Consejos útiles para implementar un departamento de inteligencia competitiva

Hola, cómo están?

Yo estoy contento porque cada vez queda menos para la operación, el Miércoles 28 me realizan una sencilla operación de columna, por lo que probablemente me tomará un tiempo volver a escribir aquí. Esperemos que todo salga bien.

Si Uds son como la mayoría de las personas que hablan conmigo con respecto a la implementación de un departamento de inteligencia competitiva, probablemente me hagan y se hagan dos preguntas, que muchos consideran como las más importantes en este aspecto.

Antes de ir a las preguntas (y más importante quizás, las respuestas), debo aclara que el espacio que le puedo dedicar aquí es muy pequeño, para esto se necesitaría un libro o una conferencia de todo un día. Dicho sea de paso, estarían interesados en una conferencia (con costo por supuesto) acerca de este tema?

Vamos a las preguntas:

1) ¿Cómo consigo la colaboración de mis colegas y el resto de la empresa?

2) ¿Cómo ganar la confianza de los decisores?

Ahora a las respuestas (que serán concisas y tres por pregunta)

¿Cómo consigo la colaboración de mis colegas y el resto de la empresa?

Lo primero es ser útil. Útil para los decisores (entonces la organización sabe que se trata de algo serio), útil para los que colaboran con nosotros, porque les proveemos de información que les sirve para sus trabajos. Sino cumplimos con esto, el resto no servirá

No haga trabajar de más, lo que traducido quiere decir, no pida lo que no necesita. Hay miles de cosas interesantes de saber, pero Ud sólo necesita saber algunas para realizar bien su trabajo, concéntrese en pedir esas solamente y sus compañeros sabrán que no es porque si. Además, dé un motivo o los motivos por el cuál necesita saber lo que pregunta.

Relacionado con el punto anterior, haga que sea fácil pasarle la información que necesita, adaptándose a quien le pasará la información.

¿Cómo ganar la confianza de los decisores?

No prometa lo que no puede cumplir, porque la realidad lo hará quedar mal y es mejor decir que no antes con un fundamento, que no poder cumplir. Además, en muchos casos se trata de reasignar prioridades y normalmente el decisor sabe que el día tiene 24 horas y que

No haga reciclaje de lo que ve en publicaciones especializadas. Eso puede proveerlo cualquiera, no le da una ventaja competitiva ni a su organización ni a Ud y seguramente no le brinde a los decisores ningún punto de vista nuevo. O sea, para ser interesante para el decisor tiene que tener algún componente de fuentes primarias (obtenidas directamente para esa decisión), A-NÁ-LI-SIS O-RI-GI-NAL y PRO-PUES-TAS para la acción.

Haga un perfil de cada uno de los decisores para saber cómo presentar los resultados, algunos decisores prefieren un alto nivel de detalle, otros un detalle mínimo, algunos quieren presentaciones personales, otros informes escritos, etc.

Espero que estas indicaciones les sean de utilidad, hay muchas más porque el diablo está en los detalles y es un proceso que demora entre dos y tres años en total, pero como dije antes, requerirían de mucho más espacio. Ahora, espero que los lectores compartan su experiencia y adicionen más consejos, o quizás otras preguntas.

Saludos,

Adrian

Escenarios - Comentario del Libro "Cenários Prospectivos" y Lecciones Aprendidas de Casos

Hola, cómo están?

Hoy terminé de leer el libro de escenarios de Eliane Marcial y de Raul José Grumbach Cenários Prospectivos, aunque está en portugués creo se puede entender. A los que les interese hice una crítica bastante favorable que seguramente saldrá publicada en unos meses en la Competitive Intelligence Magazine.

El aspecto que me parece más interesante es que resume bastante bien cuatro metodologías distintas para la confección de escenarios y presenta cuatro casos prácticos. Aunque presenta los casos de una manera muy escueta, creo que no pierden detalle por eso. Yo soy una persona a la que le gusta marcar los libros, así la próxima vez que los leo o cuando quiero repasar algo no pierdo tiempo con lo accesorio y me concentro en lo fundamental. Con este libro la verdad que me sentí mal, porque estaba tan bien resumido que tuve que marcar casi todo. En realidad son solo 140 paginas, si son rápidos lectores como yo, se puede leer en un día, aunque para sacar conclusiones se debe hacer probablemente en una semana porque lleva su tiempo comprender todo y hacer comparaciones entre los distintos métodos.

