domingo, 15 de abril de 2007

Sistemas de Alerta Temprana y Performance de Departamentos de IC

Hola,

Antes que nada quiero comentarles que el 25/04/ organizaremos un evento libre y gratuito acerca de empresas que tienen una excelente gestión de IC y empresas que no. Para detalles e inscripción por favor consultar SCIP eventos

Una de las principales características de las empresas con excelentes departamentos de inteligencia competitiva, es que se anticipan a los cambios en los mercados que participan, por lo que hoy me dedicaré a escribir acerca de nuevos modelos de alerta temprana.

En los últimos meses aparecieron dos nuevos modelos, el de Tena y Comai y el mío propio. Ambos modelos tienen enfoques distintos y complementarios. Mientras Alessandro y Joaquín tienen un enfoque más estratégico, el mío es más táctico.

La novedad del libro de Tena y Comai es que proponen realizar un mapa de riesgos y oportunidades de acuerdo a indicadores que se basan en actores (por ejemplo competidores, proveedores, etc) y factores (por ejemplo socioeconómicos, políticos, etc) que deben ser priorizados y monitoreados. Además Joaquín y Alessandro proponen determinar la velocidad con la que ocurrirán los cambios para ver donde concentrar los recursos de la organización. A partir de ese análisis se debe monitorear el entorno e informar a la alta gerencia acerca de los cambios y su impacto para lograr tomar la mejor decisión.

En mi caso, por la naturaleza táctica de mi enfoque, sólo se monitorean los actores, ya que los cambios en factores generalmente llevan más tiempo y pueden ser mejor monitoreados por sistemas de alerta temprana estratégica como el de Tena y Comai. Mi enfoque fue publicado en inglés en la Competitive Intelligence Magazine de Enero-Febrero de este año. Si quieren una copia del mismo me pueden escribir.

Las situaciones a monitorear serán por ejemplo guerras de precios, la introducción de una promoción competidora, el lanzamiento de un producto competidor, etc. En todos estos casos se debe establecer una serie de indicadores por actor y situación. Los mismos se determinan en base al impacto positivo o negativo (oportunidades o amenazas) que tengan cada uno de ellos en la performance de la organización. Luego, se sigue la evolución de los indicadores y cuando llegan a cierto valor predeterminado se analiza como responder mejor a la situación en cuestión. Finalmente, cada vez que se da una situación se analiza si fue prevista por el sistema o no. En ambos casos se trata de aprender qué cosas se hicieron bien y mal para mejorarlas en el futuro.

Creo que con eso les resumí muy escuetamente ambos enfoques (tengan en cuenta que el modelo de Alessandro y Joaquín tiene 10 pasos y el mío 7).

Moraleja

Me gustaría finalizar este post contando un chiste que creo que grafica muy bien lo que he tratado de transmitir:

Una gran inundación atentaba contra un pueblito. En el medio de la desesperación de la gente, el párroco permanecía inmóvil. La gente, que lo veía quieto en la iglesia, le gritaba:

¡Vamos padre!, ¡Salga que se viene la inundación!, a lo que el cura respondía:

¡No!, a mí me va a salvar Dios, porque soy un buen cristiano, rezo diariamente y sólo hago el bien.

Pasadas varias horas y el agua casi hasta el cuello. Una canoa de bomberos le pidió que se fuera de ahí, a lo que el cura respondía:

¡No! a mi me va a salvará Dios, porque soy un buen cristiano, rezo diariamente y sólo hago el bien.

En lo peor de la inundación, casi muerto. Otra canoa, la que le daba la ultima posibilidad de vida, le pidió que subiera, a lo que el cura respondió:

¡No!, ¡Dios me rescatará!, porque soy un buen cristiano, rezo diariamente y sólo hago el bien.
Ya muerto y en el cielo, el cura pide hablar con Dios. Muy enojado le dice:

¡Dios!...¡yo!...Te he amado, te he adorado, te he glorificado, he rezado todos los días, solo hice el bien... y no me salvaste...¿por qué?

A lo que Dios respondió:

Mira, primero te mandé una multitud de gente, después te mandé a los bomberos y por último te mandé una canoa. No fuiste capaz de tomar ninguna. ¿Qué más querías que te mande para salvarte?

