Descubriendo oportunidades en las diferencias en análisis estratégico

Hoy voy a copiar el artículo mío que salió publicado en MateriaBiz, espero que les resulte interesante, porque creo que tiene implicancias importantes para los analistas de inteligencia competitiva.

En anteriores artículos en MATERIABIZ, hemos presentado diversos modelos de análisis estratégico. Concentrémonos, ahora, en la figura del analista.

En general, suponemos que el analista es una persona inteligente que conoce los modelos más importantes, sus debilidades y fortalezas, y extrae conclusiones más o menos acertadas.

Pero, en este punto, deberíamos recordar el cuento de aquel empresario que visita África y dice: "Mejor me vuelvo enseguida. Todos andan descalzos. Aquí no hay mercado."

Al mismo tiempo, otro inversor comenta: "Me quedo a vivir acá. ¡Hay un mercado espectacular donde todos andan descalzos!".

En efecto, el mismo hecho, en la práctica, puede tener dos interpretaciones completamente distintas. Uno ve el vaso medio lleno. El otro, medio vacío.

Y la verdad quizá se encuentre en el medio. Para el mismo hecho (población descalza) existe un espectro de interpretaciones. Y podríamos decir que no hay ninguna 100% correcta.

¿Por qué ocurre esto?

En primer lugar, existen diferencias en los supuestos de las personas. Estos supuestos son creencias acerca de cómo funcionan los negocios que no necesariamente se condicen con la realidad.

Para uno de estos analistas, quizá lo importante sea el poder de compra y por eso cree que no hay mercado. O quizá crea que es difícil lograr que la gente comience a usar zapatos (tal vez haya tenido esa experiencia en su mercado en el pasado).

El otro analista quizá venga de un mercado saturado, donde todos tienen 10 pares de zapatos. Entonces, al visitar un lugar donde nadie tiene zapatos, se ilusiona con las perspectivas de un crecimiento espectacular.

La cultura de la empresa también ejerce cierta influencia. Algunas compañías tienen un manejo más financiero (podría ser el caso del primer analista). Otras, un manejo más comercial (podría ser el caso del segundo).

Hasta aquí, hemos ejemplificado la influencia del mindset y de la cultura empresarial en el análisis estratégico. Veamos, a continuación, las implicancias de estos hechos.

Los riesgos generados por la cultura y los supuestos

Los principales riesgos son que no percibamos una amenaza (en este caso, que nuestro competidor gane una participación importante en ese mercado) o una oportunidad (no aprovechar el potencial del mercado).

Y, lo peor, es que cuando la amenaza o la oportunidad se materializan, tenemos mecanismos psicológicos de defensa que nos hacen decir: "Yo siempre dije que iba a pasar".

Esto quizás sea difícil de creer, porque todos, en general, creemos estar inmunes a esto. Pero el capitán del Titanic también lo creía.

Descubriendo oportunidades en las diferencias

Los supuestos que utilizamos a la hora de formar nuestras interpretaciones sobre las oportunidades de los mercados suelen denominarse "sesgos" o "puntos ciegos".

Y hay muchas maneras de disminuirlos. Un método efectivo es el que hemos presentado en un artículo anterior en MATERIABIZ. Esta técnica nos permite centrarnos en aquellos supuestos que puedan tener el mayor impacto en la performance de nuestra organización.

En última instancia, lo fundamental es saber que todos podemos sufrir puntos ciegos en nuestros ejercicios de análisis estratégico. Pero también podemos minimizarlos a través de esta metodología.

Para esto, se sugiere que la persona que realizó el análisis estratégico no participe del estudio de puntos ciegos. En efecto, es probable que ocurra lo mismo que cuando intentamos corregir una carta que hemos escrito.

Podremos leerla 100 veces y no encontraremos errores. Pero si damos esa carta a otra persona, inmediatamente descubrirá nuestras equivocaciones.

En definitiva, los modelos de análisis estratégico nos brindan enfoques muy útiles para comprender el entorno e identificar oportunidades y amenazas.

No obstante, para extraer el máximo provecho de estas herramientas, debemos ser conscientes de la posibilidad de que existan puntos ciegos.

De esta forma, a través de la metodología mencionada, podremos aprovechar las diferencias de análisis con nuestros competidores para tomar posiciones en mercados y segmentos que ellos aún no perciban o en los que no vean potencial.

Adrián Álvarez
Founding Partner de Midas Consulting, coordinador del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano y miembro del board of directors de SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals).