Resumen de fin de año

Hola,

Espero que este año que termina los haya llenado de satisfacciones y les deseo que el entrante sea muchísimo mejor tanto en lo personal como en lo profesional.

Para mi y mi familia ha sido un año pésimo en lo personal (operación, enfermedades, muerte), aunque en lo profesional ha sido un muy buen año. Sin embargo, miro con expectativa y esperanza al futuro. Espero que los negocios se mantengan o mejoren y que la parte personal mejore sustancialmente, aunque una de las secuelas de este año es una operación que tendrá mi suegro el año que viene.

Me parece que este es un buen momento como para hacer una especie de recapitulación en lo que para mí son los aspectos más importantes de la inteligencia competitiva. A mi modesto entender los aspectos más importantes son:

1) Saber detectar puntos ciegos nuestros y de la competencia, porque, en general, lo más peligroso es lo que creemos que sabemos y no lo que no sabemos

2) Poder estimar los probables movimientos de los actores (competidores, clientes, proveedores, complementadotes, gobierno, etc) porque eso nos da mayor posibilidad de acción y limita las posibilidades de la contraparte.

3) Usar escenarios para poder mejorar las estrategias de las organizaciones y monitorear la ocurrencia de amenazas y oportunidades

4) Tener implementado un sistema de alerta temprana que nos permita integrar todos esos elementos

5) Contra-inteligencia es el corolario porque tenemos que evitar que los otros actores no detecten nuestros probables movimientos y para eso hace falta tener un sistema de alerta temprana

Ninguno de los puntos anteriores puede ser realizado sin tener un exitoso departamento de inteligencia competitiva, porque:

1) Los puntos ciegos van cambiando y hay que seguir monitoreando para darse cuenta cómo

2) Los objetivos son cambiantes y generan cambios en otros factores que hacen necesario un monitoreo constante

3) El uso de escenarios sin el monitoreo para ver qué escenario puede ocurrir es mucho menos efectivo para la compañía porque limita su capacidad de reacción

4) Un sistema de alerta temprana es lo que nos hace ver los primeros tres puntos

5) Para poder realizar medidas de contra-inteligencia eficaces debemos conocer entre otras cosas los probables cursos acción de los competidores (nos dice que debiéramos proteger), la metodología de alerta temprana de los competidores (nos dice sobre qué cosas guardar más silencio, cambiar proveedores, etc para que el movimiento pase desapercibido hasta que sea tarde), puntos ciegos de la competencia (para explotarlos en el caso de cambios en nuestra estrategia).

Me parece que este año hemos cubierto todos esos temas en mayor o menor medida.

El año que viene me dedicaré a escribir un libro acerca de la previsión del comportamiento de los competidores y/o actores. Veré si consigo algún editor, la idea es ver alguna empresa con distribución regional como Norma, Pearson, etc. Si no hay suerte con una editorial quizás vea la posibilidad de editarlo con Midas. En principio creo que lo escribiré en español, porque no tenemos nada al respecto, aunque tampoco hay demasiado en inglés y el mercado es mucho más grande. Si alguien conoce o es editor de libros de negocios (ya sea en español, inglés, alemán o portugués) o tiene algún conocimiento o consejo que compartir conmigo al respecto. Bienvenido es.

La mala noticia para los lectores del blog es que este nuevo emprendimiento hará que dedique menos tiempo a escribir entradas en el blog. Lamentablemente el día tiene sólo 24 horas y la semana sólo siete días, entonces hay un límite en lo que uno puede hacer. Mi estimación es que podré escribir una entrada del blog cada 15 días. Obviamente no contaré los anuncios de eventos y demás porque eso se hace rápido.

Saludos,

Adrian

Parecidos entre la India y América Latina

Hola,


Hoy leí un artículo interesante en Wharton on line acerca de los indúes que según un nuevo libro donde se analiza porque son inteligentes en el muy corto plazo y tontos si se consideran el largo, ya que privilegian su interés personal de corto plazo, por sobre el largo plazo y no piensan que sucedería si los demás pensaran y acturan como ellos. Para ponerlo en términos académicos, caen siempre en el dilema del prisionero.


