Blindspots - O puede Federer perder con Cañas de nuevo?

Para los que no son fanáticos del tenis, Guillermo Cañas le ganó dos veces al número uno del tenis (Roger Federer) en los últimos quince días. Guillermo estaba número 100 hace 15 días y finalizaría la semana número 30 o quizás más bajo si gana el torneo. Creo que aunque no sepan nada de tenis, las diferencias entre el ranking de ambos jugadores son notorias (aunque termine 30).

Sin embargo, pareciera que una pregunta como esa no pertenece a un blog de inteligencia competitiva, pero tiene que ver porque creo que la razón de la segunda derrota de Federer tiene que ver más con un punto ciego o blindspot de Federer que con la destreza y el espíritu de pelea de Willy. Con este comentario no quiero desmerecer a Cañas, quien es un jugador excepcional y tiene la virtud que más admiro en una persona o jugador “No darse por vencido NUNCA”.

Los puntos ciegos de Federer parecieran ser fundamentalmente dos:

• Su evaluación de Willy es de hace dos años, ya que dijo “Mejoró mucho su revés y su saque; no era tan bueno hace un par de años”. Si bien Cañas estuvo la mayor parte de ese tiempo sin jugar y Federer es el número uno. Creo que ahora en Suiza o donde quiera haya ido, debiera estudiar los últimos partidos de Willy y ver sus NUEVOS puntos débiles y fuertes. Si es que no quiere perder de nuevo. Su percepción no debe permanecer estática, digamos que la primera derrota está perdonada, no se le puede pedir al número uno que se fije en el número 100, la segunda definitivamente no, porque ya había perdido hacía muy poco y Federer es alguien que no pierde seguido.
• Creo que también ha subestimado el espíritu de lucha de Cañas. Cualquier jugador que juegue contra Willy debe tener en cuenta que tiene 29 años y que sabe que no tiene muchas más oportunidades. Entonces, juega todos los partidos como si fueran el último, lo que lo convierte en un jugador muy difícil de vencer.
  

Traduzcamos esto para el profesional de inteligencia competitiva:

• A las empresas líderes especialmente les puede pasar, como a Federer, que creen que conocen a sus competidores y se quedan con percepciones atrasadas de los mismos. A veces estas creencias des-actualizadas también incluyen a los clientes y sus preferencias convirtiéndose en aún más graves.
• También les sucede a las empresas grandes principalmente, como a Federer, que menosprecian a los competidores pequeños y pueden estar perdiendo participación de mercado contra ellos hasta que ya es tarde.

Si bien hice foco en las empresas grandes, estos males también afectan a las pequeñas, porque creo que más de uno nos hemos encontrado con el empresario pyme “que conoce todas las respuestas” al fin y al cabo, la empresa es una creación de él y llego donde llego por él y nadie más que él.... Aunque ese pensamiento puede también llevarlo a la quiebra.

Pero ánimo que hay esperanza:

Si bien hay una metodología para superar a los puntos ciegos o blindspots, creo que las recomendaciones más sencillas que puedo hacer para que quepan en el blog y puedan ser utilizadas por empresarios pyme son:

1. Haga una lista de sus supuestos fundamentales (qué cosas determinan el éxito en su negocio/industria)
2. Visite a sus clientes y proveedores, vaya a ferias y exposiciones de las industrias de sus clientes y chequee sus supuestos fundamentales para ver si realmente no están desactualizados
3. Hable con las personas que están cerca de clientes y proveedores (vendedores, gente de compras, etc). Una cosa que me quedó grabada a fuego fue una expresión de un vendedor de una empresa con la que trabajé por poco tiempo. Decía que era una empresa autista, que el traía lo que sucedía en el mercado, pero que la empresa seguía viviendo en su propio mundo... y así le iba... (por eso trabajé poco tiempo allí)
4. Estime qué supuestos fundamentales podrían tener los competidores que están ganando participación (básicamente sus estrategias y especialmente sus cambios de estrategia y tácticas debieran darle indicios acerca de qué supuestos tienen). El razonamiento sería: Si está haciendo esto, entonces quiere decir que piensa esto otro.
   

