Visita Ao Brasil

Últimamente nao há mes que nao tenha que ir para lá...

Mas desta vez vou estar desde a terca até o sábado se alguem quiser se encontrar comigo é apenas encaminhar um email. Vou estar na conferência da IBC e também dando aulas na FIPE.

Grande abraco,

Adrian

Os três Brasils

Na semana passada esteve em SP e RJ fazendo entrevistas e pude experimentar três Brasils.

Em um dos Brasils, teve entrevistas com pessoas informadas, que vao ao ponto e que sao experientes no seu setor. Brasil tirou 10 lá

Em outro dos Brasils pude experimentar a beleza da cidade maravilhosa, até teve vontade de voltar para lá em semana santa. A cidade maravilhosa, porem, tem os seus contrastes com as favelas. Mas podemos dizer que o Brasil também tirou uma boa nota, 8.

Após isso, teve que voltar por Sao Paulo porque nao tinha voo direto na hora que eu tinha que voltar. Mais um Brasil para experimentar:

1) Uma pessoa da TAM me indicou que tinha que fazer migracoes, alfandega, etc de novo, que como passageiro em tránsito nao podia ir para o portao do meu voo. Muito esquisito, mas a pessoa de migracoes me deixou sair ou entrar sem problemas (poderia ser um asesino ou qualquer tipo de malandro, mas confiou em mim)

2) Tinha uma cola tremenda (50-100 metros) para fazer migracoes, etc de novo para chegar a meu portao... E nao tinha tempo... Me queixo, com a menina da TAM que me chama de burro por "teóricamente" me equivocar e ter feito caso para o cara da mesma TAM (na verdade estava com tanta bronca que nao me dei conta de dizer para ela o que falam no aviao: eu tenho a escolha querida e, na próxima, posso te segurar que nao vou viajar com a TAM, ou seja vai ter que procurar outros passageiros, menos burros, para pagar o seu salário na próxima)... Vou para mais uma menina que me deriva para a lideranca, falo com a lideranca que tenta me dizer de novo que é culpa minha, me fala em inglês (parece que meu português nao era o suficientemente bom), lá foi muito mais fácil, porque o meu inglês era melhor do que o dela, devo reconhecer, porem, que para brasileira falava bem inglês. Ela, entao, entendeu que era responsabilidade da TAM, nao minha, pôr funcionários experientes que indicaram aos passageiros o que fazer. Mas nao fiz nada também nao, raro em uma lideranca, né? ;)... Me mandou para a cola, resignado me queixei na Infraero, eles me falaram, que se eu perder o aviao, volte para lá e faca uma queixa, fui, entao, resignado para a cola... O cola evoluiu, cheguei para migracoes, expliquei que tinha feito migracoes em RJ e, de novo, me deixaram passar, sem controle nenhum.. Cheguei ao aviao que ainda nao tinha salido (mas que já teria que ter saido) e nao ia salir em mais uma hora, porque tinha montes de pessoas em minha situacao.. De fato, nem foi o último em entrar no aviao...

O que ficou na minha cabeca foi, qual será o Brasil que prevalecerá no futuro?

O Brasil do cara competente que vai para frente?

O Brasil lindo, com desigualdades?

O Brasil desorganizado que faz errores, insulta, nao faz controle e nem os assume?

Tomara sejam os Brasils positivos!

As olimpíadas e a copa do mundo estao muito próximas e há muito para fazer!

Além disso, se quisserem ser uma potência mundial terao que agir como potência em todo sentido, atuando profissionalmente, eu fiquei com a impressao que tudo foi feito no jeitinho brasileiro e nao de uma maneira muito eficiente. Normalmente vou para o Brasil e volto contento, na sexta feira passada voltei com um sabor amargo...

Grande abraco,

Adrian

Novedades Varias

Hola,

Parece que nuestras metodologías se están comenzando a utilizar más ampliamente. Una muestra de ello, es que la McKinsey Quarterly publicó un artículo acerca de cuándo utilizar los juegos de guerra. Para leerlo, por favor cliquear:

https://www.mckinseyquarterly.com/Playing_war_games_to_win_2757

A propósito, en Abril haré en Brasil un taller de juegos de guerra en la conferencia de IBC, para mayores detalles, por favor consultar:

http://www.ibcbrasil.com.br/ic

Además, en la última edición de la Harvard Business Review y que si bien recibí, aún no leí, se trata el tema del fracaso. La verdad es que me pareció bien, en general creo que hay un sesgo hacia los éxitos y eso no es bueno. También, tratan por qué las organizaciones exitosas no aprenden e intuyo que tiene algo que ver con los puntos ciegos.

Otro tema importante es que tuvimos una reunión la semana pasada y tenemos casi listo la temática y los principales temas para el call for papers de la conferencia de SCIP que realizaremos hacia finales de año. Ya informaré al respecto.

Bueno, eso es todo por hoy, la verdad es que estoy con cero tiempo, pero me quería hacer un tiempito para escribir esto.

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
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Direct Phone (Brazil): +55-11-3010-1685

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O Modelo VRIO em Português

Caros leitores,

Hoje saiu publicado um artigo meu acerca do modelo VRIO na Metaanálise, tomara gostem dele e do exemplo que a gente usou lá, copio então o artigo a continuação:

O modelo VRIO é uma metodologia para analisar os recursos e capacidades da empresa. De acordo com este modelo, para outorgar uma vantagem competitiva os recursos e as capacidades da empresa têm que responder às seguintes perguntas:

• Os recursos e capacidades da empresa são Valiosos? Provêem de uma vantagem competitiva?

• Os recursos e capacidades da empresa são Raros/Esquisitos. Outros concorrentes também os têm?

• São custosos para Imitar?

• A empresa está Organizada para poder aproveitá-los?

Vamos ver um exemplo que, acredito, explica a utilidade do modelo. Usarei a seleção argentina de futebol porque sou argentino e quero evitar polêmicas sobre a seleção canarinho. Peço ao leitor, porém, que esqueça o fanatismo de torcedor e analise sem preconceitos.

Os recursos e capacidades da seleção argentina são valiosos?

A resposta para esse interrogação é, acredito, que sim. De fato há muitos clubes na Europa que pagaram fortunas por alguns deles.

Os recursos e capacidades da seleção argentina são raros/esquisitos?

Acredito que sim também. Não é qualquer seleção que pode ter jogadores com essas capacidades.

Os recursos e capacidades da seleção argentina são custosos para imitar?

Eu acredito que não só custosos, mas impossíveis de imitar. Se fosse fácil, mesmo para a própria seleção, por que a Argentina não recriou um Maradona ou a seleção do Brasil um Pelé? O que falar então de países menos abençoados que nunca tiveram esses jogadores extraordinários?

A seleção argentina esteve organizada para aproveitar os recursos e capacidades que tinha?

Aqui acredito que não esteve (imagino o sorriso do leitor pensando “por fim em uma falou que não”), porque faltou o sistema de jogo e porque em vez de se pensar nisso na partida com a Alemanha, se pensou em ter a camiseta com a qual se venceu os alemães em 1986. Mas, infelizmente, a Alemanha (como a Holanda, peço licença pela brincadeira) você não vence só com a camiseta.

Resumindo, a única maneira na qual um recurso ou uma capacidade pode prover uma vantagem competitiva é se responder afirmativamente as quatro perguntas. Se não responder, só fica a esperança de mudar a resposta das perguntas para a copa em 2014. E de fato, o único time que respondeu afirmativamente foi o da Espanha.

O seguinte quadro resume as implicâncias das respostas às quatro perguntas:

Fonte: Adaptado pela Midas de J. Barney (2002) Gaining and Sustaining Competitive Advantage

Quais são as vantagens do modelo?

• Pode se relacionar com outros modelos como SWOT, benchmarking, cadeia de valor e oceanos azuis

• Tem foco no que a gerência pode fazer

• É integral

• Nova teoria com respeito ao crescimento e diversificação

Quais são as desvantagens?

• A ambigüidade causal existe também para determinar a importância dos recursos e capacidades. Em linguagem menos técnica, nem sempre está clara a importância dos recursos e capacidades.

• Ainda há pouco suporte empírico para o modelo

Aplicação da SESTA no modelo:

Situação: O modelo VRIO ajuda a tomar decisões de investimento e estratégicas e em sistemas de alerta antecipado

Enfoque temporal: O enfoque temporal da técnica inclui o presente e/ou futuro

Simplicidade de Explicação e Apresentação: Se o modelo VRIO for relacionado com a análise SWOT (Pontos Fortes e Pontos Fracos) é simples de compreender

Teste do bom senso: O modelo faz sentido para quem tem que desenhar a estratégia porque está acostumado a lidar com pontos fortes e pontos fracos

Âmbito de aplicação: O modelo pode ser usado com sucesso ao se analisar a empresa ou a concorrência

Tomara que o modelo VRIO fique mais conhecido e mais usado após a leitura deste artigo, porque é de muita utilidade em sistemas de alerta antecipado e no desenho da estratégia.

Abração,


Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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¿Conviene Tener un Departamento de Inteligencia Competitiva?