Dicho esto, el libro también tiene un par de defectos. A mi me hubiera gustado que tuviese una comparación de los métodos en un cuadro sinóptico (el cuadrito ya está en la tesis de Eliane pero no con las partes adicionales que pido) con dos partes adicionales que requieren una opinión de los autores:

1. Fortalezas y debilidades de cada uno de los métodos


2. Situaciones en las que sería más adecuado y menos adecuado cada método

Más avanzado el año lo haré ya que en el postgrado que queremos hacer en la Universidad de Belgrano habrá una clase dedicada a ese tema y por lo que recuerdo me toca a mi..
Otra parte que me interesó fue el capítulo de entrevistas a gente que usa escenarios, donde hay preguntas acerca de la cantidad de personas que trabajan, el método que utilizan, a qué tipo de variables le dan más importancia, etc. De nuevo, bastante completo y resumido al mismo tiempo. O sea, algo bastante difícil de hacer. Aunque yo hubiese hecho un cuadro con las principales características de cada uno de los casos y las lecciones aprendidas. Las principales lecciones aprendidas de los casos, de acuerdo a mi punto de vista, son:

Si bien las lecciones aprendidas de cada uno de los casos son distintas, creo que, en conjunto, su utilidad es muy amplia y que cualquier persona que desee implementar el desarrollo de escenarios como complemento a su diseño de estrategias debiera tenerlas en cuenta.

Bueno, eso es todo por hoy. Espero que alguien se anime a dejar algún comentario, aunque no me hago ilusiones. Aunque sea los autores que critiquen mi revisión del libro y me expliquen porque no incluyeron los cuadritos que sugiero o me digan que los incluirán en la siguiente edición… Es más si me los quieren mandar a mi email les mando una felicitación, así tengo menos trabajo para el postgrado.

Saludos a todos,

Adrian

El importante efecto de las decisiones tácticas en la estrategia y sus implicancias en el análisis estratégico y la inteligencia competitiva

Hola,

Espero que les haya gustado mi primera columna.
Hoy se tratará de comentarles un articulo http://hbswk.hbs.edu/item/5157.html que me llegó de Harvard Business School Working Knowledge (a veces trae cosas interesantes, así que los interesados ya tienen una fuente más a la que subscribirse) acerca de un nuevo libro de Bower y Gilbert con relación a lo que realmente determina la estrategia en grandes compañías. Debo decir que el artículo no me sorprendió ni me atrajo en demasía por dos razones:

1. La idea que plantean no es nueva (que la estrategias de la compañías son emergentes de una serie de decisiones interrelacionadas, además de un proceso específico). Puesto en cristiano eso quiere decir que además del proceso top-down descripto por la mayoría de los libros, la estrategia “emerge” de una serie de decisiones tácticas que no necesariamente tomaron en cuenta esa gran estrategia definida por la alta gerencia. Además de la experiencia personal, de la cual hablaré en un momento, que corrobora esa teoría. Recuerdo haber leído eso en el libro de Mintzberg y Quinn en mis tiempos de estudiante hace ya más de doce años, por lo que no me parece novedoso. Probablemente algún lector no esté de acuerdo conmigo y me encantaría leer su opinión.
2. En el articulo menciona el caso de Intel y dice que pasaron de fabricar memorias a microprocesadores porque para maximizar la ganancia en la fábrica, cada vez se le fue dando más espacio a los microprocesadores y hoy Intel es la compañía que es. La verdad, ese caso me dejó dudas porque yo ya había leído en un artículo, si no me equivoco de la HBR, donde se contaba otra historia (que el abandonar las memorias y pasar a fabricar microprocesadores fue una decisión estratégica tomada por la alta gerencia), pero la verdad solamente la saben las personas que trabajaron en Intel en ese momento. Además debemos recordar que la derrota es huérfana y la victoria tiene muchos padres.