Me llamó la atención la cantidad de anécdotas o historias que cuenta el autor que en mi experiencia han ocurrido y lamentblemente ocurren en América Latina, para citar un par de ejemplos:


1) Mandar una muestra de exportación buena, pero luego entregar un producto de menor calidad


2) No presentar los balances porque las multas por no hacerlo son muy pequeñas. etc


En definitiva, cualquier parecido con la realidad no es mera coincidencia.


Bueno, el link para los que quieran leer el artículo completo es:

http://knowledge.wharton.upenn.edu/india/article.cfm?articleid=4222&CFID=12628025&CFTOKEN=69876020&jsessionid=9a302fe7f9033e1622e7


Si bien por ahora está sólo en inglés, es probable que en un par de semanas esté en portugués y en español en Universia.

Feliz comienzo de año!


Saludos,

Adrian

No todos los clientes son iguales II

Hoy continuamos con cómo sería el proceso para darnos cuenta de qué clientes no son rentables y cómo podemos hacer para transformarlos en rentables.

El proceso vendría a ser más o menos así:

1) Determinar con precisión los gastos y costos a asignar por cliente y producto. Normalmente se encuentran proxies para asignar los distintos gastos de servicio técnico, administración, ventas, publicidad, etc. Ahí está la parte más importante de todo, porque si no tenemos un grado razonable de precisión aquí el resto del análisis y las medidas no sirven.

2) Analizar la rentabilidad de los clientes y productos en base a los gastos y costos determinados en el punto anterior. Esto es más o menos matemático si tienen un buen sistema y siempre se puede chequear con la contabilidad general. De todas maneras esto es un proceso interactivo porque a veces se pueden dar cosas ilógicas y hay que usar el sentido común para ver si no hay errores en la determinación de los proxies. O sea, el paso uno y dos demoran un tiempo en estar listos porque hay que asegurarnos que no haya errores.

3) Determinar las medidas a realizar. Las medidas pueden ser de varios tipos:

a) No necesariamente el problema está del lado del cliente. Tenemos que hacer un benchmarking y estudio de los modelos de negocio de los competidores para ver si ellos pueden atender estos clientes de manera rentable y más importante por qué pueden hacerlo de manera rentable. Quizás tengamos que cambiar algo en nuestro modelo de negocios.

b) Valuar otras medidas que no tengan relación con la rentabilidad pero que son importantes. Como dijimos antes hay clientes que son de imagen, a esos clientes a veces conviene mantenerlos porque hacen que podamos ganar otros clientes y ganar dinero con los mismos. Otros clientes aportan mucho volumen y son estables y quizás no son muy rentables pero aseguran la supervivencia de la empresa. Algunos otros son nuevos y los clientes nuevos son siempre más caros de atender porque debemos conocerlos y ellos deben conocernos a nosotros. Además seguramente tendremos una posición competitiva más débil en los clientes nuevos. Quizás veamos posibilidades de futuro en el cliente, hay clientes que no son rentables en el momento por su tamaño pero que están creciendo mucho y podrán serlo en el futuro. Además a veces los clientes no son rentables porque estamos aprendiendo con ellos, esto es común cuando la compañía quiere diversificarse en otros mercados u otros países y aprende como funciona el mercado y el país gracias a trabajar con esos clientes

c) Tratar de poner medidas para incrementar la rentabilidad de común acuerdo con el cliente. Nosotros teníamos un cliente que era de imagen, nos daba muy buena imagen que este cliente fuese cliente nuestro, pero no generaba ganancia. Entonces decidimos cambiar el pricing de común acuerdo porque comprendió la situación y hasta terminó comprando más, porque con la vieja estructura de precios era como que siempre nos quedaba debiendo favores, mientras que con esta última pagaba por lo que consumía y no debía nada.