Estimados,

Hoy tenemos la suerte de tener un aporte de Mario Esteban, Gerente de Innovación de Acciona. No tengo la suerte de conocer a Mario personalmente, pero ya lo siento mi amigo, porque hemos tenido conversaciones telefónicas, intercambiado mails, etc. (este post fue corregido levemente del original que hice para que quede más claro que yo no soy el autor, sino Mario Esteban, introduje esta corrección porque cuando lo leí hoy me di cuenta que no quedaba 100% claro y mi honestidad profesional hace que quiera que no queden dudas en este tipo de aspectos).

Mario ha hecho un estudio muy bueno (que aquí el mismo resume) acerca de si conviene tener un departamento de inteligencia competitiva. Bueno, menos charla y al resumen que hizo Mario sobre su propio artículo:

Michael Porter publicó en el año 1987 un estudio donde se investigaba el valor creado para el accionista de 3788 compras de empresas por parte de 33 grandes corporaciones diversificadas en el periodo 1950-1986. Sorprendentemente sólo el 26% de estas operaciones fueron exitosas ¿cómo es posible que empresas del tamaño de Exxon, P&G, Raytheon o General Electric fallen un 74% en sus operaciones corporativas?

Michael Porter esgrimía diversas razones, como por ejemplo: que el sector no era atractivo, que no se habían calibrado los costes de entrada en la nueva adquisición o que la empresa adquirida no mejoraba la competitividad en costes.

En definitiva lo escrito por Michael Porter se resume en que no usar la Inteligencia Competitiva hacía fracasar estas operaciones.

A mediados de los años ochenta Bill Smith, Jefe de Calidad de Motorola, diseñó una metodología de mejora de las operaciones en planta y calidad de los productos llamada Seis Sigma. Este proceso usaba un ciclo de inteligencia llamado DMAMC (definir objetivos, medir los datos, analizar los datos, mejorar los resultados y controlar el proceso). Esta metodología ha sido ampliamente utilizada por General Electric, 3M y Rolls Royce, entre otras empresa, con unos resultados típicos de 500.000 $ por proyecto.

También en los años ochenta numerosos países comenzaron a fomentar unidades de inteligencia competitiva con el objetivo de aumentar la competitividad de su economía. Son reseñables las iniciativas estatales de Suecia, Israel, Japón, Corea del Sur y Francia. Las iniciativas privadas llegaron pocos después, con la aparición de consultoras y grandes empresas con sus propias unidades de inteligencia.

Uno de los grandes problemas de aquellos que trabajamos en inteligencia competitiva es demostrar de manera clara e inequívoca, la rentabilidad de nuestro departamento. Los creyentes en la IC decimos que su uso permite tomar decisiones de manera más adecuada y evitar los riesgos y fallos. Evitar fallos, en el mundo empresarial, significa elegir las inversiones de mayor rentabilidad frente a otras menos ventajosas. En una empresa cotizada eso repercute en un mayor valor bursátil.

En el artículo ¿Por qué debo usar inteligencia competitiva en mi empresa? (Esteban, M. Inteligencia y Seguridad: Revista de análisis y prospectiva nº7, Dic 2009, pag 43-55) se hace un estudio sobre trece empresas que son reconocidas por su excelente función de IC, comparándolas con el índice Dow Jones de su sector en el periodo 31/1/2003 al 1/10/2009. Como promedio el índice Dow Jones se revalorizó un 29%, mientras que estas trece empresas se revalorizaron una media del 167% en el periodo. Los resultados obtenidos fueron:

Sólo una de las empresas de las trece estudiadas sólo una tiene un rendimiento por debajo de su índice bursátil de referencia

Como podemos ver las empresas que usan de manera intensiva la inteligencia competitiva (evitando riesgos y mejorando el rendimiento de las inversiones realizadas) tienen un rendimiento por encima del promedio de las empresas. O sea que, respondiendo a la pregunta inicial, conviene tener un departamento de inteligencia competitiva en su empresa.

Ahora querido lector, me atrevo a sumar si es que tu empresa no tiene un departamento de inteligencia competitiva. ¿Qué estás esperando para tenerlo?

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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Conferência de Inteligência Competitiva no Brasil

Caros leitores do Brasil,

Queria lhes informar que em Abril (entre os dias 5 e 7) haverá em São Paulo uma conferência sobre IC, onde se palestrará acerca de jogos de guerra, oceanos azuis, o papel da inteligência competitiva na determinação da estratégia, etc.

Além de ser palestrante em uma oficina de jogos de guerra nessa conferência achei o programa bem interessante e acredito que vale a pena dar uma conferida e, se tiver orçamento, participar.

O programa completo está disponível em:

http://www.ibcbrasil.com.br/ic

Tomara possa encontrar alguém dos leitores do blog na conferência. Quem tiver interesse em participar por gentileza me avisa, porque como palestrante posso outorgar um desconto para as pessoas que conheço.

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez
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Fatores Críticos de Sucesso

Caros leitores,
Hoje saiu publicado um artigo meu no site da Metaanálise.

Neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, fala sobre o modelo para se analisar a empresa, a indústria e a concorrência.

Os fatores críticos de sucesso são fatores que representam uma condição necessária para o sucesso em um setor determinado ou indústria específica.

Além disso, os fatores críticos de sucesso dependem da estratégia utilizada pela companhia. Por exemplo, não deveriam ser os mesmos para um líder de custo e para um líder em diferenciação, já que os fatores que levam ao sucesso são diferentes.

Há três maneiras para determiná-los:
• Dedução (em base às necessidades dos clientes, a estratégia da empresa e o ciclo de vida do produto)
• Comparação entre empresas ganhadoras e perdedoras
• Pergunta aos participantes da indústria (distribuidores, clientes ou canal e concorrentes)

A maneira lógica é utilizar os três métodos nessa ordem, já que a dedução e a comparação servem para avaliar melhor as respostas dos participantes da indústria. De fato, pode se dizer que a dedução também é a base para encontrar os diferencias entre empresas ganhadoras e perdedoras.

Na minha experiência utilizando esta metodologia, o que acontece quando perguntamos sobre os fatores críticos de sucesso em uma indústria é que haverá muitas respostas similares e algumas que não entrarão nessa média. As respostas que não entrarão na média serão as de empresas que ou têm um desempenho muito melhor do que a média ou das empresas que têm uma performance muito pior do que a média. Isso acontece porque as empresas se focam nos fatores críticos de sucesso para sua estratégia e, portanto, geram diferencias de desempenho.

Qual é a utilidade do modelo de fatores críticos de sucesso?

A principal utilidade deste modelo é a de focalizar os esforços da companhia em algumas áreas críticas para a concorrência.

Em alguns casos é possível obter uma performance superior ao concentrar os recursos em um número determinado de fatores, especialmente na liderança em diferenciação.

Porém é preciso cuidado, já que os fatores críticos do sucesso variam pelo ciclo de vida do produto e a imitação dos competidores

Quais são os pontos fortes dos fatores críticos de sucesso?

Os principais pontos fortes do modelo dos fatores críticos de sucesso são:

• Obriga a identificar os fatores nos quais se focar
• Fácil compreensão para a gerencia/diretoria, que está acostumada a se focar
• A incorporação dos fatores críticos de sucesso na tomada de decisão é simples
• Pode se relacionar com outras metodologias mais conhecidas como, por exemplo, a análise SWOT.

Quais são os pontos fracos dos fatores críticos de sucesso?

Os principais pontos fracos do modelo são:

• Normalmente existe ambigüidade de causa (ou seja, não está claro quais são as razões pela quais as empresas são bem sucedidas)
• Dependem de com quem você fale na empresa (por exemplo, o engenheiro dirá algum aspecto da engenharia, o comercial dirá marca ou algum aspecto comercial)
• Dependem do analista e sua experiência na indústria

Aplicação da SESTA no modelo:

Situação: O modelo de fatores críticos de sucesso é de utilidade em decisões estratégicas e planejamento estratégico.

Enfoque temporal: Este modelo tem maior utilidade no presente e/ou no futuro.

Simplicidade de Explicação e Apresentação: O modelo é muito fácil de ser compreendido pela alta gerência.

Teste do bom senso: Qualquer um entende a necessidade de foco.

Âmbito de aplicação: Os fatores críticos de sucesso são bem sucedidos para analisar a indústria ou o mercado.

Acredito que os leitores terão uma idéia básica sobre o modelo de análise de fatores críticos de sucesso após a leitura deste artigo.

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez

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Saludos de Navidad y Año Nuevo

(Para mensagem em português por gentileza ler no final)

Texto en español:

Estimados,

He estado súper-ocupado con viajes a USA y a Brasil por lo que no he podido escribir en el último mes.

Sin embargo, no quería dejar pasar la oportunidad de desearle felices fiestas a los lectores del blog y hacer las veces de Papá Noel. El lector o la lectora del blog que lo desee puede recibir como presente un artículo donde explico, junto a Fede Ast, cómo refinar la estrategia a través del análisis del competidor. Este artículo fue publicado en la prestigiosa INCAE Business Review. INCAE es una de las escuelas de negocios líderes en América Latina y es la única que tiene profesores que colaboran con el profesor Michael Porter en su instituto en la Harvard University.

