Oportunidades nas diferenças da análise estratégica

Hoje vou reproduzir um artigo que publiquei na Metaanálise na quarta feira passada e que acredito pode ser de interesse para a audiência.

Independente do modelo de análise, os pressupostos do analista podem influenciar os resultados. É sobre o que fala Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting.

Existe a análise objetiva?

Hoje vou começar uma série de artigos sobre uma das etapas mais importantes do ciclo da inteligência: a análise.

Em geral, eu suponho que o analista é una pessoa inteligente, que conhece os principais modelos de análise, os pontos fortes e pontos fracos desses modelos e tira conclusões mais ou menos lógicas deles.

Mas os modelos não dão resultados iguais. Dependem do modelo mental do analista.

Para exemplificar, quase todos conhecemos o conto do analista que vai à África e diz: “Vou voltar, não há mercado, todos caminham descalços”. E que um outro analista, ante o mesmo fato, diz: “Vou viver aqui, há um mercado gigantesco, todos caminham descalços.

Ou seja, na prática o mesmo fato tem duas interpretações completamente diferentes. Podemos dizer que um vê o copo meio cheio, e o outro o vê meio vazio. O pior é que neste caso, em minha opinião, a verdade talvez esteja no meio, porque os descalços, para serem atrativos como clientes, devem ter também poder de compra. Ou seja, para o mesmo fato (população descalça) existem várias interpretações e até poderia se dizer que não há nenhuma 100% correta. A utilização do mesmo modelo com os mesmos fatos, portanto, não assegura a mesma conclusão, pois depende, entre outros fatores, do modelo mental ou mindset do analista.

Por que acontece isso?

Em primeiro lugar, existem diferencias nos pressupostos das pessoas. Estes pressupostos são simplesmente crenças sobre como funcionam os negócios que não necessariamente se condizem com a realidade. As experiências pessoais também são relevantes, pois servem de marco para a análise.

Para um destes analistas, por exemplo, talvez o importante é o poder de compra, e por isso ele acredita que não há mercado (talvez vem de um mercado onde isso é importante) ou talvez acredite que é difícil fazer com que as pessoas comecem a usar sapatos (talvez teve essa experiência em seu mercado no passado). No caso do outro analista, talvez ele venha de um mercado saturado, onde todo o mundo tem, por exemplo, 10 pares de sapatos, e então é difícil fazer crescer o mercado e competir; por essa razão, ele pensa que o mercado é espetacular.

A cultura da empresa também é um fator relevante, já que algumas companhias têm, também, um manejo mais financeiro (poderia ser o caso do primeiro analista) e outras têm um manejo mais comercial (pode ser o caso do segundo analista). A cultura da empresa, portanto, colabora para fazer que aconteça este fenômeno.

O exemplo anterior serviu para exemplificar o tema da influência do mindset, da experiência pessoal e da cultura empresarial. Mas quais são as implicâncias destes fatos?

Que riscos geram a cultura, a experiência pessoal e os pressupostos?

O principal risco é que não percebamos uma ameaça (neste caso, que nosso concorrente ganhe una participação importante nesse mercado) ou uma oportunidade (não aproveitamos o potencial do mercado, por exemplo).

O pior desta situação é que normalmente quando a ameaça ou a oportunidade se materializa/vira realidade, temos mecanismos psicológicos de defesa que fazem com que digamos: “Eu sempre disse que ia acontecer isto”.

Até podemos dizer que normalmente passará bastante tempo até que percebamos que as ameaças e oportunidades aconteceram, pois tendemos a considerá-las fatos especiais que não constituem uma tendência (casos um em um milhão). Isto talvez seja difícil de acreditar, porque todos, em geral, acreditamos estar imunes a estas ocorrências, mas o capitão do Titanic também acreditava que a ele não aconteceria nada.

Quais são as oportunidades que se geradas com este fato?

A principal oportunidade é que podemos aproveitar as diferenças na análise com nossos concorrentes para tomarmos posições em mercados e segmentos em que eles ainda não atuam, ou nos quais não vejam potencial. Mas, para isso devemos conhecer quais são os seus pontos cegos, pressupostos, cultura empresarial e experiências pessoais.

Como diminuí-los?

Há muitas maneiras de diminuir o efeito destes pressupostos, experiências e cultura empresarial. Em geral eles são pontos cegos. A maneira mais efetiva de tirar pontos cegos, em minha opinião, e que temos aplicado em uma boa quantidade de casos com grande sucesso é a que descrevemos nos artigos de pontos cegos. Nessa metodologia, nos centramos nos pontos que podem ter o maior impacto na performance de nossa organização.

Acredito que o fundamental é saber que todos podemos sofrer com as diferenças em nossas análises estratégicas e que podemos minimizá-las, entre outras maneiras, através da metodologia mencionada no artigo de pontos cegos.

O mais aconselhável, porém, é que a pessoa que faz a análise não participe da análise de pontos cegos, porque, caso contrário, ocorrerá o que acontece quando alguém escreve uma carta e tenta corrigi-la: por mais que leia a carta 100 vezes, não encontrará erros. Mas, se essa carta for lida por outra pessoa, logo saltarão os erros.

