Modelo de Cuatro Esquinas

Hola,

Bueno, para continuar con la entrada anterior, mi amigo de Chile y su familia no han sufrido consecuencias serias con el terremoto y hasta han sido afortunados al no sufrir cortes de luz ni agua.

Ahora quería reproducir un artículo que escribí en el foro de MateriaBiz acerca del modelo de cuatro esquinas que creo puede ser interesante para los lectores del blog

¿Cómo Predecir el Comportamiento del Competidor?


Obviamente no es una ciencia exacta, pero hay maneras de estimar cuáles pueden ser las estrategias más probables y/o las más dañinas.

Una de las maneras más conocidas es el método de las cuatro esquinas diseñado por Michael Porter. El análisis se compone de cuatro factores (de ahí su nombre): objetivos, supuestos, estrategia y capacidades. Los objetivos y supuestos definen lo que la competencia quiere hacer. La estrategia y capacidades, por su parte, establecen lo que puede hacer. Así, a través del análisis de estos factores, una organización puede prever el curso de acción más probable de su competidor.

Para un detalle del mismo por favor consultar en: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=37450

Ahora, ¿Cómo se lleva ese análisis en la práctica? Esa, digamos es la pregunta del millón de dólares, que intentaré responder bastante más barato en esta entrada (esta es una versión resumida del capítulo que escribí en la colección MateriaBiz), por lo que los lectores interesados pueden consultar el capítulo en el volumen 12.

¿Qué competidor debemos analizar?

En primer lugar, debemos identificar a qué competidores analizaremos con el método. Para esto, podemos plantearnos las siguientes preguntas:

 ¿Qué competidor tiene capacidades similares a las nuestras?

¿Qué competidor tiene el mismo target que nuestra empresa?

¿Cuál de esos competidores tiene una estrategia similar a la nuestra?

Los competidores que figuren en más respuestas serán los que debamos tener en cuenta para el análisis de Cuatro Esquinas.

¿Cuál es la estrategia de nuestro competidor?

Las preguntas de esta sección servirán para determinar qué estrategia está siguiendo nuestro competidor. La estrategia, por el compromiso de largo plazo que supone, no es algo que pueda cambiarse rápidamente. Así, conocer su estrategia actual nos ayudará a prever sus posibles acciones futuras.

¿Qué sectores ha abandonado nuestro competidor y cuáles ha penetrado?

¿Cuál es su propuesta única de ventas?

¿Cómo están posicionados sus productos/servicios?

¿Qué fortalezas y debilidades tienen sus productos/servicios?

¿Qué canales utiliza? ¿Cuáles aún no?

¿Cómo es su política de precios?

¿Cuál es su política de publicidad y promoción?

¿Cuáles son las capacidades del competidor?

Estas preguntas nos dicen qué puede y qué no puede hacer el competidor en base a las capacidades que posee. Asimismo, pueden indicarnos si el competidor podría estar planeando una alianza (o una adquisición) con otro jugador para conseguir capacidades que no tiene.

¿Cuánto tiempo ha estado el competidor en el mercado?

¿Qué productos comercializa?

¿Qué gastos realiza en publicidad y promoción?

¿Tiene producción local? Si tiene, ¿cuál es su capacidad?

¿Cuál es el posicionamiento en costo de la empresa?

¿Cuán rápidamente es capaz de reaccionar ante cambios en el mercado?

¿Cuáles son los objetivos del competidor?

Los objetivos son lo que mueven al competidor, lo que quiere alcanzar. Precisamente, su estrategia será un medio para lograr su objetivo. Las siguientes preguntas nos servirán para determinar los objetivos de nuestro competidor. Esto será fundamental para estimar lo que puede hacer para cumplirlos.

¿Qué objetivos financieros tiene la empresa?

¿Qué objetivos de participación de mercado?

¿Cuáles son sus objetivos de crecimiento de ventas?

¿Cuáles son sus objetivos de posicionamiento tecnológico?

¿Está cumpliendo con sus objetivos?

¿Cuáles son los supuestos del competidor?

Los supuestos de nuestro competidor son factores que determinan fuertemente su accionar. En efecto, en base a ellos, sus directivos estiman aquello que es alcanzable como objetivo y las estrategias factibles. De esta forma, conocer los supuestos de nuestro competidor nos permitirá predecir con mayor precisión sus posibles estrategias.

¿En base a qué cree nuestro competidor que los clientes toman sus decisiones de compra?