Para recibirlo deben enviar un mail a graciela_garcia @ midasconsulting.com.ar con el asunto: "Artículo INCAE" indicando si quieren ser parte de nuestra base de datos para envíos como el mencionado. Si desean ser parte de nuestra base de datos necesitamos que nos mencionen:

Nombre, Empresa, Industria y Puesto

Espero que les sea útil e interesante.

Felices fiestas a todos!

Texto em português:

Caros,

Esteve super - ocupado com viagens para USA e o Brasil e fiquei sem tempo para escrever no último mês.
Porem, não queria deixar passar a oportunidade de desejar aos leitores felizes festas e jogar o rol de Papai Noel. O leitor ou a leitora do blog que o deseje pode receber como presente um artigo onde explico, junto com Fede Ast, como refinar a estratégia a través da análise do concorrente. Este artigo fue publicado na prestigiosa INCAE Business Review. INCAE é uma das escolas de negócios líderes na América Latina e é a única que tem professores que colaboram com o professor Michael Porter em seu instituto na Harvard University.
Para receber o artigo devem enviar um e-mail para graciela_garcia @ midasconsulting.com.ar com o assunto "Artículo INCAE (tradução para o português)" indicando se querem ser parte de nossa base de dados para envios como o mencionado. Se desejarem ser parte de nossa base de dados necessitamos os seguintes dados:

Nome, Empresa, Industria e Posição

Espero que o artigo seja útil e interessante para vocês.

Felizes festas a todos!

Lic Adrian Alvarez

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Grupos estratégicos na aplicação prática

Caros leitores,

Vou copiar (e editar um pouco) un artigo meu sobre a prática dos grupos estratégicos que saiu publicado no site da Metaanálise http://www.metaanalise.com.br/

Neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, mostra a aplicação prática, na indústria de refrigerantes, dos grupos estratégicos.

Em um artigo anterior falei sobre as definições dos grupos estratégicos, os usos, etc. Neste artigo, veremos a aplicação prática, na indústria de refrigerantes, dos grupos estratégicos.

Principais Passos:

Os principais passos para fazer uma análise de grupos estratégicos são:

1. Identificar as variáveis chaves da concorrência (fatores críticos de sucesso que veremos em mais um artigo)

2. Determinar os concorrentes a serem analisadas (por exemplo, com os concorrentes que têm os mesmos clientes e os que têm as mesmas capacidades)

3. Tomar as variáveis de pares (eixos) que não tenham uma alta correlação entre eles para que tenha poder de explicação.

4. Pôr as empresas da indústria sobre as variáveis

5. Determinar as vendas de cada empresa para poder alocar um peso a cada grupo

6. Nomear os grupos

7. Determinar a direção em que estão indo os distintos grupos

8. Tirar conclusões do mapa para recomendar estratégias

Na indústria de refrigerantes, por exemplo, poderia se fazer o seguinte mapa de grupos estratégicos:

Explicação:

O tamanho dos círculos representa o tamanho do negócio de cada grupo estratégico e as flechas a direção para onde se moverão os grupos.

As multinacionais como Coca-Cola e Pepsi tem uma distribuição nacional e ficarão assim (a Schin está incluída entre as multis porque tem características similares). Além disso, provavelmente desenvolverão produtos para a classe C com preços mais adaptados para estes consumidores. Como o gráfico que temos aqui não é dinâmico, não podemos ver que o tamanho do grupo das multinacionais crescerá por duas razoes:

a) A expansão por desenvolvimento de produtos para a classe C

b) Maior poder de compra dos consumidores para que eles consumam mais produtos Premium

As regionais como a Frevo, por exemplo, têm alcance regional, mas a tendência é que, as mais bem sucedidas delas, tenham abrangência nacional. Acredito que o preço não deverá ter mudanças significativas, porque a sua força de marca não lhes permitiria concorrer com as multinacionais. O tamanho deste grupo também deveria crescer porque um maior nível de compra faria os consumidores migrarem das tubaínas para estas marcas, mas seria menor que o crescimento das multinacionais, porque sentiriam a concorrência dos produtos das multinacionais desenvolvidos para a classe C.

As tubaínas melhor sucedidas se converterão em regionais e o grupo diminuirá de tamanho pela concorrência de empresas regionais, que entrarão em seus mercados com produtos de preço baixo e médio e investimentos em propaganda, e pela concorrência de produtos desenvolvidos para a classe C pelas multinacionais.

O mapa que vimos anteriormente foi só um dos que podem ser feitos. De fato, os grupos estratégicos têm maior utilidade quando se fazem vários mapas, já que, dessa maneira, a compreensão da indústria e sua provável evolução melhoram consideravelmente.

Mais um mapa da indústria de refrigerantes é o seguinte:

Tomara estes exemplos serviram para melhorar o nível de compreensão deste modelo de análise e incremente o uso deste modelo.

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez
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Encuesta Sobre Previsión del Comportamiento de Competidores

Estimados,

Quería pedirles si pueden completar la encuesta acerca de la previsión del comportamiento de los competidores. En español tengo 27 respuestas y necesitaría 30, o sea, estamos a 3 de la meta!!

De Brasil y Portugal tengo 60!! Así que por lo menos quiero que lleguemos a la mitad

Sólo lleva 15 minutos completarla en el siguiente link:

http://www.kwiksurveys.com/online-survey.php?surveyID=KKNOOI_83927d59

Les agradezco la colaboración!

Un abrazo,

Lic Adrian Alvarez
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Encuesta Sobre Previsión del Comportamiento de Competidores

Estimados,

Quería pedirles si pueden completar la encuesta acerca de la previsión del comportamiento de los competidores. En español tengo 26 respuestas y necesitaría 30, o sea, estamos a 4 de la meta!!

Sólo lleva 15 minutos completarla en el siguiente link:

http://www.kwiksurveys.com/online-survey.php?surveyID=KKNOOI_83927d59

Les agradezco la colaboración!

Un abrazo,

Lic Adrian Alvarez

Founding Partner
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Encuesta Sobre Previsión del Comportamiento de Competidores

Estimados,

Estoy realizando una corta encuesta acerca de las maneras en las que las empresas preven (si es que lo hacen), en la práctica, el comportamiento de los competidores y la importancia que le asignan a esta tarea. Aunque no lo hagan es bueno que respondan un par de preguntas (son sólo tres o cuatro) ya que nos posibilita sacarnos el sesgo de tener sólo empresas que preven el comportamiento:

Para completar la encuesta en español por favor clique ir a

http://www.kwiksurveys.com/online-survey.php?surveyID=KKNOOI_83927d59

Se você falar português a pode pré-encher a pesquisa em:

http://www.kwiksurveys.com/online-survey.php?surveyID=KKOKOF_ac98af71

De esa manera me ayudarán a sacar conclusiones un poco más amplias que las que tengo con mis propios clientes y alumnos.

Completar la encuesta no lleva más de 10 o 15 minutos (son 15 preguntas con 11 multiple choice, 2 con solamente datos de contacto en caso que los quieran responder y sólo 2 con respuesta abierta). La razón por la cual estoy realizando esta encuesta es que estoy escribiendo un artículo al respecto para una revista académica.

Ninguna de las preguntas requiere aportar datos sensitivos acerca de la empresa en la cual trabajan, por lo que no existe una barrera para responder desde ese punto de vista.

Obviamente quienes contesten y dejen su email en la encuesta recibirán un resumen de la encuesta y el artículo que escribiremos.

Creo que es justo decir que estoy probando el siguiente software porque es bastante sencillo de utilizar y además es gratis. Así que vamos a darle publicidad al software porque creo que lo merece.

http://www.kwiksurveys.com/

Cordiales saludos y muchas gracias a los que completen la encuesta.

Lic Adrian Alvarez
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Conferencias y Seminarios en Colombia, Brasil y Chile

Estimados,

Hay conferencias en América Latina, creo que son las últimas del año! Así que a romper el chanchito e intentar asistir!

En Chile, los amigos de SCAN organizan su cuarta conferencia anual, bajo el título:

“Compitiendo con Información e Inteligencia”

El seminario se realizará el día Jueves 11 de Noviembre de 2010, a las 8:45 horas en: Salón Aconcagua – Hotel Director, Vitacura 3600, Santiago y es libre y gratuito.

Para detalles sobre el programa y los ponentes:

http://www.emma.cl/cgi-bin/eventos.pl?BRSPLVBROQR_97EOJ_84JU_8bPOWKUPUDVP

Para inscripciones visitar:

http://www.emma.cl/cgi-bin/eventos.pl?YFZFLB8IEHH_8eRM_84OJ_8aKHIMMLSIKO

Además Peter Jähne que es un excelente expositor y a quien tuve el placer de conocer en la conferencia de SCIP en Sao Paulo brindará cursos en dos ciudades Bogotá y Sao Paulo (ambos cursos son con costo):

1) En Bogotá en el Hotel JW Marriott el 15, 16 y 17 de Noviembre (son dos cursos) bajo el título:

Descifrar los Posibles Escenarios del Futuro con Inteligencia Competitiva, CREAR, DEFINIR, GUIAR Y AUDITAR ESTRATEGIAS

Un curso tratará del nivel estratégico y otro el operacional.
2) En Sao Paulo el 24 y 25 de Noviembre en el Hotel Radisson bajo el título:

Behavioural & Neuro-scientific drivers for Future-oriented & Minimal Bias ANALYTICAL THINKING & DECISION-MAKING

Learning Objectives

• Principles for guiding realistic & accurate information in numerical, textual & visuals formats
• Encourage thinking about thinking processes from an analytical perspective
• Instil a behaviour for unbiased-oriented thinking
• Educate about the consequences of analytical failures
 
Para mayores informaciones sobre los cursos de Peter por favor contactar con el mismo en
peter@questcorridor.com

Espero que la información sobre conferencias y cursos les haya sido de utilidad.

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
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Artigo Sobre Grupos Estratégicos na Metaanálise

Caros leitores,

A Metaanalise publicou mais um artigo meu sobre grupos estratégicos. A continuação o artigo, tomara seja de interesse para vocês.

Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, explica como funciona o modelo utilizado para se analisar indústrias onde existem muitos concorrentes.

Um modelo para analisar indústrias onde há muitos concorrentes

Não importa onde eu dê conferências (Argentina, Brasil, Panamá, Chile, etc.), também não importa a quem eu dê aulas (militares, alunos de MBA, empresários, gerentes, etc.), normalmente ninguém sabe o que são os grupos estratégicos.

Na verdade, isto é lamentável, já que se trata de um conceito útil para analisar uma indústria e suas tendências, especialmente quando há muitos concorrentes. Portanto, vamos tratar deste tema no presente artigo.

Os grupos estratégicos foram o tema da tese doutoral de Hunt, em 1972, e se popularizaram graças ao livro ‘Estratégia Competitiva’, de Michael Porter.

Vejamos, então, de que se tratam os grupos estratégicos:

Os grupos estratégicos são um conjunto de companhias de uma mesma indústria que seguem estratégias similares em alguns sentidos (por exemplo, as empresas multinacionais de refrigerantes seguem estratégias similares em relação à distribuição, já que usam engarrafadoras, preço alto, alto investimento em propaganda e produto, normalmente têm os mesmos sabores e embases; as tubaínas, por seu lado. também seguem estratégias similares).

Mas, por que surgem os grupos estratégicos?

Os grupos estratégicos surgem, em geral, porque:

• Existem objetivos similares
• Existem capacidades parecidas
• Existem pressupostos símiles
• Tempos de entrada no mercado equivalentes
• Historias análogas

Esses aspectos fazem com que as estratégias de um grupo de empresas resultem similares em alguns aspectos.

Ok, já sabemos porque surgem, mas para que serve determinar os grupos estratégicos?

A utilidade dos grupos estratégicos se manifesta onde há muitos concorrentes, já que facilita tirar conclusões na análise de:

• Setores industriais
• Cenários
• Diferencias em rentabilidade
• Quatro cantos

Obviamente nestas análises se perde precisão, já que ao focarmos no que as empresas têm de similar para colocá-las em grupos estratégicos, perdemos no nível de detalhamento no que faz com que cada empresa seja diferente. Mas, o beneficio é que podemos compreender melhor o que sucede no setor industrial, cenário, etc., ao focarmos só nos grupos estratégicos.

Quais as vantagens de se trabalhar com grupos estratégicos?

Os grupos estratégicos são um conceito muito fácil de compreender, ao menos em minha experiência com alunos, empresários e gerentes. Além disso, são muito gráficos, já que pode se fazer mapas de grupos estratégicos, nos quais fica clara a posição dos grupos em una serie de variáveis estratégicas e para onde podem evoluir.

Outra grande vantagem é que, nos mapas, resume-se uma grande quantidade de informação, o que torna mais fácil a compreensão da situação e as conclusões.

Quais são as desvantagens da técnica?

A primeira e principal é que depende do analista, já que é ele quem, por exemplo, determina as variáveis que definem os grupos.

Além disso, os grupos estratégicos não contemplam, de maneira específica, as variáveis do entorno como tendências socioeconômicas, legais, médio-ambientais, etc. Em suma, é um modelo centrado na oferta, mais que na demanda.

Algumas das variáveis necessárias para a realização dos mapas, como por exemplo, vendas ou rentabilidade, nem sempre são fáceis de se obter. Finalmente, como praticamente todas as técnicas de análise, os grupos estratégicos dão uma ilusão de certeza.

Aplicação da SESTA no modelo:


Situação: Os grupos estratégicos servem na escolha do grupo em que se quer concorrer, análise de estratégia, cenários, quatro cantos, análise de riscos, análise de rentabilidade e na determinação de concorrentes (normalmente se concorre mais com os membros do mesmo grupo, porque as estratégias são similares).

Enfoque temporal: Os grupos estratégicos são utilizados normalmente para se analisar o presente ou o futuro, mas pode ser usado também para se analisar o passado e sua evolução.

Simplicidade de Explicação e Apresentação: O modelo é muito fácil de compreender pela sua gráfica

Teste do bom senso: Nas situações mencionadas, seu uso é muito adequado e faz sentido para as pessoas as quais se apresentam

Âmbito de aplicação: Os grupos estratégicos são bem sucedidos para analisar a indústria ou o mercado

Grande abraço,
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
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Jornada de Juegos de Guerra/War Games en CAECE

Hola,

Hoy vamos a hacer un poco de autopromoción de una jornada que haremos con Laura Giacosa en CAECE.

Los juegos de guerra son la metodología más innovadora y efectiva para determinar las posibles reacciones de los competidores y otros actores que pueden tener un impacto significativo en la performance de la empresa. Prácticamente no hay blockbuster global que se lance sin realizar un ejercicio de wargaming para afinar la estrategia de lanzamiento. Los juegos de guerra además son utilizados ante cambios importantes en el escenario, expiración de patentes o modificaciones importantes.

Un juego de guerra es un ejercicio de simulación de una situación de negocios, donde diferentes equipos representan a los principales jugadores del mercado: la propia empresa, los competidores clave y los clientes, con el fin de tratar de anticipar sus acciones y reacciones, así como su posible impacto en el desempeño de la empresa para luego afinar la estrategia para que resulte más exitosa

Cuando: Jueves 16 de NOVIEMBRE de 9 a 18 hs
Costo: $250.-

Agenda
_ Que son y como funcionan los Juegos de Guerra ( 2 hs. )
_ Que son y como funcionan los Playbooks – Análisis de los Playbooks para el ejercicio (1 hs)
_ Tiempo para lectura de los Playbooks y planillas para organizar la info (2 hs)
_ Desarrollo del juego de guerra (3 hs)

Informes e inscripción:

Universidad Caece
Junín 516. Ciudad de Buenos Aires
Teléfono: 5252-2812 5252-2812 (de 14 a 18 hs)
eroisen@caece.edu.ar
http://www.caece.edu.ar/

Saludos,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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Conferencia en San Pablo

Hola,

Hoy voy a escribir en español, hace bastante que vengo escribiendo en portugués, así que es justo que esta entrada sea en español.

Hoy solamente será de fotos, para que vean lo bien que nos fue en la conferencia de SCIP. Las fotos son cortesía de Yvelise Tonon (yo ya no llevo máquina de fotos a las conferencias porque sé que Yve tiene ;))

Acá hablando de puntos ciegos, si se fijan los asistentes parece que estuvieran prestando atención

 Acá el amigo Ito haciendo alguna pregunta, parece que fue algo gracioso porque la gente se está riendo...

 Acá parece que estoy diciendo... ¿Qué estarán pensando? ;)

Haciendo que Lenny Fuld le firme un autógrafo en un libro a Yvelise

Quizás una de las mejores partes de las conferencias es que uno se encuentra con amigos de todo el mundo con los cuales muchas veces no hay tiempo de encontrarse... Eso me parece fantástico, aunque es bastante exigente porque las conferencias comienzan temprano y luego las cenas con los amigos terminan tarde.. Por lo que normalmente termino acabado después de una conferencia!
Bueno, eso es todo por hoy, espero que les haya gustado.

Lic Adrian Alvarez
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Resumen de Palestra de Pontos Cegos

Oi,

A continuanção um resumo de Fausto Fernandes sobre a palestra que eu fiz na conferência da SCIP. Na Metaanálise estão fazendo mini-resumos de toda a conferência, acredito que vale a pena visitar o site deles para conferir.
“Como detectar e evitar pontos cegos” foi o tema do painel de Adrian Alvarez, sócio da Midas Consulting, no 2° SCIP Latin America Competititve Intelligence Summit. Segundo ele, um ponto cego é quando o profissional vê uma realidade de maneira superficial.

O painelista deu o exemplo do sapo na água fervente para ilustrar como os ‘blindspots’ nascem e crescem sem serem notados pela empresa. “Se um sapo for colocado em uma panela com água fervente ele irá saltar até que consiga sair, pois percebe o calor imediatamente. Porém, se um sapo for colocado em uma panela com água fria ele certamente morrerá, pois a mudança de calor é gradual e sua percepção não é a mesma quando imerso em água fervente”.