También podría decir que puede contratar a un consultor, pero eso sería demasiado obvio ;-). Y, aunque lo diga un consultor (y quizás me puedan decir que es algo intencionado). La mirada de un consultor tiene dos ventajas:

1) Para el es "más fácil" ver y especialmente "poder decir" cuáles son los puntos ciegos, porque está fuera de la organización y le es más fácil ver cosas que son tácitas en la organización y porque no está limitado por la política interna, aunque algunos consultores son conformistas con sus clientes.

2) Cuenta con más experiencia (si es que ha hecho algunos trabajos al respecto) que gente de la empresa.

La desventaja es siempre el precio. En el caso usar gente de la empresa misma el costo es cero o cuando mucho si todavía existen las empresas que pagan horas extras, el pago de horas extras. Mientras que el consultor cobrará un honorario.

De todas maneras supongo que estas situaciones no les ocurren a los lectores del blog, ya que son avezados profesionales de IC ;-).

Eso es todo por hoy. Quieren dejarme algún pensamiento?

Saludos,

Benchmarking y Monitoreo del Entorno en Inteligencia Competitiva

Hola,

¿Cómo están?

Yo estoy mejorando poco a poco y cada vez camino más y mejor.

La semana pasada recibí un mail con The Halo Effect: Debunking Some Hot Business Books with One of His Own http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=1674&specialid=63&CFID=5183782&CFTOKEN=83238731

La verdad que me pareció muy interesante porque describe la manera en que a veces nos engañamos con el éxito pasajero de las empresas. La tesis principal del libro parece ser: Alcanzar el éxito empresarial no es fácil y copiar a las empresas “teóricamente” exitosas usualmente no lleva a obtener una buena performance.

Un aspecto que no me gustó es que por un lado dice que el entorno juega un rol muy importante y que las buenas performances son, en muchos casos, producto de la buena suerte y el cambio en el entorno. Si bien concuerdo con eso, les niega ese beneficio a los gerentes de Cisco, que simplemente pudieron haber tenido mala suerte en el caso que detallan. En mi opinión (si bien desconozco el caso de Cisco), la suerte y la mala suerte juegan el mismo rol. En un lado tiene un efecto positivo en el otro negativo.

Los mensajes para el profesional de inteligencia competitiva son claros:

• Hacer benchmarking muy probablemente conducirá a resultados mediocres, ya que la estrategia y la ventaja competitiva, como dice Porter, consiste en hacer cosas distintas que la competencia o las mismas cosas de manera distinta. Hacer lo mismo, de la misma manera, sólo nos llevará a la mediocridad porque no nos diferencia.
• El monitoreo del entorno puede contribuir significativamente para aumentar “la suerte” o disminuir la “mala suerte” de los ejecutivos y las empresas. Aunque algunas veces la alta gerencia no quiere actuar con relación a las malas noticias.

Los consejos que nos da Rosenzweig (son medio elementales, aunque otro mensaje subyacente del artículo y la experiencia sería que siempre hay que desconfiar de las recetas mágicas) son:

1. Todas las estrategias tienen un cierto riesgo y ninguna estrategia es a prueba de tontos.
2. La ejecución también es incierta y lo que sirve en una empresa puede no servir en otra.
3. La suerte juega un rol más grande del que la alta gerencia quiere admitir.
4. Los malos resultados no necesariamente son el resultado de malas decisiones
5. La persistencia y tenacidad pueden significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
   

Bueno eso es todo por hoy!

Si tienen tiempo escriban que piensan al respecto!

Adrian

Lecciones de la industria de la atención

Hola,

Estoy muy contento porque he podido dar mis primeros pasos de nuevo (ahora estoy compitiendo con Martina, mi hija de 14 meses para ver quien camina mejor y lo peor es que me va ganando ;)). Además, el viernes el médico me dijo que puedo, poco a poco, comenzar a hacer una vida normal. Así que creo tener motivos para festejar!!!