d) Si el problema es que nuestro modelo de negocios no se adapta a los clientes, quizás sea conveniente cambiar el modelo de negocios para atender este segmento de clientes. En algunos casos quizás hasta sea posible tener un emprendimiento más pequeño con otra estructura para que trate a estos clientes.

e) Una vez que se ha determinado que clientes son rentables, cuales no se puede hacer rentables y cuáles es conveniente mantener por otras razones (los que por b) no hacen que la rentabilidad sea un problema en el corto plazo, por ejemplo clientes nuevos, clientes con los que aprendemos, etc). Debemos proceder a deshacernos de los no rentables. Es bueno que si no llegamos a un acuerdo para hacerlos rentables los mandemos de la competencia, porque ellos le causarán seguramente más pérdidas a la competencia. Además a veces estos clientes son bastante grandes y son apetecibles para la competencia. Otra de las razones por las que no es malo hacer esto es que así también el cliente conoce mejor a la competencia y quizás vuelva dispuesto a pagar más por nuestro servicio o producto, ya que sabrá que nuestro precio realmente refleja los costos en que debemos incurrir y si no vuelve, también es bueno porque quiere decir o que el competidor tiene un modelo de negocios mejor adaptado a las necesidades de este cliente o que está perdiendo rentabilidad y tiempo y no podrá atender bien a los clientes que nos interesan o a los clientes para los cuales nuestro modelo de negocio se adapta más. Para más detalle en esto vean inteligencia competitiva en ventas


f) Aprender para no dejar entrar clientes con un perfil no deseado. Digamos que sería el caso del banco a través de un sistema de scoring y nos sirve para no cometer el mismo error dos veces.

Si bien en b) di muchas excusas como para que una buena parte de los clientes se queden en la empresa, creo que se debe ser objetivo y no adjudicar cosas que no son reales, por ejemplo, si el cliente de imagen no nos sirve para atraer otros clientes o para cobrar más caro, entonces la imagen no sirve. Como mensaje general, sin embargo, tengo que decir que los clientes no rentables no debieran durar para siempre, porque eso no es saludable para la empresa.

Alguien quizás me diga que tiene que ver esto con la inteligencia competitiva, pero a mi entender la inteligencia competitiva está relacionada con hacer más rentable a la empresa y esta es una manera. Por otra parte, quién va a hacer el benchmarking con competidores, me parece que no es lógico que la parte comercial (si bien IC depende en muchos casos de la parte comercial) determine los clientes de imagen, etc, porque sino no nos quedarán clientes para que nos saquemos de encima.

¿Hay alguien interesado en que lo ayudemos a analizar sus clientes? Si es así escribánme.

Si leiste hasta acá y no eres subscriptor, me parece que sería una buena idea que te subscribieses. Es gratis y sencillo, sólo tienes que ingresar tu mail en la cajita que está a la derecha en tu pantalla. Luego te llegará un mail para que confirmes que realmente te quieres susbcribir (no queremos mandar informaciones que no sean pedidas por los destinatarios) y listo. Ya estarás subscripto.

Saludos,

Adrian

Papá Noel en el Blog

Hola,

Papá Noel vino al blog y dejó algo para los que hablan inglés:

http://www.leighbureau.com/resources.asp

En ese link encontrarán algunos videos de gurús como Kenichi Ohmae, Michael Porter, Kim Chan etc.

Lo único que tiene de malo ese site es que todavía no me encuentro entre los speakers que ellos promueven y tampoco cobro lo que ellos cobran por sus conferencias. Quizás eso sea lo más lamentable ;)

De todas maneras, recomiendo el site porque tiene algunos videos de una hora donde se puede conocer algunas de las teorías de estos gurús.

Saludos, espero que hayan tenido feliz navidad!

Adrian

Los Mejores Deseos para Navidad y el 2008

Hola,

Hoy quiero desearles una muy feliz navidad a los creyentes y un exitoso 2008 para todos.

Espero que el 2008 les traiga felicidad, salud (puedo asegurarles que es lo más importante después de mis experiencias este año) y trabajo.

