Vean por favor cuando analizo las chances de Argentina con el modelo VRIO en otro post.

5) El Barba ya ha ayudado a DT en otras oportunidades y creo que por eso también es buena la publicidad, ya que aprovecha el conocimiento implícito. Esta es una lección para los que quieren utilizar maniobras de decepción (será por eso que Quilmes hizo la publicidad?? al fin y al cabo es una empresa que tiene CEO brasileño en la Argentina y hay muchos brasileños en puestos clave en Inbev (la casa matriz de Quilmes)) ;)

6) Las preguntas del millón son:

a) ¿Servirá para incrementar las ventas?

b) ¿Servirá para mejorar o cimentar el posicionamiento que permita pedir un precio superior?

Yo no creo que sirva para subir las ventas, aunque también dependerá de los festejos, o sea, del éxito de la selección argentina y eso no es un factor controlable por la empresa.

Si creo que servirá para consolidar el posicionamiento de Quilmes como marca estrechamente ligada al fútbol y a la Argentina (su etiqueta tiene los colores de la bandera). No creo que Quilmes tenga espacio para subir los precios, pero si creo que contribuye a mantener el liderazgo de la marca.

Todas las comparaciones son odiosas.... Veamos la publicidad de SKOL brasileña:



A mi me parece que a esta le falta creatividad, pero quizás a los brasileños les guste. Creo que hay dos aspectos importantes y ya veo que ahora no vendo nada más en Brasil:

a) Los brasileños, se deduce de la publicidad, pobrecitos, coitadinhos, no existen sin los argentinos. Fíjense la diferencia, en la publidad argentina no se hace referencia a Brasil salvo por un tiro en el palo. En Brasil el foco de la publicidad es la Argentina...

b) Los argentinos somos más internacionales y no tenemos problemas en comprar una SKOL

c) La marca SKOL no se conoce en la Argentina

d) No creo que se venda más SKOL por la publicidad porque no hace énfasis en tomar más de ninguna forma y tampoco me parece que mejore su posicionamiento. Ahora, cuántas veces piensa la gente de marketing que el objetivo de la publicidad debe ser únicamente llegar a uno de esos dos objetivos (vender más o poder poner un precio más alto por posicionamiento)?

Bueno, veamos que dicen los amigos brasileños, o quizás alguien más neutral... A mi, así como me parece que la propaganda de Quilmes es una maniobra de decepción brasileña, creo que la propaganda de SKOL está hecha por un argentino para dejarnos bien...

Un abrazo,

Lic Adrian Alvarez
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Capacidades en la Estrategia

Hola,

La verdad es que ando sin nada de tiempo para escribir, aunque hoy quiero dejarles una serie de preguntas que vi en un artículo de la Harvard Business Review de Junio de 2010 (no se pueden quejar, una semana antes que salga publicada). El artículo se llama de Coherence Premium y fue escrito por Paul Leinwand y Cesare Mainardi y trata de resumir cómo las empresas deben focalizarse en lo que hacen mejor que los demás y cómo ajustar esas capacidades al mercado.

Vamos a las preguntas que me parecieron interesantes:

1. ¿Podemos explicarlo?




1.1 Manera de competir:

1.1.1 ¿Tenemos claro la manera de competir en el mercado y generar valor que elegimos?


1.2 Sistemas de capacidades:

1.2.1 ¿Podemos explicar de tres a seis capacidades que describan lo que nos hace únicos y mejores que los demás competidores?
1.2.2 ¿Hemos definido cómo esas capacidades se combinan en un sistema para alcanzar una ventaja sobre los competidores?

1.3 Acoplamiento de servicio y producto

1.3.1 ¿Hemos especificado nuestra principal ventaja/sweetspot de nuestros productos y servicios?
1.3.2 ¿Entendemos como apalancar nuestro sistema de capacidades en nuevas áreas?

2. ¿Realmente creemos en ello?


2.1 Manera de competir:

2.1.1 ¿Estamos invirtiendo en las capacidades que realmente importan para nuestra manera de competir?


2.2 Sistemas de capacidades:

2.2.1 ¿Todos nuestros negocios se benefician de este sistema superior de capacidades?
2.2.2 ¿Nuestra estructura operacional y la estructura apoyan y explotan este sistema de capacidades?
2.2.3 ¿Nuestro sistema de medición de desempeño refuerza este sistema de capacidades?

2.3 Acoplamiento de servicio y producto

2.3.1 ¿Se ajustan la mayoría de nuestros productos y servicios a nuestro sistema de capacidades?
2.3.2 ¿Se evalúan las adquisiciones y lanzamientos de productos y servicios con relación a su ajuste a nuestra forma de competir y nuestro sistema de capacidades?

Respondiendo a estas preguntas creo que estaremos bastante más cerca de saber cuáles son realmente las capacidades que nos dan una ventaja sobre el resto.

Espero algún comentario de los lectores.

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
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Cierre de Inscripción para Curso de Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva

Hola,

Hoy escribo cortito para contarles que el curso de análisis estratégico e inteligencia competitiva que dictamos con Laura Giacosa cierra inscripciones la semana que viene. La semana que viene será corta para todos los que vivimos en la Argentina porque hay sólo tres días laborables por motivo del Bicentenario del país.

Espero poder encontrarme con algún lector del blog en el curso.

El programa del curso se encuentra disponible en:

http://www.ub.edu.ar/posgrados/depec/ejecutiva/archivos/EN-Analisis_Estrategico_e_Inteligencia_Competitiva.pdf

Para más información contactate con:

Lic. Laura Giacosa, coordinadora académica del curso a lauragiacosa @ i-brokers.info o al 15-5932-8999 o
Lic. Adrian Alvarez, coordinador académico del curso a adrian_alvarez @ midasconsulting.com.ar 4775-8983

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
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¿Nuevo/Viejo Enfoque para la Estrategia?

Hola,

La verdad es que he estado y estoy con poco tiempo.

Me quedo con el cargo de conciencia que no he escrito por aquí en un tiempo, pero no todo se puede en la vida.

Hoy va a ser cortito, es sólo compartir que creo que estamos entrando en una nueva era de la estrategia.

Estamos saliendo de la era mecanicista, donde existían esas estrategias genéricas a la era de que cada empresa debe tener su estrategia, que no necesariamente tiene que ser la misma estrategia del competidor.

Digamos que entramos camino a la minimización del grupo estratégico (no creo que desaparezcan nunca). Un grupo estratégico es, como seguramente los lectores saben, un grupo de empresas que sigue estrategias similares en algunos aspectos.

La principal razón por la que surgen estos grupos (de acuerdo a mi opinión que no coincide con la de Hunt que fue el que los encontró) es por el benchmarking y la imitación de los exitosos.

Si bien Porter lo había dicho hace tiempo (la estrategia implica hacer actividades diferentes que los demás competidores o hacer las mismas actividades de manera diferente). Hace menos años aparecieron los amigos Kim y Mauborgne de los océanos azules y rojos que trabajan en esa dirección, podría decirse que Clayton Christensen también lo hace y hace poco recibí un mail de la HBS Working Knowledge donde la profesora Moon decía que había que atreverse a ser diferente, especialmente si la competencia era alta.

Podría decirse que no hay nada nuevo bajo el sol, yo siempre he creído eso (aunque no enseño ni en Harvard ni en INSEAD, aún ;)). Ahora, la práctica en las empresas me sugiere que aún esto no ocurre así… No recuerdo las cifras exactas, pero McKinsey había hecho una encuesta hace un par de años y la mayoría de las veces las empresas respondían imitando el movimiento del competidor (si introducían un nuevo producto o mejora en el producto lo imitaban, si bajaban los precios, lo mismo)…

Puedo contar una experiencia en una reunión de hace poco, una empresa se quejaba que no podía comparar sus productos con los de la competencia porque siempre tenían algo que los otros no tenían y viceversa. Lo que en opinión de un consultor amigo ocurría y endoso esa opinión, era que consciente o inconscientemente las otras empresas hacían todo lo posible para no ser comparables una con la otra, porque eso disminuía su poder de poner precios en el mercado y, en realidad, eso era favorable para todos los participantes (salvo quizás para el que tenía costos más bajos y quería competir para ganar mercado).

De todas maneras, creo que es complicado cambiar significativamente la estrategia, porque los beneficios de la nueva están por verse y los de la vieja más o menos los conocemos (Maquiavelo tiene mucho que decir al respecto) y muchas veces ese ser diferente o ir al océano azul implica un cambio significativo de la estrategia. Es por esa razón que muchas empresas no se animan a ir al océano azul.

Los cambios muchas veces comienzan en la academia y luego pasan a las empresas (para ser justos, también ocurre muchas veces al revés, ya que las consultoras y las empresas han sido fuente de una gran cantidad de modelos basados en su experiencia práctica).

Lo bueno es que creo que en algunos años terminaremos de ver una gran cantidad de empresas que siguen estrategias similares y pasaremos a ver empresas que tienen estrategias distintas.