Hace poco buscando material para el curso de la UB me topé gracias a una mención en el syllabus de John Prescott con el artículo de la HBR “Getting the attention you need” que realmente no tiene desperdicio para el profesional de IC. Las principales lecciones provienen de un recuadro llamado lecciones de las industrias de la atención (por ejemplo cine, publicidad, etc.). A continuación trataré de resumirlas con sus implicancias para el profesional de IC:

Industria de la publicidad

Aquí hay tres lecciones para aprender:

1. Mida todo, ya que todo importa para ver el impacto. En el caso de los profesionales de inteligencia competitiva se podría medir, por ejemplo, cantidad de reportes que se realizan, número de veces que se accede a los mismos (en caso de tener un portal), cantidad de usuarios que se atienden, etc.
2. Entregue sus mensajes a través de varios medios para maximizar el impácto. Así como la industria de la publicidad utiliza radio, TV, diarios, etc. El profesional de IC debe utilizar presentaciones personales, reportes generales, influenciadores (personas que tienen influencia sobre el/los decisor/es).
3. El mensaje debe ser claro y repetido varias veces para que surta efecto. Por lo tanto, el profesional de IC debe utilizar un mensaje claro, que sea fácilmente memorizable y repetirlo hasta que se transforme en una verdad. Parafraseando un poco a Goebbels repite, repite, que al final algo quedará.

Industria de la TV:

Aquí hay sólo una lección que aprender: hay que tener una buena historia que contar. La forma en la que se cuenta, preferentemente como una historia, hace que la propuesta tenga más chances de ser aprobada. Creo que es un tema sobre el que todos coincidiremos.

Industria del cine:

Una buena escenografia puede captar la atención y monopolizarla. Esto es particularmente importante para presentaciones hechas en persona. Aunque hasta podría decirse que hoy en día hacemos culto al PowerPoint.

La segmentación, aunque creo que esto también podríamos agregarlo a la de publicidad. Adaptar el mensaje a la audiencia es fundamental. Creo haber repetido miles de veces que la presentación debe adaptarse a las preferencias de la audiencia/del decisor.

Libros:

La industria del libro hace un culto a la personalidad, creo que con nombrar en nuestro metier a Porter, Drucker, etc. basta y sobra. Entonces, porque no hacernos propia publicidad usando los mismos métodos que mencionamos anteriormente. Quizás una manera más adecuada fuese haciendo eso con una marca, por ejemplo: El departamento de IC.

Bueno, eso es todo por ahora. Espero sus comentarios!! No sean vergonzosos!!

Adrian

Características de las personas exitosas y los profesionales de Inteligencia Competitiva

Hola,

¿Cómo están?

Yo bastante recuperado de la operación aunque todavía no puedo caminar trechos largos, pero estoy mejorando día a día. El principal problema es que estaba mucho peor de lo que mostraba la resonancia y tuve una operación más larga y complicada. Si veo el vaso medio lleno, la ventaja es que me solucionaron el problema de largo plazo en lugar del de corto plazo.

La verdad a pesar de tener tiempo “teórico” en las últimas dos semanas, no he leído demasiado, ya que estuve full time con la recuperación y algunos problemas con la computadora. Aunque estuve repasando un libro que había leído hace mucho:

Managing with Power de Jeffrey Pfeffer, cuesta nada más que US$14 en Amazon, aunque eso para la Argentina devaluada es un libro caro. Aunque creo que bien vale los dólares que cuesta (tendría que ver de obtener alguna comisión de Amazon o Jeffrey ;))

Le recomiendo a cualquier persona que trabaje en una organización que lo lea, porque explica de una manera clara cómo se consiguen llevar a cabo cambios de manera exitosa. Una de las cosas que me recordó y con las que estoy 100% de acuerdo son las características necesarias para ser una persona poderosa o exitosa:

• Trabajar duro, porque eso compensa entre otras cosas, las falencias intelectuales que pueda tener la persona. Evidentemente como dice Maquiavelo, uno puede llegar por virtud o por fortuna, pero los que llegan por fortuna tienen más trabajo para mantenerse que los que llegan por virtud (léase intelecto y trabajo).
• Habilidad para enfocarse y no derrochar el esfuerzo, aunque el enfoque es útil para la resolución de problemas y una de las precondiciones de la estrategia, ya que no se puede ser excelente en todo. Además, este aspecto también es importante para el profesional de inteligencia competitiva ya que debe enfocarse en sus TICs/KITs (Tópicos de Inteligencia Clave/Key Intelligence Topics).
• Sensibilidad para entender a otros y sus puntos de vista. Un profesional en inteligencia competitiva debe tener esta sensibilidad, ya que sin ella difícilmente podrá elicitar informaciones, determinar los TICs/KITs reales que precisa la alta Gerencia y detectar puntos ciegos en estrategias y supuestos.
• Flexibilidad para mantener el objetivo y cambiar la estrategia para alcanzarlo si es necesario. Esta característica también es importante para el profesional de IC, porque normalmente en un proyecto las fuentes no se comportan como fue previsto en la etapa de planeamiento y se deben buscar otras u otros enfoques para compensar las fuentes que no rindieron de la manera esperada.
• Aptitud para, de ser necesario, pelear por las cosas que son importantes. Esto es particularmente importante en las primeras etapas de implementación de un departamento de IC.
• Humildad para disminuir el propio ego, al menos temporalmente, para ser un buen subordinado, miembro de equipo y apoyar a las personas que reportan a uno. Independientemente de la ambición de poder, el profesional de inteligencia competitiva tiene que tener esta virtud, porque es la que le facilita elicitar el conocimiento e información de otras personas que son imprescindibles para llevar a cabo su tarea.
  