Tomara tinha sido de interesse para vocês ;)

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone (Argentina): +54-11-4775-8983
Direct Phone (Brazil): +55-11-3010-1685
http://www.midasconsulting.com.ar/

Novidades da conferência SCIP

Caros leitores do Brasil e América Latina,

A programação da conferência SCIP está pronta e no ar. Há muitas novidades, mas eu acho que é melhor que escutem a reportagem que me fizeram ao respeito para saber quais são as principais ;)

http://www.ibcmail.com.br/informationbank/audio/Adrian_port.mp3

Quem tiver interesse na  programação em detalhe pode consultar com o site dedicado á conferência que temos no ar:

http://www.sciplatam.com/

Eu acredito que vale a pena conferir porque temos muitas novidades e uma programação simplesmente excelente!
Grande abraço e tomara possamos nos encontrar em São Paulo em Outubro,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
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Juegos de Guerra

Estimados,

El mes pasado hice una presentación acerca de la utilidad de los juegos de guerra en la industria farmacéutica en la Sociedad Argentina de Marketing Farmacéutico.

Si tienen interés en esta temática pueden ver la presentación en:

http://www.samf.com.ar/paginas/juegos_de_guerra_10.pdf

Además he escrito un artículo sobre este tema en Pharmaceutical Management, por lo que si tienen interés en este tema les pido que me manden un mail con Juegos de Guerra en el asunto, así se los envío.

Para quien tenga interés en la temática, pero no trabaje en la industria farmacéutica he escrito un artículo en MateriaBiz que se puede consultar en:

http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=37614

Para quem tiver um interesse, mas trabalhar em mais uma indústria e falar português, faz um tempo escrevi um artigo na Metaanálise. O link do artigo é:


http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/index.php?option=com_content&view=article&id=2627:jogos-de-guerra-e-sua-aplica-para-prever-a-a-do-concorrente&catid=1:ponto-de-vista&Itemid=353

Como ven, tenemos para todos!

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
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El rol del estratega en la motivación

Hoy quiero escribir un poco acerca del rol del estratega en la motivación y voy a contar una conversación que tuve con un CEO conocido hace un tiempo.

Este buen hombre vendió la empresa que fundó hace un par de años a un grupo multinacional (él ya había sido CEO de empresas multinacionales con anterioridad).

Estábamos hablando de la importancia de las metas y me comentó que el estaba hablando con el nuevo dueño de la empresa y el casi flamante dueño de la empresa le preguntó cuánto pensaba vender del producto insignia (que lleva el apellido del dueño) el próximo año de acuerdo al presupuesto. Este buen hombre le preguntó 20%-30% (pensando que ya era difícil conseguir). Nuestro héroe (vamos a llamarlo así) le dijo (no me acuerdo la cifra exacta) vamos a duplicar la venta.

El nuevo dueño pregunta con asombro ¿¿¿¿¿Duplicar?????

¡¡¡Si!!! Duplicar

Este buen hombre tenía una estrategia, pero también tenía que motivar a los vendedores (además de lo económico) y los convenció que:


1) Se podía crecer esa cifra porque aún había mucho mercado por crear
2) Ellos tenían que darle énfasis a ese producto, porque si el buen hombre había comprado la empresa, también tenía derecho a que “su producto, ese que lleva su apellido” se vendiese bien en el país y, con el tiempo, se transformase en un producto ícono
3) Un viaje que ahora les comento

Esta multinacional quería hacer una convención de ventas en Mar del Plata si no me equivoco. Este buen hombre les dijo, ni loco, eso es tirar la plata, no lo hagamos. Ellos (los vendedores) el año pasado estuvieron en Brasil, si los llevo a Mardel es descender, yo quiero que asciendan. Entonces este año la hacemos en Buenos Aires, en la empresa, eso se va a ver como normal, yo lo vendo de esa manera y les digo que si duplicamos la venta del producto insignia el año que viene, con lo que ahorramos y las ventas que logramos, hacemos la convención en casa matriz. De esa manera, creamos un vínculo más fuerte con la empresa matriz y hacemos que ellos se sientan parte de la empresa y la defiendan también mejor.

Creo que estos ejemplos muestran claro cuál es el rol del CEO en cuanto a motivación en una empresa:

1) Motivar a los accionistas a que se sientan contentos con los logros de la empresa, superando sus expectativas cuando es posible

2) Motivar a su personal (en este caso los vendedores) para cumplir las metas que uno se propone de la manera en que les sirve a ellos y le sirve a la empresa.

Un tema adicional que creo vale la pena mencionar. Este buen hombre trabaja porque quiere, o sea, ya hizo el dinero suficiente como para vivir sin trabajar, pero sigue haciéndolo porque le divierte. De hecho, una vez hablamos y el me decía que en el peor de los casos dejaba todo y no trabajaba más y lo que yo le decía es que conociéndolo, nunca iba a dejar de trabajar, que capaz se dedicaba full-time a la docencia (donde hace alguna cosa), pero que sin hacer nada no se podía quedar y el me confesó que tenía razón que para él era imposible quedarse en su casa sin hacer nada. Creo que ese también es una característica de los CEO que son exitosos (otro día comento las cosas que me parece que tienen en común los CEO exitosos, aunque no tengo un estudio serio hecho al respecto).