Creo que eso es bueno para nosotros como consumidores también porque los productos dejarán de parecerse y harán también más fácil la elección.

Como empleados también tendrá ventajas porque habrá menos posibilidades de resultar despedido y si se concentran en los océanos azules, hasta quizás haya mayores posibilidades de promoción.

Aunque quizás sea un iluso y esto no ocurra nunca. Uds que piensan??

Un abrazo,

Lic Adrian Alvarez
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Conferencia de Inteligencia Competitiva en Barcelona

Estimados,

Alessandro Comai, amigo de la casa, está organizando una conferencia en Barcelona el 12 de Julio. La World-Class CI Summit tendrá como ponentes al mismo Alessandro, John Prescott de la Pittsburg University, Daniel Cho de Philips de Alemania, Daphne Tomlinson de Siemens en Suiza, Nigel Aston de Amadeus Global y Monika Giese, quien tiene más de 25 años de experiencia en multinacionales de la industria farmacéutica.


El idioma de la conferencia será el inglés y el costo será de Euros450, aunque hay un early bird y descuentos corporativos por enviar más de una persona.
 
El programa, ponentes, lugar, etc., puede consultarse en:
 
http://www.miniera.es/WCCI/WCCI_Summit_agenda.htm
 
Espero que sea de su interés.
 
Cordiales saludos,
 

Lic Adrian Alvarez
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Libro Gratis con Artículos de Estrategia de Harvard

Estimados,

El día de ayer recibí por intermedio de la revista Strategy + Business y gentileza de la firma de consultoría Booz & Co el siguiente link con un libro donde se encuentran artículos de estrategia de Harvard. El artículo de Booz & Co, a quien tenemos que agradecer por su generosidad comienza en la página 81.

https://archive.harvardbusiness.org/cla/web/pl/product.seam?c=3501&i=3503&cs=9d9f3ef005f531d87f112f5bec058ff0

El libro estará disponible para bajarse únicamente hasta el 15/06/2010.

Espero que les sea de utilidad!

Cordiales saludos,


Lic Adrian Alvarez

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Alerta Antecipado Situacional (Base Teórica)

Hoje vou reproduzir um artigo que escrevi na Metaanálise. Já escrevi acerca desta matéria em espanhol, mas acredito que pode ser útil para os leitores em português.


Neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, explica uma metodologia que ajuda a empresa a prever as ações táticas de seus concorrentes.

Como comentei em artigo anterior, na maioria dos modelos de alerta antecipado o foco está nas situações que poderíamos denominar estratégicas. Contudo, há um número importante de situações significativas que são táticas. De acordo com um estudo realizado pela McKinsey em 2008, as introduções de produtos novos e a diminuição de preços causavam, em média, uma redução de 7% nos resultados das empresas. Desta forma, essas táticas precisam um sistema de alerta antecipado que as contemple.

A Midas desenvolveu um enfoque para esse tipo de situação porque as empresas necessitam tanto de soluções táticas quanto estratégicas. A metodologia da Midas pode ser resumida nos seguintes passos:

1.Identifique os jogadores nos quais se focar
2.Defina e priorize as situações a monitorar
3.Estabeleça os principais indicadores de cada situação
4.Monitore as situações
5.Analise os indicadores (para detectar se a situação poderia estar acontecendo)
6.Determine e programe a resposta
7.Aprenda com a experiência

Os aspectos mais importantes do Sistema Midas serão analisados a seguir.

Identifique os jogadores: É fundamental monitorar os jogadores certos. Os concorrentes diretos são os de maior interesse (aqueles que competem com os mesmos recursos e possuem de forma similar o mesmo alvo), potenciais entrantes e substitutos próximos.

Defina e priorize as situações a monitorar: As situações a monitorar podem estar relacionadas com:
- O lançamento de um novo produto
- Uma acirrada guerra de preços
- Promoções agressivas
- A introdução e aceitação de uma nova tecnologia
- A entrada de um novo competidor

Obviamente o sistema deverá focar nas situações que possam causar um dano maior. Não acreditamos que seja possível nem conveniente fazer uma avaliação de probabilidade, pois mesmo que seja improvável são situações que podem ocorrer e que precisam ser monitoradas. Existem inúmeros estudos que demonstram que as pessoas e os executivos muitas vezes avaliam incorretamente os riscos e minimizam sua possibilidade de ocorrência e até o seu efeito.

Deve-se mencionar que as situações dependerão do competidor (por exemplo, a entrada de um novo player só é possível no caso de potenciais entrantes ou guerra de preços pode ser uma ameaça no caso de concorrentes ou uma oportunidade no caso de fornecedores).

Estabeleça os indicadores de cada situação: O processo para determinar os indicadores de cada situação é muito esclarecedor e favorece de forma significativa o seu conhecimento do concorrente, uma vez que exige que se determinem quais ações darão origem a indicadores.

É importante ressaltar que a lista de indicadores tem que ser tão extensa quanto for possível, uma vez que nem todos indicadores serão visíveis ou percebidos pelo departamento de inteligência competitiva.

Monitore as situações: O meio ambiente tem que ser monitorado na busca por indicadores que sinalizem se existem situações iminentes. Obviamente o departamento de IC tem que fazer uso de todas as fontes possíveis para tentar prevenir as situações.


Analise os indicadores: Os indicadores irão aparecendo um a um e será necessário interpretar se eles efetivamente estão indicando uma situação em particular. Na prática, às vezes é difícil dizer o que irá acontecer porque os indicadores podem sinalizar mais de uma situação (por exemplo, uma guerra de preços ou uma venda de inventário excedente). Neste caso, recomenda-se a utilização do modelo de hipóteses competitivas de Heuer, que é muito útil em situações onde há informação contraditória.

Determine e programe a resposta: Uma vez que a situação que irá acontecer foi identificada é necessário determinar e programar a resposta, usando, por exemplo, metodologias como quatro cantos ou jogos de guerra.

Aprenda com a experiência: Não há sistema perfeito. Desta forma o departamento de IC deverá aprender com seus fracassos para evitá-los no futuro (normalmente é mais difícil aprender com o sucesso do que com o fracasso porque todo mundo pensa apenas em se congratular).

Usando esta metodologia, a empresa poderá prever as ações táticas de seus concorrentes e, portanto, terá mais chances de sucesso.

No próximo artigo apresentaremos uma aplicação prática desta metodologia. Para uma leitura aprofundada da metodologia recomendamos visitar o site da Midas ou adquirir um livro (em inglês) chamado “Business Early Warning”, da Editorial Emecom.

Lic Adrian Alvarez
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Conferencia de Juegos de Guerra

Estimados,

Recién llegado de Brasil quería comentarles a los que se interesaron en el curso de análisis estratégico e inteligencia competitiva que vamos a dar en Buenos Aires quería informarles que el jueves 15 de Abril a las 19 horas en la sede de Marcelo T de Alvear 1560 de la Universidad de Belgrano realizaremos una charla sobre juegos de guerra/wargaming y una presentación general del curso.

Espero que nos encontremos allí!

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
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Modelo PEST

Casi con un pie en el avión hacia Brasil para asistir a la conferencia de IC de IBC.

A continuación algunas preguntas que pueden servir para realizar un análisis PEST, obviamente es un modelo bastante básico, aunque me parece que es bueno tener una serie de pautas para su aplicación. A continuación vemos algunas de las pautas:

El modelo PEST fue concebido para analizar el entorno político, económico, social y tecnológico en el que se desenvuelve la empresa y determinar de qué manera ese entorno puede afectar su desempeño.

Pero no todas las variables afectan por igual a cada industria y empresa. Por ejemplo, un cambio en el entorno político seguramente afectará, en mayor medida, a una firma energética (habitualmente sometida a regulaciones públicas) que a una puntocom. Así, la energética deberá asignar prioridad a esta variable, monitorear de cerca su evolución y preparar medidas que tiendan a contrarrestar esta tendencia (en caso de que sea negativa).

Entonces, al responder a las preguntas sobre las tendencias, debemos asignar el impacto esperado de cada una de ellas sobre la performance de nuestra industria y de nuestra compañía. De este modo, tendremos la posibilidad de anticiparnos, cambiar nuestra estrategia y disminuir el impacto negativo.

Tendencias políticas

 ¿Qué nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben y tengan un impacto en la industria y la empresa?

 ¿Qué modificaciones se avecinan en política y economía por un cambio en el partido gobernante?

 ¿Qué cambios impositivos pueden esperarse como reacción al superávit/déficit fiscal del gobierno?

 ¿Qué incentivos podría otorgar el gobierno para incrementar la performance de la economía o de nuestra industria?

 ¿Se esperan cambios en regulaciones ambientales?

 ¿Qué competidores se beneficiarían con todos estos posibles cambios?

 ¿De qué forma podríamos modificar nuestra estrategia para beneficiarnos de los cambios esperados?

 ¿Qué podemos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?

Tendencias económicas

 ¿Cuáles son las principales tendencias económicas que están impactando en nuestro sector?

 ¿Cómo afecta un aumento de la pobreza, la inflación o el desempleo en nuestra industria y en nuestra empresa? ¿Cómo nos afectaría una disminución en estas variables?

 ¿Cómo afectan esas tendencias a la manera en la que los clientes toman decisiones de compra?

 ¿Qué competidores se benefician con esos cambios?

 ¿Qué medidas podríamos adoptar para beneficiarnos de estos cambios y tendencias?

 ¿Qué podríamos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?

Tendencias sociales

 ¿Cómo está afectando el envejecimiento de la población a nuestra industria y a nuestra empresa?

 ¿Cómo nos está afectando la conectividad 24x7?

 ¿Cómo está afectando la "onda verde" a nuestra industria y nuestra empresa?

 ¿Qué canales se están viendo afectados por nuevas costumbres de compra?

 ¿Qué nuevas tendencias con respecto a estilos de vida se perciben en la población?

 ¿Cómo afectarán estas tendencias la manera en la que los clientes toman decisiones de compra?

 ¿Qué competidores se beneficiarán de esos cambios?

 ¿Qué medidas podríamos introducir para beneficiarse de esos cambios y tendencias?

 ¿Qué podríamos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?

Tendencias tecnológicas

¿Qué impacto tendrá, en nuestro negocio, la ubiquidad de Internet por su presencia en celulares y dispositivos móviles?

 ¿Qué tecnologías se están imponiendo entre los jóvenes?

 ¿Cómo está posicionada nuestra empresa en esas tecnologías?

 ¿Qué inversiones debemos realizar para aprovechar las nuevas tecnologías y su penetración en los segmentos jóvenes?

 ¿Qué tecnologías pueden tener un impacto disruptivo en mi negocio?

 ¿Qué tecnología podría permitirnos realizar una innovación disruptiva y sacar ventaja a nuestros competidores?

Preguntas generales

 ¿Qué tendencias tendrán mayor impacto en la empresa?

 ¿Sobre cuáles tenemos mayor incertidumbre en su desarrollo y, por lo tanto, deberíamos seguir de cerca en el futuro?

 ¿Qué escenarios podemos construir a futuro en base a estas tendencias?

Comentarios finales sobre el modelo PEST

Hasta aquí, hemos presentado un conjunto de interrogantes que podríamos plantearnos desde el modelo PEST. Este modelo es muy útil como marco general para el planeamiento de la empresa. No obstante, esta fortaleza es también su principal debilidad. En efecto, en muchos casos, el modelo resulta demasiado general para ofrecernos una guía acerca de lo que puede hacer la compañía. De todas formas, omitir el estudio de las tendencias en nuestro análisis puede conducirnos a graves errores de planificación.

Los factores que determinan a qué tipo de tendencia debemos prestarle atención son los factores que determinan los principales ítems de ingresos (por qué y cómo nos compran) y egresos (dónde gastamos y cómo podrían disminuirse los costos).

Espero que les haya sido de utilidad!
__________________
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone: +54-11-4775-8983

http://www.midasconsulting.com.ar/

Breve resenha de metodologias de sistemas de alerta antecipado

Hoje vou copiar um artigo que publiquei na MetaAnálise do Brasil sobre as principais metodologías de alerta antecipado.

Tomara seja de interesse para vocês:

O consultor argentino Adrian Alvarez discute as metodologias de Benjamin Gilad, Hans Hedin, Joaquín Tena e Alessandro Comai e fornece seu parecer.

Neste artigo vou resumir as metodologias mais importantes relacionadas ao funcionamento de sistemas de alerta antecipado.

Gilad (1) estabelece em seu livro sobre sistemas de alerta antecipado (provavelmente o mais difundido no assunto) três etapas nas quais uma empresa deve ser excelente para que seu sistema de alerta antecipado funcione de maneira eficiente:

1.Identificação dos riscos a partir de análise de cenários, pontos cegos e war gaming, assim como priorização deles através de distintas metodologias, como, por exemplo, valor esperado (ou nível de impacto), maior dano, etc.
2.Monitoramento de inteligência através de indicadores para cada risco identificado.
3.Alertas que obrigam/forçam a gerência a tomar uma decisão sobre os riscos identificados. A gerência deve dar feedback ao departamento de IC com relação aos riscos identificados e o apoio às decisões tomadas.

Deve-se mencionar também que Gilad insiste que a empresa tem que dominar igualmente as três etapas para que o sistema funcione de maneira ótima. Uma falha em qualquer etapa poderá causar impactos e fazer com que um evento importante no desempenho da empresa não seja corretamente percebido.

Hedin (2) determina que a introdução de um sistema de alerta antecipado também tem três etapas:

1.Estabelecer o foco do sistema de alerta antecipado ao identificar o propósito, atores internos e temas críticos através de uma análise de impacto, assim como o grau de prioridade dos temas críticos.
2.Estabelecer os indicadores para cada um dos temas críticos, identificar as fontes dos indicadores, seus valores de gatilhos (threshold) e os modelos de análise para se utilizar
3.Implementação final do sistema ao definir suas características, responsabilidades internas, venda interna do sistema de alerta antecipado, probas de funcionamento com eventos que poderiam ser previstos e início de implementação.

De acordo com Tena e Comai (3), toda empresa que queira introduzir um sistema de alerta antecipado deve considerar dez passos, conforme abaixo:

1.Determinar os atores que se quer monitorar de acordo com, por exemplo, técnicas de cenários, brainstorming ou war gaming
2.Priorizar os itens críticos que serão controlados, por exemplo, de acordo com reuniões periódicas entre a alta gerência e os analistas de inteligência competitiva
3.Medir a rapidez com que as mudanças podem acontecer para determinar quais acontecimentos devem ser priorizados
4.Avaliar os impactos das oportunidades e ameaças monitoradas
5.Construir indicadores de acompanhamento de todas as oportunidades e ameaças para, por exemplo, determinar que cenário é mais provável que esteja acontecendo
6.Identificar os sinais de mudança que serão monitorados
7.Estabelecer quais fontes o sistema de alerta antecipado utilizará como base
8.Monitoramento do entorno e seu planejamento
9.Comunicar os acontecimentos
10.Decisão por parte da alta direção com base no sistema de alerta antecipado

O autor deste artigo (4) completou os enfoques acima mencionados com uma abordagem tática em um artigo na Competitive Intelligence Magazine. Este enfoque permite prever as ações táticas que realizarão os concorrentes e compreende os seguintes passos: .
1.Identifique os jogadores nos quais se focar
2.Defina e priorize as situações a monitorar
3.Estabeleça os principais indicadores de cada situação
4.Monitore as situações
5.Analise os indicadores (para detectar se a situação poderia estar acontecendo)
6.Determine e programe a resposta
7.Aprenda com a experiência

Acredito que toda organização deveria estudar em detalhe cada um dos modelos mencionados neste artigo para determinar qual se adapta melhor às suas necessidades e cultura empresarial, já que a implantação de um sistema de alerta antecipado é um tema muito importante e sério. Além disso, acredito que há um ponto no qual todos os autores coincidem: não se pode ter um sistema de alerta antecipado sem um departamento de IC que trabalhe de maneira ótima, pois a área de IC é o coração e o cérebro de um sistema de alerta antecipado que funciona de maneira ótima.

Bibliografia:

1.Gilad, Benjamin (2004), Early Warning: Using Competitive Intelligence to Anticipate Market Shifts, Control Risks and Create Powerful Strategies, Amacom.
2.Hedin, Hans (2006), Does your business radar work? Early Warning/Opportunity Systems for Intelligence, Global Intelligence Alliance White Paper 1/2006
3.Alessandro Comai y Joaquín Tena Millán, Mapping & Anticipating the Competitive Landscape, 2006 Emecom Ediciones.
4.Alvarez, Adrian (2007), Situational Early Warning, Competitive Intelligence Magazine, Society of Competitive Intelligence Professionals, Jan-Feb 2007 Issue.

*Adrian Alvarez é Founding Partner da Midas Consulting, uma consultoria focada em inteligência competitiva, análise estratégica, alerta antecipado, tirada de pontos cegos e jogos de guerra em toda América Latina.

Sistemas de alerta temprana en acción: un caso en la industria farmacéutica

Vuelvo a pedirles por favor que completen la encuesta que estoy haciendo acerca de cómo preven, si es que lo hacen, el accionar de los competidoes.

Para completar la encuesta en español por favor cliquear aquí  Se você falar portugués clique aquí para pré-enchê-la   de esa manera me ayudarán a sacar conclusiones un poco más amplias que las que tengo con mis propios clientes y alumnos. Completar la encuesta no lleva más de 10 o 15 minutos (son 15 preguntas con 11 multiple choice, 2 con solamente datos de contacto en caso que los quieran responder y sólo 2 con respuesta abierta).

Hoy un artículo que publiqué hace un par de días en MateriaBiz.

La patente de un medicamento estaba a punto de expirar. Eso, en principio, habilitaba a nuevos jugadores a ingresar al mercado con productos genéricos. Pero, ¿cómo saber si tomarían la decisión de entrar? Un caso práctico del funcionamiento de un sistema de alerta temprana...


Por Adrián Alvarez

En un artículo anterior en MATERIABIZ, hemos presentado una introducción teórica a los sistemas de alerta temprana.

Pero, ¿cómo funcionan en la práctica?

A continuación, a modo de ejemplo, presentaremos un proyecto de implementación de un sistema de alerta temprana en una empresa de la industria farmacéutica.

Este caso involucraba la posible entrada de competidores de productos genéricos por la expiración de una patente de un medicamento de marca en un plazo de un año. La compañía nos contrató para que la asesorásemos acerca de cómo responder a esa amenaza.

Situación previa al análisis

En un primer momento, antes de nuestra intervención, la alternativa preferida por la compañía consistía en lanzar y patentar una versión mejorada de su producto, para enfrentar al competidor de genéricos.

Análisis de la situación

Tras una serie de conversaciones con la empresa, la utilización de escenarios y del modelo de las cuatro esquinas, determinamos que los probables competidores eran sólo dos de seis posibles, por su interés en la línea terapéutica que nos ocupaba y sus capacidades tecnológicas y de fabricación.

De ese análisis, surgió que la estrategia más probable a adoptar por estas compañías era de bajo precio y amplia distribución (ya que, en definitiva, se trataba de empresas de genéricos).

Así, la mejor estrategia posiblemente no fuese el lanzamiento de una versión mejorada del producto. Para pelear en un mercado más commoditizado y competitivo, parecía más conveniente lanzar un producto genérico propio.

Definición de indicadores

En conjunto con la empresa, identificamos qué recursos/insumos necesitaban adquirir estos dos competidores para entrar en el mercado: maquinaria, impresión de folletos, cajas, materia prima, etc.

En total, se identificaron cerca de 40 indicadores. En algunos casos, sólo eran válidos para un solo competidor. En otros, para los dos. De este modo, el total de ítems a monitorear sumaba más de 40.

En base a una técnica denominada "timelining", desarrollamos un calendario con ventanas de tiempo acerca de cuándo era necesario que estas compañías adquiriesen cada recurso, para obtener la aprobación de la autoridad sanitaria y lanzar el producto al mercado.

Seguimiento de indicadores

Se armó un equipo para realizar un seguimiento de cada uno de los indicadores.

En algunos casos, era necesario conversar mensualmente con los proveedores, para recopilar información acerca de los movimientos de los dos competidores.

En otros casos, la información provenía de fuentes secundarias (por ejemplo, la consulta a las importaciones de materia prima de los competidores).

Análisis de los indicadores

Con el tiempo, las ventanas establecidas a través del "timelining" empezaron a cerrarse. Así, comenzó a quedar claro que estaba ocurriendo alguna de las siguientes alternativas:

1) Los competidores no estaban interesados en ese producto (por alguna razón que no era evidente en ese momento)

2) Los competidores estaban retrasados en la implementación

Como los indicadores no mostraban ningún movimiento, se decidió conversar con los competidores acerca de algunos aspectos tecnológicos generales que eran clave para la fabricación del producto.

Así, descubrimos que los competidores no dominaban algunas técnicas necesarias para la producción y que, por esa razón, aún no habían considerado el lanzamiento del producto.

Finalmente, se llegó a la conclusión de que a los dos competidores probablemente les llevaría un año dominar la tecnología para fabricar el producto.

La decisión

Con esta información, la compañía decidió lanzar la versión genérica de su propio producto apenas expiró la patente. De este modo, pretendía desincentivar la entrada de estos competidores y ganar participación de mercado en el segmento de bajo precio.

La estrategia fue altamente exitosa. La empresa aumentó su participación de mercado en 8 puntos.

Asimismo, logró evitar la entrada de los competidores, quienes desistieron por la ventaja en tiempos que les llevaba el producto genérico de la compañía y la posibilidad que tenía de competir en precios y escala.

En definitiva, como podemos apreciar en este ejemplo, los sistemas de alerta temprana proporcionan importantes ventajas para las empresas que los emplean, ventajas que superan ampliamente los costos de su puesta en marcha.

El resultado: una mejor comprensión del entorno, y la posibilidad de tomar mejores decisiones estratégicas.

Adrián Alvarez

Founding Partner de Midas Consulting. Coordinador del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano.

Nova Viagem para o Brasil

Oi,

Novamente em português ;)

Quero pedir novamente que se tiver tempo responda a minha pesquisa acerca como as empresas avaliam às respostas da concorrência. Pré-encher o questionário não leva mais de 15 minutos, acredito que não é muito tempo e que poderia ser respondido fácilmente clique aquí para pré-enchê-la 

Estou preparando mais uma viagem para o Brasil. Estarei palestrando lá na conferência da IBC sobre alerta antecipado:

http://www.ibcbrasil.com.br/ic

Tomara possa encontrar algum leitor do blog lá.

Além disso, darei aulas na FIPE no curso do amigo Fernando de Almeida. Talvez tenha sorte e possa encontrar mais um leitor, mas acredito que não tenho tantos leitores no Brasil.

Se alguém tiver interesse em se encontrar comigo, me encaminha um email por gentileza. Minha agenda é muito apertada, mas poderíamos tentar nos encontrar. Com certeza podemos nos encontrar na conferência da IBC ou nas aulas da FIPE.

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez
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Nuevo Curso de Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva

Estimados,

Una vez más realizaremos la Lic Laura Giacosa y el que suscribe el Postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la UB en Buenos Aires. El curso inicia en mayo- 19 clases - Sede Escuela de Negocios UB en la calle Marcelo T de Alvear.

El objetivo general de este curso consiste en transmitir el conocimiento y los instrumentos característicos del análisis estratégico y la inteligencia competitiva que permitan al alumno analizar y mejorar estrategias competitivas mediante un sistema formal de recolección, selección, análisis y distribución de la información sobre la competencia y otros actores importantes en la empresa.

Además el asistente al curso participará en un juego de guerra al final del curso, lo que le permitirá conocer en detalle esta avanzada técnica de análisis de la competencia.

Para más información contactarse con:

Lic. Laura Giacosa, coordinadora académica del curso a lauragiacosa @ i-brokers.info o al 15-5932-8999 o

Lic. Adrian Alvarez, coordinador académico del curso a adrian_alvarez @ midasconsulting.com.ar 4775-8983

Saludos,

Lic Adrian Alvarez
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¿Argentina tiene chances en el mundial?

Hola,

Vuelvo a pedirles por favor que completen la encuesta que estoy haciendo acerca de cómo preven, si es que lo hacen, el accionar de los competidoes.

Para completar la encuesta en español por favor cliquear aquí  Se você falar portugués clique aquí para pré-enchê-la   de esa manera me ayudarán a sacar conclusiones un poco más amplias que las que tengo con mis propios clientes y alumnos. Completar la encuesta no lleva más de 10 o 15 minutos (son 15 preguntas con 11 multiple choice, 2 con solamente datos de contacto en caso que los quieran responder y sólo 2 con respuesta abierta).

Vamos a un articulín que escribí en el foro de estrategia en MateriaBiz que me parece puede ser interesante porque explica un modelo que se usa bastante en inteligencia competitiva.

La semana pasada Argentina le ganó a Alemania, adelanto que no vi el partido, sin embargo, percibo que algunos recuperaron el optimismo en la participación del seleccionado nacional en la copa del mundo.

Yo, sin embargo, lamentablemente sigo escéptico.

¿Por qué?

Por mis conocimientos de estrategia.

Si analizamos los jugadores y el equipo que va al mundial uno a uno (aún sin tener la lista definitiva) con el modelo VRIO (Valor, Rareza, Imitabilidad y Organización).

Argentina ranquea muy bien en valor, al menos potencial, con figuras como Messi (y aclaro que a mi me parece un muerto cuando juega con la celeste y blanca), Higuaín, Tévez, De Michelis, Verón, etc.

Rareza tampoco es un problema porque o juegan para Argentina o teniendo en cuenta las regulaciones de la FIFA (si jugó para un seleccionado hacen muy difícil que pueda jugar para otro) es casi imposible que jueguen para otro.

Inimitabilidad (ya sé que inventé una palabra, pero Uds entienden la idea) es también un aspecto a favor, yo creo que por más que me calce los botines ahora no podré imitar a Verón, salvo que me pele. Aunque no creo que ese sea el secreto de su éxito

Igualmente el tema de la inimitabilidad está en el costo, más que en la posibilidad (siempre se puede copiar), el tema es lo bien que lo hagamos y a qué costo. Yo creo que a esta altura del partido, nadie los puede imitar porque faltan sólo tres meses por más recursos que pongan (este es uno de los pocos casos en los que billetera, no mata galán )

Hasta acá, no sé para qué viajan a Sudáfrica los jugadores, podríamos decirle a la FIFA que dé al mundial como disputado y le entregue la copa a Argentina (ya sé que vendrán las quejas brasileñas y españolas, pero esto es un ejemplo solamente y todavía no terminé el argumento).

Veamos la causa fundamental:

Organización: ¿Esta la selección organizada para aprovechar todos esos activos que tiene en sus “insuperables” jugadores? (Que conste en actas que lo de insuperables era irónico, aunque creo que son muy buenos )

La verdad es que creo que no. Creo que aquí es donde fallamos, el técnico fue el jugador más grande del mundo, pero no hace funcionar a nuestros jugadores de la manera más productiva posible porque no tiene un esquema de juego claro, no tiene un equipo con continuidad y tampoco los hace entrenar (cambió 800 veces de esquema, citó a más de 100 jugadores y los manda a la iglesia antes que a entrenar para jugar con Brasil). Aún así y a pesar de él, el equipo clasificó para el mundial.

¿Por qué clasificó?

Por la mano de Dios, que creo que nos favoreció un poco, pero también por los jugadores que tiene, que aún sin continuidad, sin entrenamiento y sin esquema son muy buenos y pueden marcar una pequeña diferencia.

Creo que la suerte es importante (podríamos llamar al modelo VRIOs para incluirla) y que la tenemos, pero también creo que a la suerte hay que ayudarla.

¿Tendremos un cambio en el técnico (queriendo decir que tenga un esquema bueno o malo pero consistente en el tiempo, continuidad en los jugadores y entrenamientos)?

Si lo tenemos, si pasamos a tener organización para la mejor utilización de los recursos, tiemblan Brasil, España y los que se pongan adelante.

A ver ¿qué opinan los lectores futboleros? Al último post no lo respondió nadie, entonces pienso que o no lo entendieron o no les interesó o no se animaron, ahora la temática es más llana y creo que todos tenemos algo que decir, al menos en la Argentina que es un país con 40 millones de DT.

Saludos y no se olviden de completar la encuesta,

Lic Adrian Alvarez
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Previsión del Comportamiento de los Competidores

Estimados,

Estoy realizando una corta encuesta acerca de las maneras en las que las empresas preven (si es que lo hacen), en la práctica, el comportamiento de los competidores y la importancia que le asignan a esta tarea.

Les pido por favor que completen la para completar la encuesta por favor cliquear aquí     se você falar portugués clique aquí   y me ayuden a sacar conclusiones un poco más amplias que las que tengo con mis propios clientes y alumnos. Completar la encuesta no lleva más de 10 o 15 minutos (son 15 preguntas con 11 multiple choice, 2 con solamente datos de contacto en caso que los quieran responder y sólo 2 con respuesta abierta). La razón por la cual estoy realizando esta encuesta es que estoy escribiendo un artículo al respecto para una revista académica con Federico Ast.

Ninguna de las preguntas requiere aportar datos sensitivos acerca de la empresa en la cual trabajan, por lo que no existe una barrera para responder desde ese punto de vista.

Obviamente quienes contesten y dejen su email en la encuesta recibirán un resumen de la encuesta y el artículo que escribiremos.

Creo que es justo decir que estoy probando el siguiente software porque es bastante sencillo de utilizar y además es gratis. Así que vamos a darle publicidad al software porque creo que lo merece.

http://www.kwiksurveys.com/

Cordiales saludos y muchas gracias a los que completen la encuesta.

Lic Adrian Alvarez
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Modelo de Cuatro Esquinas

Hola,

Bueno, para continuar con la entrada anterior, mi amigo de Chile y su familia no han sufrido consecuencias serias con el terremoto y hasta han sido afortunados al no sufrir cortes de luz ni agua.

Ahora quería reproducir un artículo que escribí en el foro de MateriaBiz acerca del modelo de cuatro esquinas que creo puede ser interesante para los lectores del blog

¿Cómo Predecir el Comportamiento del Competidor?


Obviamente no es una ciencia exacta, pero hay maneras de estimar cuáles pueden ser las estrategias más probables y/o las más dañinas.

Una de las maneras más conocidas es el método de las cuatro esquinas diseñado por Michael Porter. El análisis se compone de cuatro factores (de ahí su nombre): objetivos, supuestos, estrategia y capacidades. Los objetivos y supuestos definen lo que la competencia quiere hacer. La estrategia y capacidades, por su parte, establecen lo que puede hacer. Así, a través del análisis de estos factores, una organización puede prever el curso de acción más probable de su competidor.

Para un detalle del mismo por favor consultar en: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=37450

Ahora, ¿Cómo se lleva ese análisis en la práctica? Esa, digamos es la pregunta del millón de dólares, que intentaré responder bastante más barato en esta entrada (esta es una versión resumida del capítulo que escribí en la colección MateriaBiz), por lo que los lectores interesados pueden consultar el capítulo en el volumen 12.

¿Qué competidor debemos analizar?

En primer lugar, debemos identificar a qué competidores analizaremos con el método. Para esto, podemos plantearnos las siguientes preguntas:

 ¿Qué competidor tiene capacidades similares a las nuestras?

¿Qué competidor tiene el mismo target que nuestra empresa?

¿Cuál de esos competidores tiene una estrategia similar a la nuestra?

Los competidores que figuren en más respuestas serán los que debamos tener en cuenta para el análisis de Cuatro Esquinas.

¿Cuál es la estrategia de nuestro competidor?

Las preguntas de esta sección servirán para determinar qué estrategia está siguiendo nuestro competidor. La estrategia, por el compromiso de largo plazo que supone, no es algo que pueda cambiarse rápidamente. Así, conocer su estrategia actual nos ayudará a prever sus posibles acciones futuras.

¿Qué sectores ha abandonado nuestro competidor y cuáles ha penetrado?

¿Cuál es su propuesta única de ventas?

¿Cómo están posicionados sus productos/servicios?

¿Qué fortalezas y debilidades tienen sus productos/servicios?

¿Qué canales utiliza? ¿Cuáles aún no?

¿Cómo es su política de precios?

¿Cuál es su política de publicidad y promoción?

¿Cuáles son las capacidades del competidor?

Estas preguntas nos dicen qué puede y qué no puede hacer el competidor en base a las capacidades que posee. Asimismo, pueden indicarnos si el competidor podría estar planeando una alianza (o una adquisición) con otro jugador para conseguir capacidades que no tiene.

¿Cuánto tiempo ha estado el competidor en el mercado?

¿Qué productos comercializa?

¿Qué gastos realiza en publicidad y promoción?

¿Tiene producción local? Si tiene, ¿cuál es su capacidad?

¿Cuál es el posicionamiento en costo de la empresa?

¿Cuán rápidamente es capaz de reaccionar ante cambios en el mercado?

¿Cuáles son los objetivos del competidor?

Los objetivos son lo que mueven al competidor, lo que quiere alcanzar. Precisamente, su estrategia será un medio para lograr su objetivo. Las siguientes preguntas nos servirán para determinar los objetivos de nuestro competidor. Esto será fundamental para estimar lo que puede hacer para cumplirlos.

¿Qué objetivos financieros tiene la empresa?

¿Qué objetivos de participación de mercado?

¿Cuáles son sus objetivos de crecimiento de ventas?

¿Cuáles son sus objetivos de posicionamiento tecnológico?

¿Está cumpliendo con sus objetivos?

¿Cuáles son los supuestos del competidor?

Los supuestos de nuestro competidor son factores que determinan fuertemente su accionar. En efecto, en base a ellos, sus directivos estiman aquello que es alcanzable como objetivo y las estrategias factibles. De esta forma, conocer los supuestos de nuestro competidor nos permitirá predecir con mayor precisión sus posibles estrategias.

¿En base a qué cree nuestro competidor que los clientes toman sus decisiones de compra?

¿Cuál cree que es su posición relativa en la industria?

¿Qué expectativas tiene el competidor con respecto al crecimiento de la industria y su rentabilidad?

¿Cuáles cree que son los factores clave del éxito en la industria?

Preguntas generales

Las respuestas a las preguntas anteriores deberían servirnos para contestar las siguientes:

¿Está satisfecho el competidor con su desempeño?

Si no está satisfecho, ¿qué estrategias son las que, con mayor probabilidad, introducirá en vista de sus capacidades, su estrategia anterior, sus objetivos y supuestos?

¿Cómo afectarán a nuestra empresa esas nuevas estrategias?

¿Qué podemos hacer para minimizar su impacto?

Quedó un poco extensa la entrada, pero me parece que vale la pena responderse estas preguntas.

En el futuro iremos publicando notas con pautas para la utilización de modelos de análisis estratégico como este.

Espero que les haya resultado interesante

Lic Adrian Alvarez
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Terremoto en Chile

Hola,

No siempre todo tiene que ver con los negocios. De hecho, si bien tengo pasión por los negocios y analizo hasta el negocio del restaurante las pocas veces que voy a cenar con mi mujer, reconozco que no es lo más importante en la vida. Algunos quizás digan, es lo único ;)

Pero broma aparte, en casos como en el de Chile este fin de semana o cuando uno tiene un problema con uno mismo o con algún familiar o amigo muy cercano, es cuando se pone de manifiesto que los problemas que uno normalmente tiene son cosas por las que nos preocupamos, pero que en realidad no son gran cosa.

Espero que los lectores de Chile estén bien, dentro de lo que se puede estar bien en estas circunstancias. Yo tengo un muy buen amigo en Chile con el que recorrimos Europa por trabajo hace ya 12 años, con el que he compartido muchos momentos lindos y divertidos y con el que no me he podido comunicar aún porque cuando se me rompió la notebook el año pasado perdí su teléfono particular y en la empresa no contesta nadie y tampoco he recibido respuesta al mail que le envié. Espero que Alex y su familia estén bien porque es una persona tan buena que no merece que le pase nada.

Confieso que mi sangre alemana no me deja tener muchos amigos, aunque si muchos conocidos. Alex es uno de los pocos que a los que realmente considero amigo, una de esas personas que está cuando las necesitas y cuando las cosas no te van lo bien que quisieras, es por eso que quiero escribir esto. En homenaje a su amistad y espero que ni a él ni a los suyos le haya pasado nada.

Saludos,

Adrian

Recepción de Premio Internacional

Hola,

Hoy la verdad es que súper-cortito, lo hago ahora porque en este momento es oficial.

Este año soy uno de los receptores del Catalyst Award de SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals). Este award se otorga a las personas que han hecho contribuciones importantes en la difusión de la sociedad.

Creo que los lectores antiguos del blog saben que he hecho importantes contribuciones en conferencias como ponente y organizador además de escribir en diferentes medios, incluyendo obviamente el blog, por lo que me siento honrado por este premio.

Además de mi, este año también mi amigo Paulo Gustavo Franklin de Abreu de Brasil fue distinguido con el mismo Award, mayormente por su trabajo en Brasil.

Saludos,

Lic Adrian Alvarez

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Funcionamento de Sistemas de Alerta Antecipado

Oi,

Hoje mais uma vez em português, agora com um artigo meu que saiu na Metaanálise. Tomara seja de utilidade e interesse para vocês.

Funcionamento de sistemas de alerta antecipado

Por *Adrian Alvarez

18 de fevereiro de 2010

Embora seja impossível ter um sistema de alerta antecipado infalível, sua importância é vital para as empresas. Neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, explica como funciona esse mecanismo na prática.

A maioria das empresas, como o padre, não percebe as canoas que Deus encaminha para para salvá-las, como vimos no artigo anterior. Infelizmente, de acordo com estudo realizado mundialmente em 2008 pela McKinsey, 75% e 80% das empresas, respectivamente, sabiam de introduções de produtos e diminuição de preços apenas quando os concorrentes as anunciavam no mercado ou pouco depois, o que sinaliza que a maioria das empresas globais não tem um sistema de alerta antecipado robusto, fato que a crise financeira global também atestou.

Mesmo que não existam estatísticas sobre a aplicação de sistemas de alerta antecipado no Brasil, se considera que o número de empresas seria menor do que o case dos EUA, onde, em 2002, só 2% das Fortune 500 tinham um sistema de alerta antecipado, de acordo com o especialista Ben Gilad.

Mas, como é que funciona um sistema de alerta antecipado?

O funcionamento de um sistema de alerta antecipado é possível porque as mudanças que geram as oportunidades e as ameaças não acontecem no vácuo.

Quase todos os movimentos dos concorrentes (por exemplo introdução de produtos) precisam de uma série de movimentos prévios (por exemplo, compra de maquinaria, impressão de folhetos, etc.) para sua implementação. As tendências, regulamentações e tecnologias também não aparecem de maneira súbita, elas vão se cozinhando com o tempo e, portanto, as organizações podem se prevenir. Então, se a empresa tiver um sistema de monitoramento pode se antecipar aos movimentos dos concorrentes, aproveitar melhor as oportunidades e diminuir o impacto das ameaças.

Mas, como funciona esse sistema na prática? Um sistema de alerta antecipado funciona em dois modos simultâneos:

No modo procurar: O modo procurar implica, como seu próprio nome indica, buscar indicadores determinados por análises variadas, por exemplo por cenários, quatro cantos, jogos de guerra, etc. A presença desses indicadores advertem que uma situação determinada está por acontecer e alertam a organização, que precisa então tomar alguma decisão em seuplanejamento estratégico para aproveitar as oportunidades ou diminuir o efeito das ameaças.

No modo encontrar: O modo encontrar implica um monitoramento constante das mudanças no meio para detectar oportunidades e ameaças. Este modo existe porque não é possível prever absolutamente todas as possibilidades que podem acontecer no mercado, nem do ponto de vista econômico, nem de processamento, nem de imaginação.

Agora, por que são necessários esses dois modos?

Por que não é suficiente um modo só. O modo encontrar é importante porque não é possível prever tudo o que pode acontecer, mas ele está focado no curto e médio prazo. O modo procurar existe porque está focado no longo prazo, e dessa maneira cobre o ponto fraco do modo encontrar.

O modo procurar ainda colabora com o modo encontrar, porque uma vez que este encontra um sinal fraco, o modo procurar tem que encontrar evidencia sobre esse sinal para confirmá-lo ou rejeitá-lo. O modo procurar também promove a cultura da previsão na empresa, sendo portanto necessário.

Além disso, existem fatores e atores cuja evolução é mais ou menos clara, e então pode se usar o modo procurar, assim como existem fatores e atores cuja evolução é muito incerta, e portanto precisam de um foco amplo como no modo encontrar.

E por que é simultâneo? É simultâneo porque a empresa tem que ficar alerta para sinais e indicadores de curto, médio e longo prazo. No final, para chegar ao longo prazo, a empresa primeiro tem que sobreviver no curto e médio prazo.

É importante destacar ainda que não existe sistema de alerta antecipado infalível, todos os sistemas têm falhas porque existem problemas de percepção (indicadores e sinais que não são percebidos), de avaliação (sinais e indicadores que são percebidos, mas que seus efeitos não são avaliados como importantes), de comunicação (indicadores e sinais que são percebidos e avaliados de maneira correta, mas que têm uma comunicação deficiente e portanto os gestores não a levam em conta) ou de imaginação mesmo (na determinação de indicadores e sinais a monitorar).

Mas embora seja impossível ter um sistema de alerta antecipado infalível, como diz Ben Gilad, é preciso tentar ter um sistema zero surpresa imitando ao sistema Toyota de zero defeito. Isso é importante porque se você se conformar com ter falhas, é mais provável que elas aconteçam.

Vale ressaltar que um sistema de alerta antecipado precisa da condução de uma oficina, pelo menos uma vez por ano, para que sejam detectados os pontos cegos, afinal, como diz o provérbio 'o pior cego é aquele que não quer ver' ou, como fala o Constantino Junior, executivo da Gol, “o trem que te atropela, geralmente, é aquele que você não vê”.

Cara leitora, caro leitor: acredito que estou dando dicas para que você queira vêr os trens que vem e não ser atropelada/o.

*Adrian Alvarez é Founding Partner da Midas Consulting, uma consultoria focada em inteligência Competitiva, análise estratégica, alerta antecipado, tirada de pontos cegos e jogos de guerra com atuação em toda América Latina. Além disso, é membro do board e tesoureiro da SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) e o sexto não estadunidense nos mais de 25 anos da SCIP em ocupar essa posição.

Estrategia Emergente

Hola,

Hoy voy a poner algo que escribí en los foros de MateriaBiz porque me parece interesante para la gente que se desepeña en inteligencia competitiva.

Vamos a ver, si te lo puedo dejar más claro lo de estrategia emergente...

Lo que dice Mintzberg no es ninguna estupidez porque describe cómo operan muchas empresas. En términos académicos podría decirse que es descriptivo, no prescriptivo.

Por lo que yo entiendo hay dos tipos de estrategia emergente:

1) La empresa sufre un cambio inesperado en el entorno o simplemente el escenario no está demasiado claro, por lo que en la práctica la estrategia más adecuada tiene que emerger. Como ejemplo de esto, que no es tan difícil que ocurra en la práctica, te puedo citar el caso de Microsoft a comienzos de los 90 donde tenía sistemas operativos para cada tipo de posibilidad.

Si lo ves desde afuera, uno puede decir, estos no tienen idea y, por lo tanto, están apostando a todos los caballos. Ahora, una vez que estuvo claro qué era lo que saldría ganador, ellos apostaron Windows y el NT creo que era. Entonces esta estrategia emergió de un modo relativamente planeado porque no se podía hacer otra cosa.

El tema del estratega que se devana los sesos piensa una genialidad y luego se implementa sin problemas existe en los libros o en los mercados que son muy previsibles solamente. El escenario actual de la Argentina o si querés el año pasado en 2009 en USA podría ser un buen ejemplo de incertidumbre con respecto a los escenarios, al menos macro-económicos.

2) Otros casos donde las decisiones tácticas, hacen emerger una estrategia. Vaos al ejemplo, Intel salió de memorias a RAM a microprocesadores, básicamente porque los gerentes de fábrica sabian que tenían mejor margen por chip en microprocesadores que en memorias (que era el KPI por el cual los medían).

Durante un buen tiempo, se fue dando esa migración hasta que el top management decidió que era conveniente para la empresa salir de memorias porque no podían competir exitosamente con los japoneses y los microprocesadores tenían mejor margen. Acá uno puede decir que se pueden dar decisiones que en este caso resultaron favorables, pero podrían no haberlo sido. Yo creo que objetivos del área o del gerente/director del área siempre hay y habrá (hasta puede ser que no lo hagan trabajar demasiado).

Sin embargo, creo que en el caso de las estrategias emergentes no planeadas el top management está llevándose muy fácil el dinero, no me atrevo a decir que no es una estrategia porque eso depende de la definición de estrategia e independientemente de todo una estrategia es un “patrón” como por ejemplo el que las decisiones se toman en el ámbito táctico.

Creo, sin embargo, que la estrategia planificada, por ponerla de algún modo, no se puede evitar porque tarde o temprano tendrás que tomar la decisión de abandonar un mercado o entrar en otro. El caso de Intel es un ejemplo, la estrategia era emergente por las decisiones tácticas de los gerentes medios, pero tarde o temprano el top management tuvo que tomar la decisión de dejar las memorias RAM.

En definitiva, creo que Mintzberg quiere decir que una buena estrategia tiene una gran parte de aprendizaje, como dijera von Moltke, ningún plan resiste el primer encuentro con el enemigo..

Espero que te quede más claro ahora.

Un abrazo,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone: +54-11-4775-8983

http://www.midasconsulting.com.ar/

Artículo de Alerta Temprana

Hola,

Hoy voy a reproducir un artículo mío que salió hoy en MateriaBiz. Los lectores viejos del blog van a reconocer muchos conceptos, pero lo publico para los nuevos y jóvenes ;)

El jueves voy a publicar un post que escribí acerca de la estrategia emergente de Mintzberg en el foro de estrategia de MateriaBiz, espero que les interese

Obviamente el que deja estos artículos más legibles es Fede Ast, editor de MateriaBiz.

Sistemas de alerta temprana: más vale prevenir que lamentar

En mercados dinámicos, nuevas amenazas se ciernen todos los días sobre las empresas. Si somos capaces de detectarlas a tiempo, podremos reaccionar para disminuir su impacto. Una introducción a los sistemas de alerta temprana...


Por Adrián Alvarez

Una gran inundación atentaba contra un pueblito. En medio de la desesperación, el párroco permanecía inmóvil. La gente, que lo veía quieto en la iglesia, le gritaba: "¡Padre! ¡Salga que se viene la inundación!"

Y el cura respondía: "¡No! Dios me salvará porque soy un buen cristiano, rezo diariamente, y sólo hago el bien".

Varias horas más tarde, con el agua hasta el cuello, una canoa de bomberos se acercó a asistirlo. Pero el cura contestó: "¡No! ¡Dios me salvará!"

Una hora después, una nueva canoa. El bombero le dijo: "¡Suba, padre! ¡Es la última oportunidad!"

"¡No! ¡Dios me rescatará!"

El cura murió ahogado. En el Cielo, pidió hablar con Dios. Muy enojado, le dijo:

"¿Por qué, Dios? Te he amado, te he adorado, te he glorificado todos los días de mi vida... ¿Por qué no me salvaste?"

Dios replicó: "Primero te mandé una multitud. Después, te mandé dos canoas. Pero no fuiste capaz de tomar ninguna. ¿Qué más querías que hiciera para salvarte?"

En esta historia, la multitud y las canoas son señales de alerta que envío Dios para que el padre reaccionara ante el peligro de la inundación.

En el mundo empresarial, un sistema de alerta temprana se define como un programa mediante el cual la organización intenta prevenir amenazas y disminuir su efecto en la organización, así como aprovechar mejor las oportunidades que se le presentan.

Algunas de las situaciones que puede ayudar a prevenir un sistema de alerta temprana son:

1) La entrada de un nuevo competidor

2) El lanzamiento de un nuevo producto

3) La consolidación de un sector industrial

4) El crecimiento de un segmento determinado

5) Cambios en la estrategia de un competidor

6) La posibilidad de que ocurra una guerra de precios

7) Promociones

El sistema de alerta temprana debería ser gestionado por el Departamento de Inteligencia Competitiva.

Poniendo un marcha un sistema de alerta temprana

Existen múltiples enfoques para la elaboración de un sistema de alerta temprana. Aquí, resumiremos una metodología que he presentado en un artículo de Competitive Intelligence Magazine en 2007.

El enfoque incluye los siguientes pasos:

Identificar los jugadores a monitorear. Estos pueden ser los competidores directos y potenciales, y posiblemente a las empresas que producen sustitutos cercanos a nuestro producto (para más información sobre la identificación de los competidores, ver el siguiente artículo).

Definir y priorizar las situaciones a vigilar. Esto puede ser una guerra de precios, la introducción de un nuevo producto o de una promoción.

Evidentemente, hay que enfocarse en el conjunto de situaciones y jugadores que tengan un mayor impacto en la performance de nuestra empresa.

Establecer indicadores. Establecer los principales indicadores que nos alertarán si alguna de las situaciones definidas puede ocurrir en el futuro cercano. Cada uno de los conjuntos jugador/situación tendrá indicadores propios.

Éstos pueden basarse en capacidades que le faltan a la organización para realizar la estrategia, en cambios en sus objetivos, cambios en su estrategia o en sus supuestos acerca del mercado.

Una vez establecidos los indicadores, se deben determinar fuentes de información para cada uno de ellos. Así podremos obtener los datos para realizar el monitoreo.

Monitorear los indicadores. En esta tarea, deben colaborar las distintas unidades de la empresa.

Analizar los indicadores. El análisis de la evolución de los indicadores nos servirá para detectar qué clase de situación podría estar ocurriendo. No obstante, rara vez los indicadores nos darán una evidencia contundente.

Por lo tanto, se recomienda utilizar la metodología de Heuer de hipótesis competitivas para determinar con precisión qué situación está por ocurrir.

Determinar e implementar la respuesta más conveniente. Una vez que tenemos una certeza razonable acerca de la situación que está ocurriendo y del competidor que la ha iniciado, se decide una respuesta. La forma de responder dependerá, desde luego, de nuestras capacidades y nuestra estrategia.

Aprender de los aciertos y fracasos. A medida que ganemos experiencia con el sistema de alerta temprana, encontraremos muchas formas de mejorarlo. Así, iremos adquiriendo mayor expertise y aumentará nuestra capacidad de prevenir a tiempo situaciones que podrían impactar en nuestro negocio.

Desde luego, no existen sistemas perfectos de alerta temprana. Es imposible prever todo. A pesar de nuestros esfuerzos, seguirá habiendo sorpresas.

De todas formas, podremos mejorar enormemente nuestro desempeño eliminando periódicamente nuestros puntos ciegos ya que no se puede monitorear lo que no se puede ver. Para esto, existen metodologías que hemos tratado en este artículo de MATERIABIZ.

En un próximo artículo, presentaremos un caso concreto de implementación de un sistema de alerta temprana en la industria farmacéutica.

Por ahora, podemos empezar a reflexionar sobre nuestra situación. ¿Cuántas canoas nos mandó Dios hoy?

Las canoas son todas las señales débiles que podrían haber sido captadas por nuestra organización si contara con un sistema de alerta temprana. Si sabemos identificarlas, podremos tomar a tiempo las medidas que nos salven.

Y si no las tomamos, después, en el Cielo, no habrá reproches.

Adrián Alvarez

Founding Partner de Midas Consulting. Coordinador del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano.

Bibliografía

Gilad, Benjamin (2004), Early Warning: Using Competitive Intelligence to Anticipate Market Shifts, Control Risks and Create Powerful Strategies, Amacom.

Hedin, Hans (2006), Does your business radar work? Early Warning/Opportunity Systems for Intelligence, Global Intelligence Alliance White Paper 1/2006.

Alessandro Comai y Joaquín Tena Millán (2006), Mapping & Anticipating the Competitive Landscape, Emecom Ediciones.

Alvarez, Adrian (2007), Situational Early Warning, Competitive Intelligence Magazine, Society of Competitive Intelligence Professionals, Jan-Feb 2007 Issue

State of the Art da Inteligência Competitiva Na América Latina

Caros,

Hoje mais uma vez em português. O portal Metaanálise publicou na semana passada uma entrevista que me fisseram. Acho que o final da entrevista ficou um pouco arrogânte, mas quem me conhece sabe que não sou arrogânte não, talvez a minha origem argentina me traiu no final ;) Deixo para vocês julgar ;)

Adrian Alvarez, especialista em IC, conta ao Portal Meta-Análise como está o desenvolvimento do setor na AL, os desafios da região e como vai funcionar o chapter da Society of Competitive Intelligence Professionals no Brasil.

“Na América do Sul a Inteligência Competitiva ainda está engatinhando”. A afirmação é de Adrian Alvarez, que lembra que, apesar desse subdesenvolvimento, em muitos países da região existem empresas que podem ser consideradas como ilhas de excelência.

Em entrevista exclusiva ao Portal Meta-Análise, Alvarez fala sobre os desafios da Inteligência Competitiva na América Latina, como está o setor na região em comparação a outros países, a criação do chapter da SCIP no Brasil e os planos da Midas Consulting, empresa em que atua.

Adrian Alvarez é Founding Partner da Midas Consulting, consultoria focada em Inteligência Competitiva, análise estratégica, tirada de pontos cegos e jogos de guerra, membro do board da SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) e o sexto não estadunidense nos mais de 25 anos da SCIP em ocupar essa posição.

Meta-Análise: Em comparação a outros países, como está a Inteligência Competitiva nos países da América do Sul?

Adrian Alvarez: Na América do Sul a Inteligência Competitiva ainda está engatinhando. As aplicações normalmente são bem mais básicas e muitas vezes tem um foco mais tático do que estratégico. Eu acho que demorará muito para atingir o nível que tem os EUA, que, de acordo com uma mesa redonda que fizemos no ano passado em San Diego, com experts de todo o mundo, é o líder em IC. Nessa mesa redonda, o consenso foi que o ranking era: EUA em primeiro, seguido por Europa Ocidental, Ásia, América Latina e, por último, Leste Europeu.

O nível de nossa região, porém, estava muito perto do nível do leste europeu.

É bom salientar, porém, que mesmos em países menos desenvolvidos você tem empresas que podem ser consideradas como ilhas de excelência. Ou seja, mesmo que o país esteja engatinhando tem empresas que são excelentes e, portanto, quando falo do nível do país estou fazendo uma simplificação e falando de uma média.

Meta-Análise: Algum país da região se destaca na área? Por que?

Adrian Alvarez: O Brasil é o país que se destaca na região. Não é casualidade que a gente tenha escolhido o Brasil para fazer a primeira conferência da SCIP na região. Existem vários fatores que determinam o nível de desenvolvimento da Inteligência Competitiva em um país, por exemplo, os seguintes:
Número de pessoas que praticam;
Número de profissionais que trabalham na área
Número de cursos de pós-graduação
Número de livros publicados
Número de conferências organizadas
Número de pessoas com doutorados em IC

Se você olha em todos esses parâmetros que medem o grau de desenvolvimento da disciplina de uma maneira quantitativa, o Brasil fica em primeiro em todos eles, até mesmo na frente de Espanha e Portugal.

Em alguns fatores, porém, é justo considerar a relação com o tamanho do país, por exemplo, o número de profissionais ou o número de empresas.

Mesmo que sejam aspectos quantitativos, esses fatores podem induzir a enganos, porque o número não indica a qualidade. Mas, neste caso, eu acho que o Brasil fica em primeiro também em qualidade.

Meta-Análise: Quais são os desafios do setor na região?

Adrian Alvarez: O principal desafio é fazer com que a Inteligência Competitiva seja conhecida. Se você fizer uma pesquisa abrangente nas empresas, poucas pessoas sabem o que é IC, para que serve, quais os benefícios, e até onde pode se treinar isso.

Temos, então, que fazer com que a IC seja conhecida, mostrar os seus benefícios, como é que ela é praticada, os principais modelos que tem, etc. O principal caminho, eu acredito, é por meio de conferência como a que fizemos, colaborar com os meios de comunicação, aumentar o número de cursos de pós-graduação, etc.

Meta-Análise: Vocês pretendem criar um chapter da SCIP no Brasil. Como vai funcionar esse chapter?

Adrian Alvarez: A idéia desse chapter é que ele forneça mais e melhores serviços para os membros que temos aqui, e que até sirva para captar ainda mais membrois. A SCIP é uma entidade sem fins lucrativos, nosso interesse então está em difundir conceitos de Inteligência Competitiva no mundo todo, e de fazer com que a IC seja uma profissão respeitável, oferecendo serviços de qualidade para os nossos membros e pessoas interessadas.

Meta-Análise: Por que escolheram o Brasil para criar um chapter da SCIP?

Adrian Alvarez: A SCIP está tentando crescer no mundo inteiro. É por isso mesmo que no ano passado tivemos uma conferência aqui, e este ano teremos também mais uma na Ásia, se não me engano em Kuala Lumpur.

O fato do Brasil já ter um bom nível de desenvolvimento em Inteligência Competitiva, com um bom número de profissionais praticando IC, e o fato de que o Paulo Gustavo Franklin de Abreu e eu sermos membros do board da SCIP também, com certeza, colaboraram para que se escolhesse o Brasil.

Além disso, eu acredito que o Edson Ito (gerente de estratégias de negócio para a América Latina da Giuvadan e professor da FIA) é a pessoa certa para encabeçar esta iniciativa, e o pessoal que irá colaborar com ele (no segundo dia da conferência houve uma reunião na qual alguns voluntários participaram) mostrou muito entusiasmo. Eu estou muito contente com esse processo, que na verdade está só começando, mas que acredito que dará certo.

Meta-Análise: A Midas Consulting já atende em toda a América Latina. Quais os planos da consultoria para o Brasil?

Adrian Alvarez: Devemos permanecer como estamos, operando de Buenos Aires, pois isso tem muitas vantagens para nós em termos de logística e em outros fatores. No futuro, porém, é possível que a gente abra uma sucursal aqui no Brasil, mas isso depende ainda do interesse que despertarmos em nossos serviços.

Meta-Análise: Já foram realizados projetos para clientes brasileiros?

Adrian Alvarez: Infelizmente, ainda não trabalhamos para clientes brasileiros. Fizemos muitos projetos no Brasil com clientes multinacionais que tem aqui o seu quartel regional, mas não com clientes brasileiros. É verdade também que não fizemos esforço nenhum para captar clientes brasileiros, e isso também é um fator importante. Acredito, porém, que com as novas empresas brasileiras globais como a Vale, a Brazil Foods, a Fibria, a Marfrig, a Embraer, etc, teremos futuramente trabalhos com clientes brasileiros, mesmo porquê essas empresas também terão necessidades em toda a América Latina.

Meta-Análise: Como é a atuação da Midas Consulting? Que tipos de projetos realizam?

Adrian Alvarez: A Midas se foca em Inteligência Competitiva e consultoria estratégica. Nós temos atuação em projetos de implantação de IC, em jogos de guerra, detecção de pontos cegos e sistemas de alerta antecipado, entre outras coisas. Na verdade, acredito que não há uma área onde nós não tenhamos feito algum tipo de projeto. Isso é um diferencial porque temos experiência e até metodologia própria desenvolvida na região. Isso é algo que não pode ser dito por muitas empresas, porque a maioria não fez coisas como jogos de guerra, detecção de pontos cegos ou sistemas de alerta antecipado.

Mais um diferencial é que em termos de países de fala espanhola ou portuguesa, temos trabalhado em todos, com exceção de Cuba, além de Espanha e Portugal.

Outro diferencial, e fica mal que eu diga isto mas é a verdade, em termos de thought leadership (liderança de pensamento) na região não existem muitas pessoas que tenham palestrado na Argentina, Brasil, Chile, Panamá, EUA, Espanha, Itália, escrito artigos nas melhores revistas da especialidade em espanhol, inglês e alemão – além do Meta-Análise, em português -, ser membro do board da SCIP, ensinado em MBAs top da Argentina e do Brasil, na Escola de Inteligência das Forças Armadas (é bom lembrar que a maioria das técnicas de inteligência foram desenvolvidas no âmbito militar), escrever capitulos em livros que já venderam mais de 30 mil exemplares, entre outras coisas. Quando você considera tudo isso e, mais uma vez, pode ficar mal eu dizer isso, a única pessoa que fez tudo isso sou eu. Na verdade, a nossa estratégia foi nos focar em mum, e o meu time me apoia nesse esforço. Essa é uma estratégia que estava a disposição dos outros também, mas não a aproveitaram.

Esses aspectos são diferenciais que jogam ao nosso favor quando o cliente tem que fazer a sua escolha, e não é muito frequente perdermos uma proposta.

Fonte: Metaanálise.