Por lo tanto, creo que los profesionales de IC están particularmente bien preparados para ser exitosos en el campo organizacional. De hecho, Pfeffer mismo menciona el caso de una persona que comenzó en un trabajo que podríamos denominar de IC y llegó a ser CEO de CBS.

Bueno, eso es todo por hoy, éxitos y hasta la próxima.

Adrian

Consejos útiles para implementar un departamento de inteligencia competitiva

Hola, cómo están?

Yo estoy contento porque cada vez queda menos para la operación, el Miércoles 28 me realizan una sencilla operación de columna, por lo que probablemente me tomará un tiempo volver a escribir aquí. Esperemos que todo salga bien.

Si Uds son como la mayoría de las personas que hablan conmigo con respecto a la implementación de un departamento de inteligencia competitiva, probablemente me hagan y se hagan dos preguntas, que muchos consideran como las más importantes en este aspecto.

Antes de ir a las preguntas (y más importante quizás, las respuestas), debo aclara que el espacio que le puedo dedicar aquí es muy pequeño, para esto se necesitaría un libro o una conferencia de todo un día. Dicho sea de paso, estarían interesados en una conferencia (con costo por supuesto) acerca de este tema?

Vamos a las preguntas:

1) ¿Cómo consigo la colaboración de mis colegas y el resto de la empresa?

2) ¿Cómo ganar la confianza de los decisores?

Ahora a las respuestas (que serán concisas y tres por pregunta)

¿Cómo consigo la colaboración de mis colegas y el resto de la empresa?

Lo primero es ser útil. Útil para los decisores (entonces la organización sabe que se trata de algo serio), útil para los que colaboran con nosotros, porque les proveemos de información que les sirve para sus trabajos. Sino cumplimos con esto, el resto no servirá

No haga trabajar de más, lo que traducido quiere decir, no pida lo que no necesita. Hay miles de cosas interesantes de saber, pero Ud sólo necesita saber algunas para realizar bien su trabajo, concéntrese en pedir esas solamente y sus compañeros sabrán que no es porque si. Además, dé un motivo o los motivos por el cuál necesita saber lo que pregunta.

Relacionado con el punto anterior, haga que sea fácil pasarle la información que necesita, adaptándose a quien le pasará la información.

¿Cómo ganar la confianza de los decisores?

No prometa lo que no puede cumplir, porque la realidad lo hará quedar mal y es mejor decir que no antes con un fundamento, que no poder cumplir. Además, en muchos casos se trata de reasignar prioridades y normalmente el decisor sabe que el día tiene 24 horas y que

No haga reciclaje de lo que ve en publicaciones especializadas. Eso puede proveerlo cualquiera, no le da una ventaja competitiva ni a su organización ni a Ud y seguramente no le brinde a los decisores ningún punto de vista nuevo. O sea, para ser interesante para el decisor tiene que tener algún componente de fuentes primarias (obtenidas directamente para esa decisión), A-NÁ-LI-SIS O-RI-GI-NAL y PRO-PUES-TAS para la acción.

Haga un perfil de cada uno de los decisores para saber cómo presentar los resultados, algunos decisores prefieren un alto nivel de detalle, otros un detalle mínimo, algunos quieren presentaciones personales, otros informes escritos, etc.

Espero que estas indicaciones les sean de utilidad, hay muchas más porque el diablo está en los detalles y es un proceso que demora entre dos y tres años en total, pero como dije antes, requerirían de mucho más espacio. Ahora, espero que los lectores compartan su experiencia y adicionen más consejos, o quizás otras preguntas.

Saludos,

Adrian

Escenarios - Comentario del Libro "Cenários Prospectivos" y Lecciones Aprendidas de Casos

Hola, cómo están?

Hoy terminé de leer el libro de escenarios de Eliane Marcial y de Raul José Grumbach Cenários Prospectivos, aunque está en portugués creo se puede entender. A los que les interese hice una crítica bastante favorable que seguramente saldrá publicada en unos meses en la Competitive Intelligence Magazine.

El aspecto que me parece más interesante es que resume bastante bien cuatro metodologías distintas para la confección de escenarios y presenta cuatro casos prácticos. Aunque presenta los casos de una manera muy escueta, creo que no pierden detalle por eso. Yo soy una persona a la que le gusta marcar los libros, así la próxima vez que los leo o cuando quiero repasar algo no pierdo tiempo con lo accesorio y me concentro en lo fundamental. Con este libro la verdad que me sentí mal, porque estaba tan bien resumido que tuve que marcar casi todo. En realidad son solo 140 paginas, si son rápidos lectores como yo, se puede leer en un día, aunque para sacar conclusiones se debe hacer probablemente en una semana porque lleva su tiempo comprender todo y hacer comparaciones entre los distintos métodos.

Dicho esto, el libro también tiene un par de defectos. A mi me hubiera gustado que tuviese una comparación de los métodos en un cuadro sinóptico (el cuadrito ya está en la tesis de Eliane pero no con las partes adicionales que pido) con dos partes adicionales que requieren una opinión de los autores:

1. Fortalezas y debilidades de cada uno de los métodos


2. Situaciones en las que sería más adecuado y menos adecuado cada método

Más avanzado el año lo haré ya que en el postgrado que queremos hacer en la Universidad de Belgrano habrá una clase dedicada a ese tema y por lo que recuerdo me toca a mi..
Otra parte que me interesó fue el capítulo de entrevistas a gente que usa escenarios, donde hay preguntas acerca de la cantidad de personas que trabajan, el método que utilizan, a qué tipo de variables le dan más importancia, etc. De nuevo, bastante completo y resumido al mismo tiempo. O sea, algo bastante difícil de hacer. Aunque yo hubiese hecho un cuadro con las principales características de cada uno de los casos y las lecciones aprendidas. Las principales lecciones aprendidas de los casos, de acuerdo a mi punto de vista, son:

Si bien las lecciones aprendidas de cada uno de los casos son distintas, creo que, en conjunto, su utilidad es muy amplia y que cualquier persona que desee implementar el desarrollo de escenarios como complemento a su diseño de estrategias debiera tenerlas en cuenta.

Bueno, eso es todo por hoy. Espero que alguien se anime a dejar algún comentario, aunque no me hago ilusiones. Aunque sea los autores que critiquen mi revisión del libro y me expliquen porque no incluyeron los cuadritos que sugiero o me digan que los incluirán en la siguiente edición… Es más si me los quieren mandar a mi email les mando una felicitación, así tengo menos trabajo para el postgrado.

Saludos a todos,

Adrian

El importante efecto de las decisiones tácticas en la estrategia y sus implicancias en el análisis estratégico y la inteligencia competitiva

Hola,

Espero que les haya gustado mi primera columna.
Hoy se tratará de comentarles un articulo http://hbswk.hbs.edu/item/5157.html que me llegó de Harvard Business School Working Knowledge (a veces trae cosas interesantes, así que los interesados ya tienen una fuente más a la que subscribirse) acerca de un nuevo libro de Bower y Gilbert con relación a lo que realmente determina la estrategia en grandes compañías. Debo decir que el artículo no me sorprendió ni me atrajo en demasía por dos razones:

1. La idea que plantean no es nueva (que la estrategias de la compañías son emergentes de una serie de decisiones interrelacionadas, además de un proceso específico). Puesto en cristiano eso quiere decir que además del proceso top-down descripto por la mayoría de los libros, la estrategia “emerge” de una serie de decisiones tácticas que no necesariamente tomaron en cuenta esa gran estrategia definida por la alta gerencia. Además de la experiencia personal, de la cual hablaré en un momento, que corrobora esa teoría. Recuerdo haber leído eso en el libro de Mintzberg y Quinn en mis tiempos de estudiante hace ya más de doce años, por lo que no me parece novedoso. Probablemente algún lector no esté de acuerdo conmigo y me encantaría leer su opinión.
2. En el articulo menciona el caso de Intel y dice que pasaron de fabricar memorias a microprocesadores porque para maximizar la ganancia en la fábrica, cada vez se le fue dando más espacio a los microprocesadores y hoy Intel es la compañía que es. La verdad, ese caso me dejó dudas porque yo ya había leído en un artículo, si no me equivoco de la HBR, donde se contaba otra historia (que el abandonar las memorias y pasar a fabricar microprocesadores fue una decisión estratégica tomada por la alta gerencia), pero la verdad solamente la saben las personas que trabajaron en Intel en ese momento. Además debemos recordar que la derrota es huérfana y la victoria tiene muchos padres.

Lo bueno del artículo es que me motivó a escribir esta columna!

Experiencias personales:

• Trabajé en una textil donde la gerencia de fabricación tomó, en su momento, la decisión de comprar unos telares suizos altamente tecnológicos, casi no tenían intervención humana, pero eran poco flexibles en cuanto al diseño de telas que podían tejer. La meta de la gerencia fabril era incrementar la eficiencia y disminuir el costo de su gasto más importante (el recurso humano), los telares trabajaban a más del 90% de eficiencia que se controlaba en tiempo real por computadora. A pesar de eso, en los noventa la compañía no era competitiva en costos. No era competitiva en costos porque si bien era súper-eficiente en el mercado local, los chinos tenían una escala infinitamente superior y un costo de mano de obra muchísimo más bajo. La empresa tampoco era competitiva en su faz comercial, porque no tenía flexibilidad para cambiar de diseños y de esa manera poder competir con productos especiales y de moda en lugar de productos estándar. Por lo que una decisión táctica terminó determinando una buena cantidad de opciones estratégicas de la compañía. Obviamente siempre estará quien diga que se basó en un management incompetente, pero conociendo a quienes tomaron la decisión puedo decir que no fue así.
• Otro caso que recuerdo es que un producto de una compañía de consumo masivo fracasó, porque si bien tenía un buen margen, no era totalmente masivo ya que era un producto premium en una compañía de volumen. A los vendedores les parecía perder el tiempo con ese producto, por lo que no le prestaban atención, entonces no se movía. Al final la compañía decidió sacarlo del mercado y no se expandió en un sector que era nuevo, promisorio y de alto margen para la compañía. En una conversación, el gerente de marketing me confesó su desazón por no poder hacer que los vendedores comercializaran el producto. Intentó cambiarles la remuneración, presionarlos, ir con ellos a vender, promociones, etc., hasta que finalmente se dio por vencido. La cultura de los vendedores fue más fuerte que su deseo de expansión.

Ahora, ¿De qué nos sirve esto a los profesionales de inteligencia competitiva y análisis estratégico?

Nos sirve y mucho, ya que:

• Pone en evidencia que debemos prestar tanta atención a los pequeños cambios que realizan nuestros competidores y nosotros mismos como a los grandes, porque la acumulación de pequeñas decisiones tendrá quizás el mismo efecto o posiblemente mayor que las grandes decisiones que se anuncian con bombos y platillos. Por ejemplo, conociendo la tendencia de los vendedores de esta empresa de consumo masivo, un competidor podría haber previsto el fracaso de ese producto o hasta haber ayudado a ello con una fuerte respuesta al ingreso de manera de hacerles más difícil el trabajo a los vendedores, por ejemplo a través de una agresiva promoción.
• Es más probable que estas pequeñas decisiones constituyan un punto ciego de nuestra compañía o de la competencia, ya que normalmente no se las analiza y su efecto principal muchas veces se denota en la acumulación de decisiones más que en una en particular. El caso del producto fallido creo que pone de manifiesto que el gerente de marketing no era consciente que iba a fracasar por la resistencia del departamento de ventas.
• Las grandes decisiones se deben analizar con relación a estas pequeñas decisiones tomadas con anterioridad, porque estas pequeñas decisiones han impuesto, seguramente, algunos límites a las más estratégicas. Utilizando el ejemplo de la textil anterior, la alta gerencia quería ingresar en el segmento de productos especiales y moda, pero tenía muchas limitaciones, ya que la fábrica no podía producirlos.
• Lamentablemente, estas decisiones muchas veces son las más difíciles de ver, ya que son tácticas y quizás no se traslucen al exterior.

