Como definir os KITs

Hoje, vou reproduzir um artigo meu que saiu publicado na Metaanalise com algumas mudanças depóis da releitura de hoje!

Como definir quais serão os ‘Key Intelligence Topics’? É sobre o que fala, neste artigo, Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting.

Como já definimos em um artigo anterior, os KITs são os Key Intelligence Topics ou tópicos chave de inteligência que são fundamentais para se ser bem sucedido na área de inteligência, pois eles servem para nos mostrar as prioridades dos gestores e fornecer inteligência acionável.

Como definir os KITs para alcançar o sucesso em IC?

A principal maneira de definir os KITs é em uma reunião com o gestor. A reunião tem a vantagem de engajar o gestor com a área de inteligência e permite a possibilidade de usá-lo como coletor, analista e fornecedor de feedback. Não precisa ser necessariamente uma reunião especial com o gestor, porque reuniões para apresentar outros projetos podem ser úteis para a identificação dos KITs.

Segundo Herring, a maneira de definir os KITs dependerá do tipo de KIT. E quais são os aspectos fundamentais que devem ser identificados nas reuniões, de acordo com cada tipo de KIT?

No caso de decisões de negócios e tópicos estratégicos ou táticos, teremos que perguntar, entre outros:

• Quais decisões você irá enfrentar nos próximos X meses, e onde a IC pode fazer uma diferença significativa?

• Como você vai utilizar a IC fornecida? (isto deve ser perguntado sempre, porque abre espaço para sugestões e avaliar se realmente se trata de um KIT ou simplesmente uma curiosidade do gestor)

• Quando vai ser necessária a IC? (isto também deve ser perguntado sempre, já que permitirá uma eficiente alocação de recursos e também a priorização dos KITs)

No caso de decisões de tópicos de alerta antecipado:

Normalmente é melhor começar identificando uma “surpresa” que já aconteceu no passado recente no seu setor, para então estabelecer um marco, e pedir para o gestor identificar vários tópicos pelos quais ele não quer ser surpreendido, por exemplo: novos concorrentes, introdução de tecnologias, alianças e aquisições de e entre concorrentes, mudanças regulatórias, etc.

No caso de KITs sobre players-chave como competidores, clientes, fornecedores:

Teremos que pedir para o gestor identificar os atores que, na opinião dele, a empresa precisa entender melhor. Aqui sempre temos que fazer a lição de casa e dar sugestões sobre possíveis atores que sejam de interesse da empresa.

Também temos que perguntar o que especificamente nós precisamos saber, porque isso vai guiar o trabalho de inteligência.

Temos que limitar os KITs?

Um aspecto crítico da identificação dos KITs é a limitação dos mesmos. Os gestores têm sempre uma tendência para fazer os KITs genéricos, mas isso é contra os interesses do próprio gestor e do profissional de IC. Um escopo amplo vai contra os interesses pelas seguintes razoes:

1) Um escopo amplo será mais caro e, portanto, será menos provável alcançar um ganho sobre o investimento feito.

2) Demorará um prazo maior e, portanto, será factível que mudem as prioridades do gestor e a empresa.

3) Será mais complexo e, portanto, mais difícil de atingir.

Até podemos afirmar que se o escopo for muito amplo, menos trabalho terá feito o profissional de IC e maior será o risco de fracasso.

Como limitar os KITs?

A maneira mais fácil de limitá-los é nos focando nos fatores ou aspectos fundamentais do problema ou tópico. Nem todos os concorrentes, nem todos os fornecedores, nem todas as regiões, nem todos os aspectos são iguais e têm o mesmo efeito no desempenho da empresa. O foco, portanto, deve estar no que realmente tem efeito positivo ou negativo no desempenho de nossa organização.

Há pouco tempo, por exemplo, tínhamos um cliente que queria que fizéssemos um projeto de alerta antecipado e, como é natural, queria absolutamente tudo. Mas esse tudo não era útil, ou para ser mais preciso, tinha um custo muito alto que não compensava o beneficio. Então convencemos o cliente que tínhamos que limitar o escopo. Os limites, neste caso, foram:

Todos os produtos são de interesse ou só aqueles que representam uma alta porcentagem de vendas e rentabilidade?

Todos os concorrentes são importantes ou apenas alguns tem a capacidade “real” de ser uma ameaça?

Todos os países são iguais de importantes em receita, ganho ou ameaça? (este cliente queria um projeto que envolvesse toda a América Latina e incluímos um país que não tinha importância do ponto de vista de receita ou ganho, mas sim de questões estatais que poderiam impactar a empresa).

Com essas limítes o projeto ficou mais factível e focado e pudimos atender melhor as necesidades do cliente.

Tomara seja de interesse e utilidade para o leitor.

Grande abraço,

Lic Adrian Alvarez
Midas Consulting
Founding Partner
www.midasconsulting.com.ar
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