Esta analogia explica a situação em uma empresa com relação aos pontos cegos. Quando ocorrem grandes e rápidas mudanças no ambiente, a maioria das empresas a percebem, mas há inúmeras mudanças que acontecem no dia a dia e que não são percebidas porque a diretoria, assim como o sapo, acostuma-se com a alteração gradual da temperatura da água (meio ambiente competitivo).

Segundo ele, as causas dos pontos cegos são suposições inválidas, visão limitada, excesso de confiança, entre outros fatores. “Para detectar tais pontos, a empresa deve listar quais seus itens fortes e fracos, preparar matriz, indicar mais de uma hipótese para cada e avaliar a robustez”, orientou.

Alvarez também afirmou que os profissionais devem lidar com os pontos cegos de modo defensivo e ofensivo. No primeiro caso, para diminuir erros estratégicos e no segundo para aproveitar os pontos dos concorrentes.

Além de trabalhar nessas questões, os profissionais da área de IC são indicados a conversar com clientes sensíveis ao preço, manter contato com os pioneiros e também entrevistar quem não é cliente para saber as razões de tal fato e, com isso, melhorar seus pontos fracos. Além disso, devem analisar os concorrentes que crescem rápido e observar as diferentes visões de mercado.

“É muito difícil tirar 100% dos pontos cegos, já que são difíceis de serem detectados. Todas as empresas têm, e um grande grau de humildade é exigido para encontrá-los e superá-los”, finalizou.

Lic Adrian Alvarez

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Pontos Cegos e o Profissional de Inteligência Competitiva

Ainda em São Paulo, no aeroporto esperando o meu vôo quando escrevi este post.

Acredito que a conferência da SCIP foi muito boa, as pessoas com as quais falei ficaram contentes, o número de assistentes subiu de 100 para 120, os patrocinadores ficaram contentes, os palestrantes também estiveram satisfeitos.

Fico pensando porem, talvez seja fanático mesmo, mas sei lá, será que a gente tem ponto cego com isso lá? Será que temos muito que melhorar ainda (eu fiz a minha análise e temos algumas áreas de melhora, sempre tem, mas fico pensando nisso).

Ainda tenho que fazer a análise para ver se na verdade temos pontos cegos, mas nestes dias, recebi montes de emails onde me falavam (como reação a minha palestra lá), você teria que vir para minha empresa, a alta direção tem montes de pontos cegos. Aconteceu isso ou aquilo e eles não se dão conta. O que acontece com eles?

Mas isso é normal mesmo, se eles souberam, então não seriam pontos cegos mesmo.

Uma conversa que tivermos ontem com o amigo Fernando de Almeida que parece levantou polêmica na conferência foi que ele mencionou (e eu concordo) que o analista de inteligência apresenta, como não pode ser de outra maneira, a sua versão da história. Ou seja, o analista também tem vieses, problemas de percepção, etc. e tem ponto cego também. Não existe o analista perfeito, nem mesmo eu que sou argentino ;)

Mas por que é que quem tem maior probabilidade de ter ponto cego é quem está no topo da organização?

O que acontece é que o profissional de inteligência e na verdade uma boa quantidade de profissionais da gerencia média estão muito mais perto do mercado e outros stakeholders e, portanto, tem menos probabilidade de ter ponto cego, porque eles falam (ou deveriam falar) freqüentemente com os diferentes stakeholders da empresa de maneira devieram ter menos problemas com os pontos cegos. Quem está no topo, normalmente não fala com os principais stakeholders de maneira freqüente.

Mas, são os profissionais de IC imunes mesmo aos pontos cegos?

Acho que infelizmente não. Tudo o mundo é sujeito a vieses de confirmação (de fato o processo do KIT e as hipóteses que você tem no começo do ciclo fazem que isso tenha altas probabilidades de acontecer).

Tudo mundo também é sujeito á ter vieses de avaliação (o analista tem mais probabilidade de fato porque ele está no dia a dia então tem mais em mente os fatos mais próximos). O tomador de decisão, porem, não está tão atado ao viés de avaliação, porque ele tem (ou deveria ter) uma mirada de maior prazo.

E esses são só alguns exemplinhos dos que nós podemos ter.

Mas como é que solucionamos esses problemas com os vieses e os pontos cegos, como falei na minha palestra a maneira é se focar no que nós acreditamos são os nossos pontos fortes e pontos fracos, as nossas vantagens competitivas e os mesmos pontos dos nossos concorrentes, porque lá é onde podemos sofrer o maior dano.

Mas um tema é que os concorrentes nem sempre são os suspeitos de sempre. Por exemplo, quem é o principal concorrente da Bombril os caras que fazem os mesmos produtos que ela ou os fabricantes de panelas que usam cada vez mais teflon e fazem, portanto, supérfluo o seu produto?

Concordo com o Edson Ito que o bom profissional de IC tem que ter um baixo ego, mas o que eu percebo também é que muitos pensam que eles têm a verdade absoluta e acredito que tem que haver mais humildade e considerar que só temos uma versão da realidade. Coitado que esse conselho de humildade venha de um argentino, né?

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez
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O New Beetle é flagrado nas ruas – a Comparação entre o Jornalismo e a IC

Ainda estou em São Paulo, esperando o amigo Fernando de Almeida para me procurar para jantar e encontro a notícia do New Beetle, acredito que oferece bons aprendizados para o profissional de IC.

Como se falou muitas vezes a IC tem muito em comum com a profissão de jornalista.

Os jornalistas da AutoMedia flagraram o New Beetle nas ruas e afirmam: 

• O novo modelo começará se vender em 2012 (saber hoje como é que pode ser é uma grande vantagem para os concorrentes)
• De acordo com eles “Ao contrário do que se imaginava, o New Beetle vai crescer no banco traseiro. A ideia é que, com isso, o modelo ganhe mais espaço e que fique mais agradável ao gosto masculino” Essa informação, na minha opinião é muito importante porque na verdade contradiz o que se pensava antes e dá detalhes do target e das vantagens do produto. 
• Aspectos de desenho e custos de acordo com o jornal “A diferença é que o novo será elaborado na mesma plataforma do Golf VI. Repare nas imagens que a coluna “C” ganhou um reforço extra e que os paralamas ficaram maiores.” Em vez do com o Golf IV, quem estiver no mercado com certeza saberá as diferencias em custo e performance desses modelos e a informação acredito é importante. 
• De acordo com o jornal também “Tudo indica que o New Beetle terá quatro opções de motores. Um 2,0 litros, aspirado, de 115 cv, um 2,5 litros, outro 2,0 litros turbinado e um de 2,0 litros turbodiesel. A Agência AutoMedia ainda especula a possibilidade de surgir uma versão hibrida.” Ou seja já sabemos também como é que será a potencia do carro e os tipos, eu acho que os concorrentes ficarão agradecidos a revista pela informação fornecida quase de graça e farão os seus próprios KITs (Key Intelligence Topics) para completar as suas avaliações, com certeza eles já devem ter falado com fornecedores, canal de distribuição, etc.

Eu acredito que o trabalho que fiz o jornalista neste caso foi muito bom, não sei quanto ele pode checar destas informações que ele fornece, mas também no mundo real não dá para checar tudo, especialmente no tema de lançamento de produtos.

Estamos falando que o jornalista proporcionou informação acerca do novo produto 2 anos antes de que o produto chegue ao mercado. Parabéns para ele!

Obviamente estamos falando de informação porque ele é jornalista e não nos dar, por exemplo, uma medida do impacto das novas características do New Beetle na GM. Ou recomendações para a alta direção da GM de coisas para contra-restar as novas características do New Beetle porque essas são coisas para o time da GM. O mundo não é perfeito não, e ainda temos que trabalhar ;)

Eu acho que este aspecto também amostra a necessidade de contra-inteligência, como é que esse jornalista se informou e flagrou o carro na rua?

Ninguém fiz nada como medida de proteção lá? Pelo menos agora, porque se você fornece essa informação para alguém o sai com o carro para a rua (eu até acredito que perto da fábrica) é um tema de sorte não ser flagrado...

O amigo Fernando chegou e vou beber algumas cervejinhas e comer pizza. A fonte das informações foi o Yahoo.com.br http://www.webmotors.com.br/wmpublicador/yahooNoticiaConteudo.vxlpub?hnid=44747

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez

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Conferencias y Call for Papers en España

Hola,

Recién llegado de la conferencia de SCIP en Sao Paulo, muy contento con la conferencia porque aumentamos significativamente la cantidad de asistentes y con asistentes, ponentes, patrocinadores y organizadores contentos, creo que puedo decir que fue un éxito. Ya escribiré alguna cosa en los próximos días, ya tengo listas algunas reflexiones en portugués, pero intentaré escribir alguna cosa en español también. También tengo que recibir de mis amigos brasileños algunas fotos para poner en el blog.