Lo bueno del artículo es que me motivó a escribir esta columna!

Experiencias personales:

• Trabajé en una textil donde la gerencia de fabricación tomó, en su momento, la decisión de comprar unos telares suizos altamente tecnológicos, casi no tenían intervención humana, pero eran poco flexibles en cuanto al diseño de telas que podían tejer. La meta de la gerencia fabril era incrementar la eficiencia y disminuir el costo de su gasto más importante (el recurso humano), los telares trabajaban a más del 90% de eficiencia que se controlaba en tiempo real por computadora. A pesar de eso, en los noventa la compañía no era competitiva en costos. No era competitiva en costos porque si bien era súper-eficiente en el mercado local, los chinos tenían una escala infinitamente superior y un costo de mano de obra muchísimo más bajo. La empresa tampoco era competitiva en su faz comercial, porque no tenía flexibilidad para cambiar de diseños y de esa manera poder competir con productos especiales y de moda en lugar de productos estándar. Por lo que una decisión táctica terminó determinando una buena cantidad de opciones estratégicas de la compañía. Obviamente siempre estará quien diga que se basó en un management incompetente, pero conociendo a quienes tomaron la decisión puedo decir que no fue así.
• Otro caso que recuerdo es que un producto de una compañía de consumo masivo fracasó, porque si bien tenía un buen margen, no era totalmente masivo ya que era un producto premium en una compañía de volumen. A los vendedores les parecía perder el tiempo con ese producto, por lo que no le prestaban atención, entonces no se movía. Al final la compañía decidió sacarlo del mercado y no se expandió en un sector que era nuevo, promisorio y de alto margen para la compañía. En una conversación, el gerente de marketing me confesó su desazón por no poder hacer que los vendedores comercializaran el producto. Intentó cambiarles la remuneración, presionarlos, ir con ellos a vender, promociones, etc., hasta que finalmente se dio por vencido. La cultura de los vendedores fue más fuerte que su deseo de expansión.

Ahora, ¿De qué nos sirve esto a los profesionales de inteligencia competitiva y análisis estratégico?

Nos sirve y mucho, ya que:

• Pone en evidencia que debemos prestar tanta atención a los pequeños cambios que realizan nuestros competidores y nosotros mismos como a los grandes, porque la acumulación de pequeñas decisiones tendrá quizás el mismo efecto o posiblemente mayor que las grandes decisiones que se anuncian con bombos y platillos. Por ejemplo, conociendo la tendencia de los vendedores de esta empresa de consumo masivo, un competidor podría haber previsto el fracaso de ese producto o hasta haber ayudado a ello con una fuerte respuesta al ingreso de manera de hacerles más difícil el trabajo a los vendedores, por ejemplo a través de una agresiva promoción.
• Es más probable que estas pequeñas decisiones constituyan un punto ciego de nuestra compañía o de la competencia, ya que normalmente no se las analiza y su efecto principal muchas veces se denota en la acumulación de decisiones más que en una en particular. El caso del producto fallido creo que pone de manifiesto que el gerente de marketing no era consciente que iba a fracasar por la resistencia del departamento de ventas.
• Las grandes decisiones se deben analizar con relación a estas pequeñas decisiones tomadas con anterioridad, porque estas pequeñas decisiones han impuesto, seguramente, algunos límites a las más estratégicas. Utilizando el ejemplo de la textil anterior, la alta gerencia quería ingresar en el segmento de productos especiales y moda, pero tenía muchas limitaciones, ya que la fábrica no podía producirlos.
• Lamentablemente, estas decisiones muchas veces son las más difíciles de ver, ya que son tácticas y quizás no se traslucen al exterior.

Probablemente desarrolle un poco más estas ideas en un artículo para la Competitive Intelligence Magazine o para Puzzle. Veremos si tengo tiempo!

Bueno, es todo por hoy, espero que les haya gustado y se animen a escribir comentarios, especialmente si tienen experiencias personales donde las decisiones tácticas hayan determinado, de manera significativa la estrategia.