Además quisiera agradecerles por leer el blog. Especialmente hay dos grupos de personas a las que me gustaría agradecer especialmente:

1) Los que dejan comentarios a las entradas porque creo que se generan interacciones que nos hacen crecer a todos.

2) Los subscriptores, porque en definitiva son los lectores más fieles, ya que reciben en su mail las nuevas entradas y si bien no asumo que lean todas las entradas, supongo que deben leer más que las personas que visitan el blog de vez en cuando.

Saludos,

Adrian

Algunas utilidades de LinkedIn

Hola,

Hace un tiempo escribí acerca de un grupo de IC que estaba haciendo en Linkedin.

Una amiga de la casa (Ellen Naylor) escribió acerca de algunos usos de Linkedin que pueden hacer los profesionales de IC. Me limito a copiar lo que ella escribió en su newsletter Nr 4.

When conducting research or competitive intelligence (CI), it is advantageous to have a large, broad network to connect with more people. So I will focus on LinkedIn, one of the largest B to B socialnetworks with 16 million users as of Nov. 2007. (For a link to manysocial networks, go to: http://web2list.com/?menu=all.)

Through LinkedIn contacts, you can get answers to questions that you are unable to get through your other networks since its reach is so vast. As with other sources, you need to qualify their validity sinceit is easy to be a self-appointed expert through the Internet.

There can be a downside: some strangers will ask you to join their LinkedIn Network. They might be recruiters or people who found you through an association you both belong to. You might receive cold calls from LinkedIn contacts, calling to pick your brain. However, I love LinkedIn's upside for connection and offer these ideas to help you reach out:

* As a new hire, read profiles of fellow employees as you develop your internal networks

* Read executive profiles before you meet them

* Research companies through their employees. Some profiles contain company data

* Find media contacts to interview

* Find experts, such as when you getting into a new market

* Connect with ex-employees of competitors

* Connect with recruiters who specialize in your industry

* Gain customer intelligence for Sales

* Do background checks on industry or equity consultants to gauge their credibility

* Re-connect with colleagues you worked with previously

* Become informed when contacts change jobs

* Find out a college friend works for a competitor or is an industry expert

The ways to connect through LinkedIn are as numerous as your imagination. Remember, it is easy to reach someone on-line, but it is much harder to develop a relationship. To encourage a relationship, follow-up on the phone or set up a meeting to solidify a connection.
Happy Connecting and Happy Holidays!

Ellen Naylor, CEO of The Business Intelligence Source (TBIS), has been a CI practitioner and marketing consultant for over 20 years. TBIS improves your marketing prowess by coaching you through Sales and Customer Intelligence, CI process development, and results-driven workshops. Our signature practice, Cooperative Intelligence, helps you build the right people skills to run a dynamic marketing operation through leading, connecting and communicating. Ellen lives at 9,000 feet in the Rocky Mountains with her husband, Rodgers the Artist and Cocoa the Cat.

Si se quieren subscribir a la Newsletter de Ellen, pueden hacerlo en: http://www.thebisource.com/whatsnew.htm

Tengo que agregar que además LinkedIn en su versión básica es gratis.

Saludos,

Adrian

No todos los clientes son creados iguales

Hola,

Hace poco tuve que ir al banco por un problema que tuve y esperando escuché a una señora que quería abrir una cuenta, la cual el banco no le quiso otorgar. El motivo era que era una jubilada. Esta jubilada, sin embargo, tenía una jubilación bastante apetecible, unos US$1700. En América Latina y hasta me atrevería a decir en España y Portugal era una jubilación y una cliente muy atractiva.

Si yo fuese banco y me diesen a elegir prefiero una jubilada joven (diría que tenía unos 60 años) que no puede ser despedida y que no tendrá aumento en sus ingresos, pero no los perderá, a alguien más joven con un sueldo mucho menor y que puede ser despedido mañana. En general los jubilados son más cautelosos con el dinero y no debieran ser un riesgo para el tipo de crédito que le de el banco, probablemente una tarjeta de crédito, si es que se la daban. De todas maneras, en todos los créditos hay que pagar el seguro de vida y en ese caso, también estaba asegurado el banco.