Ahora quería anunciar una conferencia que está organizando la Fundación Pons, donde trabaja el amigo Sergio Larreina, en Barcelona el 28 de Octubre. La conferencia es gratuita y se puede realizar la inscripción en:

http://www.fundacionjosepons.com/jornada_inteligencia_competitiva_barcelona/inscripcion_form.php

Demás está decir que SCIP organizará también en esa ciudad entre el 16 y el 18 de Noviembre su conferencia europea que esperemos sea tan exitosa como la que tuvimos en Sao Paulo. Para mayores detalles acerca de esta conferencia (la primera que organiza SCIP en España) por favor consultar el siguiente link:

http://www.scip.org/content.cfm?itemnumber=10473

Además tenemos el call for papers de Visio 2011. Visio se realiza cada dos años en el país vasco e intenta resumir los principales avances en la profesión en la comunidad hispana. Para mayores detalles acerca de este call for papers, por favor consultar:

http://www.conferencia-visio.com/2011/call.php

Otro call for papers es el de la conferencia anual de SCIP que se realizará en Orlando en 2011. Los detalles de este call for papers se encuentran en:

http://www.scip.org/content.cfm?itemnumber=11447

Las novedades creo que son interesantes e importantes, ya que muestran que la comunidad está activa.

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
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Nuevo Blog de IC

Estimados,

Ayer recibí un mail de mi amigo Joe Montas de Dominicana anunciándome que tenía un blog sobre IC. Leí un par de sus posts y la verdad es que, como no podía ser otra manera, fueron muy interesantes, por lo que me atrevo a recomendarlo. El link del blog es:

http://joemontas.com/archives/category/ic

Espero que les sea útil y lo disfruten tanto como yo!

Un abrazo,

Lic Adrian Alvarez

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Modelos de análise estratégica

Caros leitores,

Estou preparando a minha viagem para São Paulo, estarei lá a semana toda e terei conversas com profissionais de inteligência competitiva e estratégia além de participar na segunda conferência de SCIP na América Latina, onde sou membro do board e do comitê organizador da conferência. Eu acredito que vale a pena participar de um evento como esse, já que trazerá o melhor e mais novedoso que há no mundo da IC para América Latina. A programação do evento se pode conferir no seguinte link:

http://www.sciplatam.com/

Tomara possa encontrar uma boa quantidade de leitores lá na conferência!

Hoje queria reproduzir um artigo meu que saiu na Metaanálise sobre modelos de análise estratégica, tomara seja de interesse para vocês!

Neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, explica o que é a SESTA, uma metodologia para avaliar os modelos que se podem usar na Inteligência.

Uma SESTA para ajudar na análise

Uma parte fundamental do ciclo de inteligência é a análise, porque é por meio dela que são geradas conclusões e recomendações para a decisão que tomarão os gestores da organização. Além disso, podemos dizer que a análise é o principal aporte da área de Inteligência para a performance da companhia.

Mas, o que é um modelo?

Um modelo é uma simplificação da realidade para fazê-la mais compreensível para o analista e o gestor. Ao tornar mais compreensível a realidade, os modelos possibilitam ao analista obter uma maior compreensão do meio ambiente competitivo e, dessa maneira, fornecer propostas implementáveis que possam outorgar à empresa uma vantagem competitiva.

Mas, todos os modelos servem para tudo? Ou tem que se usar modelos de acordo com a situação, a empresa e a indústria?

Os modelos, são, como diz John Prescott, como roupa em um guarda-roupa, você tem que usar de acordo com a ocasião. Não adianta ir de sunga ou fio dental para um jantar de gala, assim como não adianta ir de paletó ou vestido longo para a praia.

Os modelos, portanto, são úteis se cumprirem com uma série de requisitos e têm pontos fortes e pontos fracos, vantagens e desvantagens.

O segredo está em conhecê-los para usá-los com propriedade

Mas um modelo, que acredito serve para avaliar os modelos que se podem usar, é a SESTA.

Mas o que é a SESTA? A SESTA é um acrônimo desenvolvido pela Midas, que resume:

Situação de negócios que se está analisando: Por exemplo, Ataque, Defesa, Etapa no ciclo de vida, Conjuntura. A situação de negócios é extremadamente importante porque dá um marco geral para a análise.

Enfoque temporal: Estamos analisando o período de tempo para o qual o modelo é adequado, por exemplo, Passado, Presente, ou o Futuro?

Simplicidade de Explicação e Apresentação: O modelo que for mais fácil de entender tem uma vantagem sobre qualquer outro, porque facilitará a aceitação da análise e da proposta, além da implementação.

Teste do bom senso: Faz sentido? Este é o teste fundamental, porque o gestor não presta atenção em quem desenhou o modelo, porque ele não é acadêmico. Para o gestor o modelo tem que fazer sentido mais que ser desenhado, por exemplo, por um professor da Harvard.

Âmbito de aplicação: O âmbito de aplicação (Indústria, Mercado, Empresa, Unidade de Negócio) se corresponde com a situação que analisamos?

O modelo SESTA, então, resume o nível de adaptação do modelo para o caso que estamos analisando. Se já se tiver uma classificação dos modelos de acordo com os fatores do modelo SESTA, se facilita a escolha do modelo. Além disso, o SESTA obriga a determinar fatores importantes do caso, que permitirão fazer um diagnóstico melhor.

Não devemos esquecer também que a análise é quem determina os dados necessários e a estratégia de coleta, como pode se ver no seguinte quadro:

Em uma série de artigos futuros, analisaremos alguns modelos de análise estratégica e inteligência competitiva de acordo com o modelo SESTA para facilitar sua aplicação na prática.

Tomara seja de interesse para vocês e possam usar o modelo na prática e comentá-lo no blog.

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez

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Diferencias culturales y estrategia

Uno puede decir que no hay organización sin estrategia, ya que aunque no queramos, de alguna manera (hasta por omisión) se definen aspectos clave como inversiones, target, políticas de precio, distribución, publicidad y promoción, producto, etc. Como dijera Mintzberg, la estrategia emerge.

Ahora bien, para ser un poco polémico, yo creo que la estrategia es más emergente en nuestros países, ya que es más común lo emergente que lo planeado.

En una conversación casual en la FIA (una universidad top en Brasil) un profesor me mencionó que los países anglosajones planeaban más porque era cultural. El invierno es tan cruento y quien alguna vez estuvo en Europa o USA en invierno puede dar fe, que si acestralmente no planeás como sobrevivir durante esa estación, en el invierno te morís. O sea, podríamos decir que es cultural porque los díscolos ya se murieron. Esa misma persona (lamentablemente no recuerdo su nombre para poder citarlo) decía que en nuestra región el invierno no es tan crudo y, por lo tanto, no tuvimos, ni tenemos, necesidad de planear/prever para sobrevivir. Igual reconozcamos que con la tecnología actual la mayoría de la gente no se muere, ni acá, ni allá, pero si creo que tiene influencia la herencia cultural porque forma nuestra manera de pensar inconsciente.

Un tema que me llamó la atención también está en la diferencia de modo de pensamiento. Recién leí de Alfredo Behrens un artículo corto correcaminos y coyotes:

http://www.alfredobehrens.com/coyotevs.roadrunnerandmanagement

Donde dice que los anglosajones se identifican con el coyote, porque lo ven con coraje, perseverante, inventivo, mientas que los latinos nos identificamos (de hecho, yo pensé que era hasta universal) con el correcaminos porque es alegre y libre. Ese tema tiene una implicancia muy importante, porque los coyotes de las multinacionales tienden a elegir coyotes para que manejen las subsidiarias (si también tenemos coyotes latinos, no muchos, pero sí algunos) y el problema está en que a los correcaminos no les gusta ser liderados por los coyotes (son muy controladores y exigen esfuerzo seguramente), por lo que muchas veces hay problemas con eso. Creo que ese insight de cómo diferimos es importante para decisiones de a quién ponemos en el liderazgo y debiéramos poner algún traductor cruza de coyote con correcaminos .

Un tema que me toca siempre hacer en mi tarea de consultoría es el de traductor, normalmente mis clientes son norteamericanos, algunas veces europeos y muy pocas veces locales. Con los extranjeros yo tengo que hacer de traductor de la cultura y de cómo se hacen negocios en la región (sería el coyote correcaminos ;)), porque muchas veces ellos tienen pre-conceptos o puntos ciegos que no funcionan en la región.

También tengo que decir que nos fácil hacer un coyote de un correcaminos, yo lo estoy intentando con mis hijos y me cuesta un Perú. Intenté que aprendiesen alemán enseñándoles yo y fracasé, con lo de coyote no voy a fracasar! Fundamentalmente porque los coyotes pensamos que es nuestra fórmula del éxito! Ser perserantes, ingeniosos que tratan de atacar el problema desde muchas aristas para llegar al objetivo... y hasta en el cartoon llegan.... De hecho, un japonés pagó no sé cuánto para hacer que el coyote atrapara al correcaminos, aunque, por obvias razones, no se lo comió....

Otro tema que llama la atención es la diferencia entre la propensión a despedir y organizar entre americanos y europeos. Los americanos despiden con gran facilidad, mientras que los europeos antes de despedir a alguien lo piensan 10 veces. Mi hipótesis es que esta situación se da por la diferencia en costos de despido. En USA es barato despedir y por lo tanto las empresas no piensan demasiado ni en despedir ni en emplear más personal (total después lo despiden y listo ;)). Los europeos tienen leyes mucho más estrictas y para despedir a alguien tienen que pagar una fortuna (por eso tampoco toman demasiado personal a no ser que les vaya muy bien). Lo llamativo es que podemos decir que nuestro país se encuentra en un intermedio (quizás más cercano a Europa que a USA), pero las empresas se siguen comportando de acuerdo a su origen. Despiden rápido si son americanas o lento si son europeas.