Futuristas e inteligencia competitiva, relación de primos hermanos?

Mi primera entrada en el blog, espero que les parezca interesante!

Hoy leí un artículo en el Cronista Comercial (http://www.cronista.com/nota.asp?ID=113377 requiere subscripción, el FT es gratis en http://www.ft.com/cms/s/44f3c35a-b0d0-11db-8a62-0000779e2340.html ) que me pareció interesante, hablaba de los futuristas como profesión e inmediatamente los relacioné con nosotros, los profesionales de inteligencia competitiva. En ambos casos hay un desconocimiento acerca de qué se trata la disciplina. Veamos de qué se trata:

• Ambas tratan acerca del futuro, nosotros normalmente el más cercano (10 años como mucho, al menos en los proyectos donde yo he trabajado), ellos el más lejano (10 años como mínimo).
• Tanto ellos como nosotros estamos sujetos a errores, a veces significativos, ya que tratamos acerca del futuro y eso levanta suspicacias con algunas personas.
• Ambos decimos brindar el mismo servicio para las empresas "Puedes ver venir las cosas antes que la competencia" de acuerdo al artículo del FT. Aunque no competimos directamente por la diferencia temporal.
• Métodos desconocidos para la mayoría de la gente, a nosotros malamente algunos nos relacionan con espías y a ellos con los charlatanes.
• Métodos comunes a ambas profesiones, como por ejemplo el artículo menciona tres métodos de los futuristas:
• Cuidadoso examen del entorno para ver lo que otros no ven, "el gentil arte de re-percibir” de acuerdo al artículo. Creo que cualquiera que haya realizado un proyecto de IC alguna vez debe sentirse identificado con eso.
• Escenarios acoplados a alerta temprana (ambos buscamos indicios que un futuro determinado esté ocurriendo)
• El último método es el de visionado, o imaginar cuál seria el escenario más promisorio para la organización y ver qué pasos debiera realizar para que ese escenario acontezca. La verdad, me parece bien como ejercicio, pero también hay tantos factores no controlables que me creo que es medio difícil de llevar a la práctica.

Entonces, creo que podemos decir que somos primos hermanos, no??

De hecho, un futurista reconocido como Eric Garland, dará una conferencia en SCIP en Nueva York 'Why Competitive Intelligence Can Be An Addictive Substance: Understanding your sources, managing your expectations, and getting the most out of your CI”.

Además les recomiendo escuchar la entrevista que le hizo August Jackson a Eric en http://www.cipodcast.com/. Demás está decir, que también les recomiendo escuchar la que me hizo una a mi acerca de las diferencias entre inteligencia competitiva en USA y Latam.

Eso es todo, espero que les haya gustado y me dejen sus opiniones para ver cómo sigo. La idea es actualizar el blog cada tanto, no creo que con mayor frecuencia que semanal. Si quieren que les informe cuando hay algún artículo nuevo, dejen sus datos abajo en el sistema de alertas. Además les recomiendo que visiten la web de mi empresa http://www.midasconsulting.com.ar/ ya que tenemos LASPIMS que es una base de datos con más de 1,300 fuentes de inteligencia competitiva en Latam, España y Portugal y en breve contaremos con los artículos que he escrito para Puzzle, Competitive Intelligence Magazine, Prospect, presentaciones que he hecho en España, etc.

Hasta la próxima

Bienvenidos a mi blog de inteligencia competitiva y análisis estratégico

Hola,

Bienvenidos al blog!!

La idea es que este blog se transforme en algo útil para la comunidad de inteligencia competitiva en Argentina, América Latina, España y Portugal, que podamos intercambiar ideas, casos, técnicas, recursos, soluciones, noticias.

También publicaremos eventos que realicemos con la filial en formación de SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) en Argentina, en América Latina, España y Portugal, así como cursos, seminarios y eventos que sean de interés para la comunidad de IC que no sean organizados por nosotros.

Por lo que esperamos tus comentarios!!

Saludos,

Adrian