Ahora bien, a que viene todo esto, a que seguramente el banco no atiende jubilados por un par de razones:

1) Tienen poco dinero (En general las jubilaciones no son tan generosas).

2) No son demasiado afectos a endeudarse (O sea usan banca transaccional y dejan menos ganancias)

3) Son más caros de atender que los clientes más jóvenes, ya que usan menos la banca telefónica e Internet y van a las sucursales para realizar transacciones.

4) Son menos proclives a tener dinero en los bancos (ya les confiscaron los ahorros tantas veces que prefieren no dejar el dinero en el banco) y por lo tanto son menos rentables.

Pero también hay cosas que no dejan de ser importantes en este negocio:

1) Los jubilados son, en general, clientes fieles. Aparte no hay muchos lugares donde los quieran

2) Creo que no les importa tanto esperar a ser atendidos, porque tienen tiempo y lo usan para socializar.

Tengo que aclarar que no soy un especialista en el negocio bancario y las conclusiones anteriores las saco solamente de usar el sentido común. Así que si algún lector experto me quiere educar al respecto, se lo agradeceré muchísimo. Seguramente me olvidé algún factor importante. De hecho, en la Argentina hay bancos que se especializan en atender a jubilados únicamente, así que evidentemente deben ser negocio (aclaro que no he analizado la rentabilidad de esos bancos). Si se puede apreciar que las sucursales son completamente distintas a la de los bancos “tradicionales” y esta bien que así sea porque su modelo de negocios es otro.

La única pregunta que me queda es cómo los bancos no han desarrollado sistemas de scoring para, en lugar de decirle a esta señora, mire Ud es una cliente indeseable, que es más o menos lo que le dijeron, porque la atendieron muy mal. No tomaron sus datos ni la evaluaron. La única respuesta que se me ocurre para justificarlos, es que los jubilados apetecibles sean tan pocos que no es rentable tomarse ese trabajo.

A qué viene toda esta perorata. A que todas las empresas tienen clientes no rentables y a que podemos mejorar considerablemente la rentabilidad si dejamos de atender a estos clientes o lo ideal sería transformarlos en rentables. Además hay una implicancia estratégica, si podemos mandarles esos clientes a los competidores, además le estamos haciendo un daño a su rentabilidad (hay un post que escribí acerca de la inteligencia competitiva en ventas). Para esto debemos hacer un análisis de los mismos adjudicándoles los costos y gastos que realmente generan. Digo costos porque supongo que los ingresos ya están determinados con certeza, sino no entiendo como hacen para cobrarles.

Bueno, hoy la corto aquí, espero haber despertado el interés de Uds. En la próxima entrada les contaré de manera más o menos corta como darnos cuenta de quiénes son y como transformar en rentables a los no rentables. Casi nada ¿no?. Si con esto no despierto el interés para la próxima, entonces no sé con qué.

Si leiste hasta acá y no eres subscriptor, me parece que sería una buena idea que te subscribieses. Es gratis y sencillo, sólo tienes que ingresar tu mail en la cajita que está a la derecha en tu pantalla. Luego te llegará un mail para que confirmes que realmente te quieres susbcribir (no queremos mandar informaciones que no sean pedidas por los destinatarios) y listo. Ya estarás subscripto.

Saludos,

Adrian

La importancia de los comentarios en los blogs

Hoy me limitaré a copiar un par de comentarios que se hicieron a un post para mostrarles la importancia de los comentarios. Tengo que decir que mi post sobre las informaciones no me pareció de los mejores de los que he escrito, pero la participación de Marcos creo que lo mejoró mucho. Por lo tanto no sean vergonzosos y escriban y también lean los comentarios, creo que crecemos todos en el proceso. Así que a escribir se ha dicho.


Comentario de Marcos a mi post:


Adrián:

Realmente concuerdo contigo en relación a las noticias, tenemos que tener mucho cuidado pues existen intereses que van mucho más allá de comunicar un hecho. En las empresas también pasa eso, yo trabajo en implementación de software de BI, específicamente en presupuestos y proyecciones financieras, y en los procesos de presupuestos es muy frecuente ver como los números son acomodados en función de intereses de liberación de verbas y no para mejorar el desempeño de la organización.

Es un tema que parte de la cultura de la empresa, la pregunta es:

Como es que ese tipo de empresas pueden dominar en los mercados que actúan siendo que sus administraciones son tan desviadas del foco del Management moderno?

La respuesta es….

Marcos Cipolla
CTI Consultores Asociados
SP – Brasil
mcipolla@ctiglobal.com


Mi respuesta:

Hola Marcos,

Muchas gracias por tu comentario!

Vamos por partes, yo creo los números se acomodan para la liberación de gastos, la aprobación de proyectos y los ascensos (o sea hay muchos motivos). Hay un profesor de la Harvard Business School que se llama Michael Jensen y ya vio ese tema en la Harvard Business Review en el 2001. O sea que llegamos tarde...;)

El principal motivo que ve Jensen es que los bonus y las posibilidades de ascensos están relacionadas con los presupuestos y el propone en lugar del sistema usual de poner un mínimo de performance para dar el bonus, sacar los pisos y techos para bonus para que no tengan un efecto indeseado en el desempeño de la empresa.

Si te interesa, el artículo se puede bajar gratis en:

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=321520#PaperDownload

Pero aún con eso no te respondí la pregunta.

¿Cómo puede ser que estas empresas dominen mercados?

En Argentina hay un dicho que dice “billetera mata galán”, queriendo decir que las mujeres se interesan más por los ricos que por los lindos (yo lamentablemente soy sólo lindo;)). Yo creo que eso también se aplica a las empresas. En mi modesta opinión, no es difícil dominar mercados cuando hay recursos suficientes (o sea billetera mata galán). No voy decir quien, porque son potenciales clientes, pero hace unos años le dieron un premio al mejor empresario a un Sr de un país latinoamericano que había invertido 1000 millones de dólares para alcanzar el 20% de participación de mercado en su país. A la revista le parecía un gran logro, yo pensaba: con ese dinero hago un desastre en el mercado americano que es 50 veces más grande que ese mercado americano y por lo tanto hago rentable la inversión. Porque dudo que ese hombre haya hecho rentable su emprendimiento en su vida.

Pienso que muy probablemente tus clientes son empresas con billetera, porque pueden pagar sofisticados sistemas de BI y de presupuestación y seguramente esa es la razón por la que dominan los mercados. Además, si alguna empresa les compite exitosamente a este tipo de compañías pueden adquirirla y se termina el problema. De nuevo billetera mata galán...

Espero haberte respondido y te tengo que felicitar por tu español. Es casi perfecto, se te escapó un verba, pero es realmente muy bueno.

Un abrazo,

Adrian


Respuesta de Marcos a mi respuesta:

Ok, Adrián.

Te comento que ya somos dos los lindos, siguiendo con el tema creo que todavía queda una incógnita en esa situación.

Será que una empresa tiene como identificar ese tipo de culturas en sus competidores y a partir de ahí establecer estrategias que le permitan ganar mercados, o mismo ser mas valorizadas?

Por ejemplo una empresa de ese tipo pierde mucho tiempo y energía mental en ese tipo de prácticas burocráticas, un competidor puede realizar un presupuesto de una forma mas estratégica, si las empresas utilizan bien un BSC y lo alinean con un presupuesto, en teoría tendrían que tener una ventaja competitiva considerable sobre sus competidores, o quizás no?

Estaba pensando,

1) Hasta que punto esa debilidad de las empresas (billetera) puede ser utilizada por las empresas (galán) dentro de sus estrategias?

2) Como los sistemas de información e inteligencia pueden identificar ese tipo de debilidades en las empresas?

3) Será que dentro de las prácticas de control de Management moderno se puedan incluir índices que permitan identificar esas debilidades?

Bueno creo que tengo muchas preguntas y eso es sólo el comienzo, bueno me parece que una de las ventajas del conocimiento en red es eso, se comienza con un asunto y se termina generando una teoría completa.

En relación al español, no es que sea muy bueno en realidad se me escapo el portuñol, pues soy Argentino pero vivo en Brasil desde 1992. En realidad mi trabajo me lleva por el mundo, principalmente América del Sur y América Central, pero mi empresa tiene sede en San Pablo.

Agradezco tu atención.

Saludos

Marcos Cipolla


Mi respuesta a su respuesta:


Te digo mi opinión para las preguntas.

1) En teoría, se podría utilizar alguna metodología para aprovecharse de esta debilidad de los competidores. Sin embargo, en la práctica es muy difícil establecer dónde están cocinados los números para que se aprueben gastos, presupuestos y ascensos porque es información interna del competidor y no es fácil conseguirla de una manera ética y legal. Además, si fuese fácil darse cuenta supongo que alguno de los gerentes senior (ya sea en la empresa local o si es una multinacional en la casa matriz) debiera darse cuenta y no dejar que suceda. Estos gerentes tienen todo el sistema de información de la empresa para darse cuenta, aunque quizás no el tiempo para analizar la información, o quizás lo toleren porque ellos también lo hacen.

2) A mi entender, al menos en principio, no se puede hacer de una manera ética y legal porque como te dije anteriormente es información interna de la empresa y encima está relacionada con los planes y por lo tanto no quizás no existan indicadores (por ejemplo la compra de maquinaria, avisos de empleo, etc) porque todavía no son necesarios. Sin embargo, hay algunas maneras de darse cuenta de puntos ciegos de la competencia, que pueden dar indicadores de esto. Al respecto he escrito un buen par de entradas en el blog.

3) Creo que es más fácil de manera interna, cualquier multinacional, empresa nacional o regional grande que se precie puede hacer benchmarking de costos, ingresos, los planes de negocio deben estar respaldados por alguna información dura, etc. (en el caso de las multinacionales es aún más fácil porque pueden comparar el negocio en varios países y entornos, por lo que la posibilidad de la mentira está más limitada, aunque trabajé como CFO en un par de multinacionales llegando a estar a cargo de América Latina, aunque hace bastante tiempo y ese trabajo, en ese momento, no se hacia). En realidad me parece que es cuestión de tener tiempo y ganas de hacer preguntas difíciles, como leí en un lado y repetí ayer en una clase, el problema no es falta de datos, sino falta de buenas preguntas.

Bueno, no sé si no te pinché el globo.

Un abrazo,

Adrian

Nuestro intercambio con Marcos siguió adelante, pero lo corto aquí porque sería muy largo. Lo que intenté mostrar es que con los comentarios se genera una charla que hace que se incursione en caminos no andados hasta la fecha y podamos crecer todos.

Entonces, creo que demostré la conveniencia de los comentarios. ¿O se hizo demasiado largo?

Saludos,

Adrian

Aviso para puesto de CI en México DF o Dallas, Texas

Hi,

Infocurent is looking, on behalf of a leading global consulting company, a person (experience with CI, Research, MLS is preferred) for the following position:

Information Specialist – Bilingual/Spanish for Dallas/Mexico DF

Duties:
- Provide research and information services to consultants using appropriate electronic, print or other resources.
- Provide same service for Mexico City office.
- Develop reference materials to support research for Latin American requests.
- Provide training and development for staff in library resources.

Requirements:
- MLS
- Fluent in Spanish and English.
- Ability to work independently or as a member of a team.
- Knowledge of Factiva, Thomson or other business databases
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- Willing to train recent grad.

Please respond to InfoCurrent's library recruiter with your resume.

tesse.santoro@infocurrent.com
800-507-5355

Good luck with your application!

Best regards,

Adrian