Querido lector ¿Sabes cuántas canoas te mando hoy Dios? Obviamente, las canoas son todas las señales débiles que podrían haber sido captadas si tu organización contase con un sistema de alerta temprana. Con los modelos que te presenté hoy traté de introducir un par de modelos para mostrarte las canoas que Dios te está mandando para que las percibas, puedas tomarlas a tiempo y te salves.

Recuerda que si no tomas las canoas, después, en el cielo, Dios no aceptará reproches
.

De más está decir que si quieres implementar un sistema de alerta temprana en tu organización puedes consultar a Midas para que te ayudemos a hacerlo.

6 comentarios:

  1. Interesante tu enfoque, por lo concreto y pragmático.
    Tambien el cuento, que si bien es conocido, nunca está de más releerlo para saber ver las cosas que nos pasan, como personas y tambien como organizaciones.

    Sin animo de ser novedoso en esto que te digo, hay 2 (en realidad 3) libros que me resultaron muy interesantes y que creo que de alguna manera es necesario tomar en cuenta en este tipo de modelos predictivos en línea con la estratégia competitiva de una mepresa; para que "no se nos escape la tortuga". Uno es Marketing Lateral (de Kotler) que plantea la manera de filtrarse en el mercado de cereales de los creadores de la "Barrita de Cereal", revolucionando ese mercado. Los otros son "Funky Business" y "Karaoke Capitalism" (de Nordstrom y Ridderstrale); dos pelados totalmente desestructurados que se proponen triunfar "por lo eficiente o bien por lo sexy" de la propuesta de valor de un empresa.
    Pregunto: ¿Ves una forma de introducir estas cosas en uno de estos modelos? Para que "como consecuencia de nuestra consultoria" tiemble Kellogs (o bien si es el cliente, lo detecte tempranamente) y/o surja Google (o bien nuestro cliente Yahoo pueda verlo antes de que sea muy tarde)?

    Un fuerte abrazo,
    Rodolfo Marchetti

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  2. Estimado Rodolfo,

    Muchas gracias por el comentario. Te comento como lo veo:

    A mi entender hay dos temas que están íntimamente relacionados. Los puntos ciegos (escribí un post acerca de por qué Cañas le había ganado a Federer y podía volver a ganarle) y la alerta temprana. Creo que hay tres maneras de que se nos escape la tortuga como bien decís vos:

    1) Un acontecimiento impredecible, por ejemplo un terremoto (aunque hay predictores para eso, supongo que ninguno de nosotros le presta mucha atención, salvo que viva en una zona donde ocurren frecuentemente)
    2) No tener un sistema que monitoree el entorno y nos prevenga al avisarnos que tenemos que tomar la balsa.
    3) La existencia de acontecimientos que (a pesar de tener un sistema de alerta temprana) miramos pero no vemos, a los que denominaría puntos ciegos (la barrita de cereal o Yahoo contra Google). Estos acontecimientos están en frente nuestro, pero no los vemos porque van en contra de mitos, creencias y suposiciones que tiene la propia empresa y limitan su estrategia. Es decir, el limitante somos nosotros mismos y nuestra cabeza.

    Coincido con Gilad (un autor israelí que escribe acerca de alerta temprana y puntos ciegos) cuando dice que no se puede tener un sistema de alerta temprana sin haber hecho un taller para detectar cuáles son los puntos ciegos de la compañía, precisamente porque son los más peligrosos porque no los percibimos.

    Creo que es lo que le pasó a Yahoo con Google, lo vio venir, pero no lo percibió como amenaza hasta que fue demasiado tarde. Aunque parezca mentira es bastante más común de lo que debiera o pareciera. De hecho, la mejor recomendación que uno puede hacer para cuando uno quiere atacar un nuevo segmento es estudiar los puntos ciegos de la competencia porque ahí es donde hay menos posibilidad de respuesta por parte del competidor.

    Con respecto a los pelados suecos, coincido con ellos. En definitiva tampoco es tan distinto de lo que decía el maestro Porter o te diferenciás por eficiencia (liderazgo en costos) o por sexy (diferenciación). A mi me parece atinado el corolario que ponía Porter (el costo de obtener la diferenciación debe ser menor a la diferencia de precio que el cliente está dispuesto a pagar por esa diferenciación).

    Entonces en nuestro sistema de alerta temprana debemos contemplar además:
    1) Prestar atención a nuestros propios puntos ciegos y a los de la competencia (unos para minimizarlos, otros para aprovecharlos)
    2) Ver qué nuevas maneras de ser más diferenciados o sexies o eficientes se están imponiendo. Normalmente son de empresas más pequeñas o sustitutos. Hay un libro que lo explica bastante bien como detectar a esos jugadores (se llama Value Migration y es de un tocayo mío Adrian Slywotzky).

    Un abrazo y felicitaciones por los mellizos!

    Adrian

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  3. Gracias Adrian.
    Hemos incorporado 2 nuevos puntos al modelo. Y esta "versión 2.0" no solo toma en cuenta puntos ciegos sino que con 9 pasos, sigue siendo menos que los 10 del enfoque alternativo "Tena y Comai".

    Lo Bue si Bre, 2 veces Bue!

    Abrazo,
    Rodolfo.

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  4. Los 3 puntos que marca (y explica)Adrian son clarisimos y aplicables.
    A mi me gustaria agregar un punto mas: mas alla de los actores (y en este caso los competidores), hay que evaluar de manera sistematica las interacciones entre ellos. Los grandes "break through" en una industria consolidada suceden principalmente por una de estas razones:
    -una nueva tecnologia que empieza con pocos seguidores pero demuestra ser mejor y gana masa critica para generar un salto o un gran cambio de arquitectura.
    -una coalicion (alianza, M&A) entre jugadores que ya son parte de la industria y con la nueva masa critica obtienen economias de escala que antes no eran posibles.

    (de alguna manera, estos dos puntos tambien tiene que ver con
    diferenciacion y eficiencia)

    si monitoreamos los actores, podemos estar atentos y ver venir las nuevas tecnologias, sin embargo, si no monitoreamos las interacciones podemos perder de vista las alianzas (que creo que en el caso de google fueron mas que importantes al momento de crecer, ganar masa critica y hacer sus servicios mas eficientes)

    David Hares

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  5. Los 3 puntos que marca (y explica)Adrian son clarisimos y aplicables.
    A mi me gustaria agregar un punto mas: mas alla de los actores (y en este caso los competidores), hay que evaluar de manera sistematica las interacciones entre ellos. Los grandes "break through" en una industria consolidada suceden principalmente por una de estas razones:
    -una nueva tecnologia que empieza con pocos seguidores pero demuestra ser mejor y gana masa critica para generar un salto o un gran cambio de arquitectura.
    -una coalicion (alianza, M&A) entre jugadores que ya son parte de la industria y con la nueva masa critica obtienen economias de escala que antes no eran posibles.

    (de alguna manera, estos dos puntos tambien tiene que ver con
    diferenciacion y eficiencia)

    si monitoreamos los actores, podemos estar atentos y ver venir las nuevas tecnologias, sin embargo, si no monitoreamos las interacciones podemos perder de vista las alianzas (que creo que en el caso de google fueron mas que importantes al momento de crecer, ganar masa critica y hacer sus servicios mas eficientes)

    David Hares

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  6. Hola David,

    Muy interesante tu comentario y estoy de acuerdo 100%, aunque con algún matiz.

    1) El tema de la tecnología es completamente cierto y me atrevo a recomendar el último libro de Clayton Christensen "Seeing what's next" (la verdad que el que lea las respuestas me va a tildar de demasiado académico). En ese libro Christensen explica muy claramente por qué las empresas que ya tienen una posición en un mercado muy rara vez son las que triunfan con una tecnología disruptiva.

    2) Para mi las alianzas en las que están o las alianzas en las que puedan/tienen que estar (a veces las compañías no tienen otra alternativa que entrar en una alianza o M&A porque carecen de un requisito/una capacidad para competir exitosamente en sus mercados) son partes del análisis del competidor. Para ponerlo en términos de la calle: A un chiquitito que es amigo de un grandote nadie le pega, porque todos saben que después el grandote les va a pegar a ellos.

    Para volver a ser académico el que quiera leer sobre las alianzas y el análisis del competidor puede comprar el libro Competitors de Fahey. El dinero que pierdo por no promocionar esos libros en el blog!!;)

    Un abrazo,

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