¿Alguna opinión acerca de las diferencias culturales en la estrategia?

Un abrazo,

Lic Adrian Alvarez
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España - Argentina

Hola,

Como los lectores antiguos del blog saben, estoy rodeado de españoles en la familia. De hecho, el único que no lo es, soy yo!

Es por eso que hoy fuimos a ver el partido España Argentina, con toda la ilusión de darle un gusto a mi suegro que es español de Carrizanz (si hay algún lector que sabe dónde queda le doy un premio y les puedo asegurar que está bien escrito) y allí fuimos (sin banderas argentinas ni españolas ni nada, como para no generar controversias).

El tema es que no nos habíamos acomodado en los asientos, que por cierto eran desastrosos porque parecían diseñados para un pigmeo de 1.3 metro y mi cuñado y yo medimos más 1.83 cada uno y Argentina ya ganaba 1 a 0.... al rato 2 a 0 y Reyna mediante... 3 a 0.... Mi suegro se agarraba la cabeza, la ida a ver el partido había sido para darle un gusto y se convirtió en una pesadilla....

Encima, su yerno (o sea yo)... Le hacía bromas poniendo cara de tonto (me sale con gran facilidad) preguntándole, por ejemplo... Mire, no entiendo mucho este juego... A ver si me aviva un poco.... ¿Por qué razón los españoles sacan a cada rato del medio campo? ¿Es por que son los campeones del mundo?...

Pobriño (en gallego se dice asi, en portugués sería coitadinho) fue para disfrutar y terminó disfrutado ;)

Igualmente no me gustó el Monumental, me pareció que estuvo mejor que la última vez que fui, pero sigue mal... No puede ser que no estén marcados los sectores (o mejor dicho están marcados con una tiza en letra chiquita)

Otro tema que no entiendo es la falta de estacionamientos... No hay capacidad, nosotros tuvimos suerte y estacionamos a 10 cuadras más o menos.... Los estacionamientos cobraban 100 pesos por el partido (unos 25 dólares) el doble/triple de la tarifa normal y no daban abasto...

De todas maneras quiero que conste en actas y es por eso que escribo.

Argentina no me conformó, defiende mejor de lo que lo hizo en el mundial, pero tiene que mejorar, la contudencia en el ataque me pareció espectacular, pero con delanteros solamente no se ganan los partidos, también hay que tener defensa para que no nos hagan goles y medio campo para poder abastecer a los delanteros.

España jugó al tiqui tiqui decimos aquí (gran cantidad de pases entre sus jugadores) pero intranscendente. Tengo la misma impresión que tuve en el mundial. Es un equipo con un excelente medio-campo, pero sin delanteros (hoy tampoco tuvo una buena defensa)... Aquí los diarios dicen que no jugó a su nivel, a mi modesto entender jugó como juega siempre, pero Argentina tuvo una contundencia impresionante en ataque y eso fue lo que hizo la diferencia.

Bueno, a ver si provoco a los lectores españoles a escribir al respecto..

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
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Oportunidades nas diferenças da análise estratégica

Hoje vou reproduzir um artigo que publiquei na Metaanálise na quarta feira passada e que acredito pode ser de interesse para a audiência.

Independente do modelo de análise, os pressupostos do analista podem influenciar os resultados. É sobre o que fala Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting.

Existe a análise objetiva?

Hoje vou começar uma série de artigos sobre uma das etapas mais importantes do ciclo da inteligência: a análise.

Em geral, eu suponho que o analista é una pessoa inteligente, que conhece os principais modelos de análise, os pontos fortes e pontos fracos desses modelos e tira conclusões mais ou menos lógicas deles.

Mas os modelos não dão resultados iguais. Dependem do modelo mental do analista.

Para exemplificar, quase todos conhecemos o conto do analista que vai à África e diz: “Vou voltar, não há mercado, todos caminham descalços”. E que um outro analista, ante o mesmo fato, diz: “Vou viver aqui, há um mercado gigantesco, todos caminham descalços.

Ou seja, na prática o mesmo fato tem duas interpretações completamente diferentes. Podemos dizer que um vê o copo meio cheio, e o outro o vê meio vazio. O pior é que neste caso, em minha opinião, a verdade talvez esteja no meio, porque os descalços, para serem atrativos como clientes, devem ter também poder de compra. Ou seja, para o mesmo fato (população descalça) existem várias interpretações e até poderia se dizer que não há nenhuma 100% correta. A utilização do mesmo modelo com os mesmos fatos, portanto, não assegura a mesma conclusão, pois depende, entre outros fatores, do modelo mental ou mindset do analista.

Por que acontece isso?

Em primeiro lugar, existem diferencias nos pressupostos das pessoas. Estes pressupostos são simplesmente crenças sobre como funcionam os negócios que não necessariamente se condizem com a realidade. As experiências pessoais também são relevantes, pois servem de marco para a análise.

Para um destes analistas, por exemplo, talvez o importante é o poder de compra, e por isso ele acredita que não há mercado (talvez vem de um mercado onde isso é importante) ou talvez acredite que é difícil fazer com que as pessoas comecem a usar sapatos (talvez teve essa experiência em seu mercado no passado). No caso do outro analista, talvez ele venha de um mercado saturado, onde todo o mundo tem, por exemplo, 10 pares de sapatos, e então é difícil fazer crescer o mercado e competir; por essa razão, ele pensa que o mercado é espetacular.

A cultura da empresa também é um fator relevante, já que algumas companhias têm, também, um manejo mais financeiro (poderia ser o caso do primeiro analista) e outras têm um manejo mais comercial (pode ser o caso do segundo analista). A cultura da empresa, portanto, colabora para fazer que aconteça este fenômeno.

O exemplo anterior serviu para exemplificar o tema da influência do mindset, da experiência pessoal e da cultura empresarial. Mas quais são as implicâncias destes fatos?

Que riscos geram a cultura, a experiência pessoal e os pressupostos?

O principal risco é que não percebamos uma ameaça (neste caso, que nosso concorrente ganhe una participação importante nesse mercado) ou uma oportunidade (não aproveitamos o potencial do mercado, por exemplo).

O pior desta situação é que normalmente quando a ameaça ou a oportunidade se materializa/vira realidade, temos mecanismos psicológicos de defesa que fazem com que digamos: “Eu sempre disse que ia acontecer isto”.

Até podemos dizer que normalmente passará bastante tempo até que percebamos que as ameaças e oportunidades aconteceram, pois tendemos a considerá-las fatos especiais que não constituem uma tendência (casos um em um milhão). Isto talvez seja difícil de acreditar, porque todos, em geral, acreditamos estar imunes a estas ocorrências, mas o capitão do Titanic também acreditava que a ele não aconteceria nada.

Quais são as oportunidades que se geradas com este fato?

A principal oportunidade é que podemos aproveitar as diferenças na análise com nossos concorrentes para tomarmos posições em mercados e segmentos em que eles ainda não atuam, ou nos quais não vejam potencial. Mas, para isso devemos conhecer quais são os seus pontos cegos, pressupostos, cultura empresarial e experiências pessoais.

Como diminuí-los?

Há muitas maneiras de diminuir o efeito destes pressupostos, experiências e cultura empresarial. Em geral eles são pontos cegos. A maneira mais efetiva de tirar pontos cegos, em minha opinião, e que temos aplicado em uma boa quantidade de casos com grande sucesso é a que descrevemos nos artigos de pontos cegos. Nessa metodologia, nos centramos nos pontos que podem ter o maior impacto na performance de nossa organização.

Acredito que o fundamental é saber que todos podemos sofrer com as diferenças em nossas análises estratégicas e que podemos minimizá-las, entre outras maneiras, através da metodologia mencionada no artigo de pontos cegos.

O mais aconselhável, porém, é que a pessoa que faz a análise não participe da análise de pontos cegos, porque, caso contrário, ocorrerá o que acontece quando alguém escreve uma carta e tenta corrigi-la: por mais que leia a carta 100 vezes, não encontrará erros. Mas, se essa carta for lida por outra pessoa, logo saltarão os erros.

Tomara tinha sido de interesse para vocês ;)

Lic Adrian Alvarez
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Midas Consulting
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Novidades da conferência SCIP

Caros leitores do Brasil e América Latina,

A programação da conferência SCIP está pronta e no ar. Há muitas novidades, mas eu acho que é melhor que escutem a reportagem que me fizeram ao respeito para saber quais são as principais ;)

http://www.ibcmail.com.br/informationbank/audio/Adrian_port.mp3

Quem tiver interesse na  programação em detalhe pode consultar com o site dedicado á conferência que temos no ar:

http://www.sciplatam.com/

Eu acredito que vale a pena conferir porque temos muitas novidades e uma programação simplesmente excelente!
Grande abraço e tomara possamos nos encontrar em São Paulo em Outubro,

Lic Adrian Alvarez
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Juegos de Guerra

Estimados,

El mes pasado hice una presentación acerca de la utilidad de los juegos de guerra en la industria farmacéutica en la Sociedad Argentina de Marketing Farmacéutico.

Si tienen interés en esta temática pueden ver la presentación en:

http://www.samf.com.ar/paginas/juegos_de_guerra_10.pdf

Además he escrito un artículo sobre este tema en Pharmaceutical Management, por lo que si tienen interés en este tema les pido que me manden un mail con Juegos de Guerra en el asunto, así se los envío.

Para quien tenga interés en la temática, pero no trabaje en la industria farmacéutica he escrito un artículo en MateriaBiz que se puede consultar en:

http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=37614

Para quem tiver um interesse, mas trabalhar em mais uma indústria e falar português, faz um tempo escrevi um artigo na Metaanálise. O link do artigo é:


http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/index.php?option=com_content&view=article&id=2627:jogos-de-guerra-e-sua-aplica-para-prever-a-a-do-concorrente&catid=1:ponto-de-vista&Itemid=353

Como ven, tenemos para todos!

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
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El rol del estratega en la motivación

Hoy quiero escribir un poco acerca del rol del estratega en la motivación y voy a contar una conversación que tuve con un CEO conocido hace un tiempo.

Este buen hombre vendió la empresa que fundó hace un par de años a un grupo multinacional (él ya había sido CEO de empresas multinacionales con anterioridad).

Estábamos hablando de la importancia de las metas y me comentó que el estaba hablando con el nuevo dueño de la empresa y el casi flamante dueño de la empresa le preguntó cuánto pensaba vender del producto insignia (que lleva el apellido del dueño) el próximo año de acuerdo al presupuesto. Este buen hombre le preguntó 20%-30% (pensando que ya era difícil conseguir). Nuestro héroe (vamos a llamarlo así) le dijo (no me acuerdo la cifra exacta) vamos a duplicar la venta.

El nuevo dueño pregunta con asombro ¿¿¿¿¿Duplicar?????

¡¡¡Si!!! Duplicar

Este buen hombre tenía una estrategia, pero también tenía que motivar a los vendedores (además de lo económico) y los convenció que:


1) Se podía crecer esa cifra porque aún había mucho mercado por crear
2) Ellos tenían que darle énfasis a ese producto, porque si el buen hombre había comprado la empresa, también tenía derecho a que “su producto, ese que lleva su apellido” se vendiese bien en el país y, con el tiempo, se transformase en un producto ícono
3) Un viaje que ahora les comento

Esta multinacional quería hacer una convención de ventas en Mar del Plata si no me equivoco. Este buen hombre les dijo, ni loco, eso es tirar la plata, no lo hagamos. Ellos (los vendedores) el año pasado estuvieron en Brasil, si los llevo a Mardel es descender, yo quiero que asciendan. Entonces este año la hacemos en Buenos Aires, en la empresa, eso se va a ver como normal, yo lo vendo de esa manera y les digo que si duplicamos la venta del producto insignia el año que viene, con lo que ahorramos y las ventas que logramos, hacemos la convención en casa matriz. De esa manera, creamos un vínculo más fuerte con la empresa matriz y hacemos que ellos se sientan parte de la empresa y la defiendan también mejor.

Creo que estos ejemplos muestran claro cuál es el rol del CEO en cuanto a motivación en una empresa:

1) Motivar a los accionistas a que se sientan contentos con los logros de la empresa, superando sus expectativas cuando es posible

2) Motivar a su personal (en este caso los vendedores) para cumplir las metas que uno se propone de la manera en que les sirve a ellos y le sirve a la empresa.

Un tema adicional que creo vale la pena mencionar. Este buen hombre trabaja porque quiere, o sea, ya hizo el dinero suficiente como para vivir sin trabajar, pero sigue haciéndolo porque le divierte. De hecho, una vez hablamos y el me decía que en el peor de los casos dejaba todo y no trabajaba más y lo que yo le decía es que conociéndolo, nunca iba a dejar de trabajar, que capaz se dedicaba full-time a la docencia (donde hace alguna cosa), pero que sin hacer nada no se podía quedar y el me confesó que tenía razón que para él era imposible quedarse en su casa sin hacer nada. Creo que ese también es una característica de los CEO que son exitosos (otro día comento las cosas que me parece que tienen en común los CEO exitosos, aunque no tengo un estudio serio hecho al respecto).

Ahora ya veo que me piden los datos para mandarle el CV, pero la verdad es que no tengo ese nivel de amistad ni con la mayoría de los lectores ni con esta persona, aunque tenemos una excelente relación.

Espero que lo hayan disfrutado, aunque Ud no lo crea, esos CEO existen en la Argentina.


Lic Adrian Alvarez
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Novedades SCIP

Hay una serie de novedades en SCIP, la primera es que dentro de poco estaré informando acerca del programa oficial de la conferencia.

Lo que puedo contarles por el momento es que tendremos como keynote speakers a Lenny Fuld (uno de los pioneros en la IC) a Eduardo Flores Bermúdez (Presidente de SCIP) y a Paulo Gustavo Franklin de Abreu (Gerente de EMBRAER y miembro del board de SCIP).

Además estarán Kent y Nancy Potter de EE.UU., Dan Gibson de Canadá, Arun Jethmalani de la India y quien suscribe de Argentina como algunos de los expositores internacionales.

O sea que vayan ahorrando para asistir a y reservando los días (5 al 7 de Octubre) para la conferencia.

Otra novedad, es que SCIP (se pronuncia como el detergente) está cambiando el nombre. Hace poco el board, del que formo parte, tomó esta decisión, como es una decisión importante y estamos hablando de una asociación de profesionales también se consultó a los miembros acerca de este cambio y la mayoría estuvo de acuerdo por lo que se decidió seguir adelante.

El nombre cambiará de Society of Competitive Professionals a Strategic and Competitive Intelligence Professionals, porque creemos que la estrategia y la inteligencia competitiva están inextricablemente relacionadas, no es posible pensar una sin la otra. De hecho, una buena parte de los practicantes de inteligencia competitiva figuran, en sus tarjetas de visita, como gente de estrategia o planeamiento estratégico, por lo que el cambio es sumamente lógico.

¿Por qué Strategic y no Strategy que para mi sonaba mejor?

Porque de acuerdo a los que hablan inglés nativo, la manera correcta de decirlo en la lengua de Shakespeare es esa y no Strategy, por lo que me rendí ante la evidencia.

Obviamente el tema no es cambiar solamente el nombre porque eso es algo cosmético que no tiene demasiado sentido en el largo plazo. De ahora en más, SCIP brindará mayores servicios a los miembros que se dediquen a tareas estratégicas, sin descuidar a los que tenemos que realizan tareas más tácticas.

Tuvimos la disyuntiva de cómo hacerlo para mantener el brand equity que teníamos (Unilever invierte e invierte pero cuando dicen SKIP/SCIP todo el mundo sabe que se habla de nosotros y no del detergente ;)) y darle este nuevo foco o énfasis y decidimos que cambiar el nombre no era conveniente por una variedad de razones, como posicionamiento, los gastos que serían necesarios para posicionar la nueva marca, etc y la manera de dejarlo sin cambios relativos fue la de mantener la sigla, que también nos posibilita seguir con el mismo website.

Igualmente el nombre obviamente sirve para posicionamiento y en un par de años será más obvio el nuevo posicionamiento de SCIP, pero lo más importante es el nuevo foco. De hecho, en un par de semanas, como miembro del comité ejecutivo, trabajaré en cambiar la misión/visión de SCIP de acuerdo a nuestro nuevo nombre y comenzaremos a brindar servicios que se adaptan más a las mismas.

Espero que este update les haya sido de utilidad.

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
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CAECE - JORNADA INTELIGENCIA COMPETITIVA

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS - LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

Objetivos

Una reciente investigación de McKinsey evaluó la manera en que reaccionan las empresas de algunos rubros ante el lanzamiento de productos o recortes de precios de competidores. Curiosamente, más de un 77 por ciento de las empresas reconocieron no haberse enterado de estas políticas de la competencia con la suficiente antelación para responder efectivamente. Esta investigación de McKinsey es una buena introducción a la inteligencia competitiva, definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) como un programa legal y ético para recolectar, analizar y distribuir información externa que pueda afectar los planes de la compañía, sus decisiones, operaciones y performance. Esta información se refiere a todos los actores que pueden afectar el desempeño de la empresa, como proveedores, competidores, clientes, productos sustitutos, potenciales entrantes, tendencias regulatorias y de mercado

El objetivo general de este curso consiste en transmitir el conocimiento y los instrumentos característicos del análisis estratégico y la inteligencia competitiva que permitan al alumno mediante un sistema formal de recolección, selección, análisis y distribución de la información sobre la competencia y otros actores importantes en la empresa analizar y mejorar estrategias competitivas.

De esta forma, la inteligencia competitiva pretende que la estrategia de la organización se ajuste mejor a su entorno y, dado el caso, pueda influir sobre el mismo para tornarlo más favorable.

Duración: 8 hs - Jueves 26 de Agosto de 9 a 18 hs.

Para mas información (costos, programa, expositores, forma de inscripcion), escribir a lauragiacosa @ i-brokers.info