Ahora ya veo que me piden los datos para mandarle el CV, pero la verdad es que no tengo ese nivel de amistad ni con la mayoría de los lectores ni con esta persona, aunque tenemos una excelente relación.

Espero que lo hayan disfrutado, aunque Ud no lo crea, esos CEO existen en la Argentina.


Lic Adrian Alvarez
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Novedades SCIP

Hay una serie de novedades en SCIP, la primera es que dentro de poco estaré informando acerca del programa oficial de la conferencia.

Lo que puedo contarles por el momento es que tendremos como keynote speakers a Lenny Fuld (uno de los pioneros en la IC) a Eduardo Flores Bermúdez (Presidente de SCIP) y a Paulo Gustavo Franklin de Abreu (Gerente de EMBRAER y miembro del board de SCIP).

Además estarán Kent y Nancy Potter de EE.UU., Dan Gibson de Canadá, Arun Jethmalani de la India y quien suscribe de Argentina como algunos de los expositores internacionales.

O sea que vayan ahorrando para asistir a y reservando los días (5 al 7 de Octubre) para la conferencia.

Otra novedad, es que SCIP (se pronuncia como el detergente) está cambiando el nombre. Hace poco el board, del que formo parte, tomó esta decisión, como es una decisión importante y estamos hablando de una asociación de profesionales también se consultó a los miembros acerca de este cambio y la mayoría estuvo de acuerdo por lo que se decidió seguir adelante.

El nombre cambiará de Society of Competitive Professionals a Strategic and Competitive Intelligence Professionals, porque creemos que la estrategia y la inteligencia competitiva están inextricablemente relacionadas, no es posible pensar una sin la otra. De hecho, una buena parte de los practicantes de inteligencia competitiva figuran, en sus tarjetas de visita, como gente de estrategia o planeamiento estratégico, por lo que el cambio es sumamente lógico.

¿Por qué Strategic y no Strategy que para mi sonaba mejor?

Porque de acuerdo a los que hablan inglés nativo, la manera correcta de decirlo en la lengua de Shakespeare es esa y no Strategy, por lo que me rendí ante la evidencia.

Obviamente el tema no es cambiar solamente el nombre porque eso es algo cosmético que no tiene demasiado sentido en el largo plazo. De ahora en más, SCIP brindará mayores servicios a los miembros que se dediquen a tareas estratégicas, sin descuidar a los que tenemos que realizan tareas más tácticas.

Tuvimos la disyuntiva de cómo hacerlo para mantener el brand equity que teníamos (Unilever invierte e invierte pero cuando dicen SKIP/SCIP todo el mundo sabe que se habla de nosotros y no del detergente ;)) y darle este nuevo foco o énfasis y decidimos que cambiar el nombre no era conveniente por una variedad de razones, como posicionamiento, los gastos que serían necesarios para posicionar la nueva marca, etc y la manera de dejarlo sin cambios relativos fue la de mantener la sigla, que también nos posibilita seguir con el mismo website.

Igualmente el nombre obviamente sirve para posicionamiento y en un par de años será más obvio el nuevo posicionamiento de SCIP, pero lo más importante es el nuevo foco. De hecho, en un par de semanas, como miembro del comité ejecutivo, trabajaré en cambiar la misión/visión de SCIP de acuerdo a nuestro nuevo nombre y comenzaremos a brindar servicios que se adaptan más a las mismas.

Espero que este update les haya sido de utilidad.

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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CAECE - JORNADA INTELIGENCIA COMPETITIVA

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS - LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

Objetivos

Una reciente investigación de McKinsey evaluó la manera en que reaccionan las empresas de algunos rubros ante el lanzamiento de productos o recortes de precios de competidores. Curiosamente, más de un 77 por ciento de las empresas reconocieron no haberse enterado de estas políticas de la competencia con la suficiente antelación para responder efectivamente. Esta investigación de McKinsey es una buena introducción a la inteligencia competitiva, definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) como un programa legal y ético para recolectar, analizar y distribuir información externa que pueda afectar los planes de la compañía, sus decisiones, operaciones y performance. Esta información se refiere a todos los actores que pueden afectar el desempeño de la empresa, como proveedores, competidores, clientes, productos sustitutos, potenciales entrantes, tendencias regulatorias y de mercado

El objetivo general de este curso consiste en transmitir el conocimiento y los instrumentos característicos del análisis estratégico y la inteligencia competitiva que permitan al alumno mediante un sistema formal de recolección, selección, análisis y distribución de la información sobre la competencia y otros actores importantes en la empresa analizar y mejorar estrategias competitivas.

De esta forma, la inteligencia competitiva pretende que la estrategia de la organización se ajuste mejor a su entorno y, dado el caso, pueda influir sobre el mismo para tornarlo más favorable.

Duración: 8 hs - Jueves 26 de Agosto de 9 a 18 hs.

Para mas información (costos, programa, expositores, forma de inscripcion), escribir a lauragiacosa @ i-brokers.info