Probablemente desarrolle un poco más estas ideas en un artículo para la Competitive Intelligence Magazine o para Puzzle. Veremos si tengo tiempo!

Bueno, es todo por hoy, espero que les haya gustado y se animen a escribir comentarios, especialmente si tienen experiencias personales donde las decisiones tácticas hayan determinado, de manera significativa la estrategia.

Futuristas e inteligencia competitiva, relación de primos hermanos?

Mi primera entrada en el blog, espero que les parezca interesante!

Hoy leí un artículo en el Cronista Comercial (http://www.cronista.com/nota.asp?ID=113377 requiere subscripción, el FT es gratis en http://www.ft.com/cms/s/44f3c35a-b0d0-11db-8a62-0000779e2340.html ) que me pareció interesante, hablaba de los futuristas como profesión e inmediatamente los relacioné con nosotros, los profesionales de inteligencia competitiva. En ambos casos hay un desconocimiento acerca de qué se trata la disciplina. Veamos de qué se trata:

• Ambas tratan acerca del futuro, nosotros normalmente el más cercano (10 años como mucho, al menos en los proyectos donde yo he trabajado), ellos el más lejano (10 años como mínimo).
• Tanto ellos como nosotros estamos sujetos a errores, a veces significativos, ya que tratamos acerca del futuro y eso levanta suspicacias con algunas personas.
• Ambos decimos brindar el mismo servicio para las empresas "Puedes ver venir las cosas antes que la competencia" de acuerdo al artículo del FT. Aunque no competimos directamente por la diferencia temporal.
• Métodos desconocidos para la mayoría de la gente, a nosotros malamente algunos nos relacionan con espías y a ellos con los charlatanes.
• Métodos comunes a ambas profesiones, como por ejemplo el artículo menciona tres métodos de los futuristas:
• Cuidadoso examen del entorno para ver lo que otros no ven, "el gentil arte de re-percibir” de acuerdo al artículo. Creo que cualquiera que haya realizado un proyecto de IC alguna vez debe sentirse identificado con eso.
• Escenarios acoplados a alerta temprana (ambos buscamos indicios que un futuro determinado esté ocurriendo)
• El último método es el de visionado, o imaginar cuál seria el escenario más promisorio para la organización y ver qué pasos debiera realizar para que ese escenario acontezca. La verdad, me parece bien como ejercicio, pero también hay tantos factores no controlables que me creo que es medio difícil de llevar a la práctica.

Entonces, creo que podemos decir que somos primos hermanos, no??

De hecho, un futurista reconocido como Eric Garland, dará una conferencia en SCIP en Nueva York 'Why Competitive Intelligence Can Be An Addictive Substance: Understanding your sources, managing your expectations, and getting the most out of your CI”.

Además les recomiendo escuchar la entrevista que le hizo August Jackson a Eric en http://www.cipodcast.com/. Demás está decir, que también les recomiendo escuchar la que me hizo una a mi acerca de las diferencias entre inteligencia competitiva en USA y Latam.

Eso es todo, espero que les haya gustado y me dejen sus opiniones para ver cómo sigo. La idea es actualizar el blog cada tanto, no creo que con mayor frecuencia que semanal. Si quieren que les informe cuando hay algún artículo nuevo, dejen sus datos abajo en el sistema de alertas. Además les recomiendo que visiten la web de mi empresa http://www.midasconsulting.com.ar/ ya que tenemos LASPIMS que es una base de datos con más de 1,300 fuentes de inteligencia competitiva en Latam, España y Portugal y en breve contaremos con los artículos que he escrito para Puzzle, Competitive Intelligence Magazine, Prospect, presentaciones que he hecho en España, etc.

Hasta la próxima

Bienvenidos a mi blog de inteligencia competitiva y análisis estratégico

Hola,

Bienvenidos al blog!!

La idea es que este blog se transforme en algo útil para la comunidad de inteligencia competitiva en Argentina, América Latina, España y Portugal, que podamos intercambiar ideas, casos, técnicas, recursos, soluciones, noticias.

También publicaremos eventos que realicemos con la filial en formación de SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) en Argentina, en América Latina, España y Portugal, así como cursos, seminarios y eventos que sean de interés para la comunidad de IC que no sean organizados por nosotros.

Por lo que esperamos tus comentarios!!

Saludos,

Adrian