¿Cuál cree que es su posición relativa en la industria?

¿Qué expectativas tiene el competidor con respecto al crecimiento de la industria y su rentabilidad?

¿Cuáles cree que son los factores clave del éxito en la industria?

Preguntas generales

Las respuestas a las preguntas anteriores deberían servirnos para contestar las siguientes:

¿Está satisfecho el competidor con su desempeño?

Si no está satisfecho, ¿qué estrategias son las que, con mayor probabilidad, introducirá en vista de sus capacidades, su estrategia anterior, sus objetivos y supuestos?

¿Cómo afectarán a nuestra empresa esas nuevas estrategias?

¿Qué podemos hacer para minimizar su impacto?

Quedó un poco extensa la entrada, pero me parece que vale la pena responderse estas preguntas.

En el futuro iremos publicando notas con pautas para la utilización de modelos de análisis estratégico como este.

Espero que les haya resultado interesante

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone: +54-11-4775-8983

http://www.midasconsulting.com.ar/

Características de las personas exitosas y los profesionales de Inteligencia Competitiva

Hola,

¿Cómo están?

Yo bastante recuperado de la operación aunque todavía no puedo caminar trechos largos, pero estoy mejorando día a día. El principal problema es que estaba mucho peor de lo que mostraba la resonancia y tuve una operación más larga y complicada. Si veo el vaso medio lleno, la ventaja es que me solucionaron el problema de largo plazo en lugar del de corto plazo.

La verdad a pesar de tener tiempo “teórico” en las últimas dos semanas, no he leído demasiado, ya que estuve full time con la recuperación y algunos problemas con la computadora. Aunque estuve repasando un libro que había leído hace mucho:

Managing with Power de Jeffrey Pfeffer, cuesta nada más que US$14 en Amazon, aunque eso para la Argentina devaluada es un libro caro. Aunque creo que bien vale los dólares que cuesta (tendría que ver de obtener alguna comisión de Amazon o Jeffrey ;))

Le recomiendo a cualquier persona que trabaje en una organización que lo lea, porque explica de una manera clara cómo se consiguen llevar a cabo cambios de manera exitosa. Una de las cosas que me recordó y con las que estoy 100% de acuerdo son las características necesarias para ser una persona poderosa o exitosa:

• Trabajar duro, porque eso compensa entre otras cosas, las falencias intelectuales que pueda tener la persona. Evidentemente como dice Maquiavelo, uno puede llegar por virtud o por fortuna, pero los que llegan por fortuna tienen más trabajo para mantenerse que los que llegan por virtud (léase intelecto y trabajo).
• Habilidad para enfocarse y no derrochar el esfuerzo, aunque el enfoque es útil para la resolución de problemas y una de las precondiciones de la estrategia, ya que no se puede ser excelente en todo. Además, este aspecto también es importante para el profesional de inteligencia competitiva ya que debe enfocarse en sus TICs/KITs (Tópicos de Inteligencia Clave/Key Intelligence Topics).
• Sensibilidad para entender a otros y sus puntos de vista. Un profesional en inteligencia competitiva debe tener esta sensibilidad, ya que sin ella difícilmente podrá elicitar informaciones, determinar los TICs/KITs reales que precisa la alta Gerencia y detectar puntos ciegos en estrategias y supuestos.
• Flexibilidad para mantener el objetivo y cambiar la estrategia para alcanzarlo si es necesario. Esta característica también es importante para el profesional de IC, porque normalmente en un proyecto las fuentes no se comportan como fue previsto en la etapa de planeamiento y se deben buscar otras u otros enfoques para compensar las fuentes que no rindieron de la manera esperada.
• Aptitud para, de ser necesario, pelear por las cosas que son importantes. Esto es particularmente importante en las primeras etapas de implementación de un departamento de IC.
• Humildad para disminuir el propio ego, al menos temporalmente, para ser un buen subordinado, miembro de equipo y apoyar a las personas que reportan a uno. Independientemente de la ambición de poder, el profesional de inteligencia competitiva tiene que tener esta virtud, porque es la que le facilita elicitar el conocimiento e información de otras personas que son imprescindibles para llevar a cabo su tarea.
  

Por lo tanto, creo que los profesionales de IC están particularmente bien preparados para ser exitosos en el campo organizacional. De hecho, Pfeffer mismo menciona el caso de una persona que comenzó en un trabajo que podríamos denominar de IC y llegó a ser CEO de CBS.

Bueno, eso es todo por hoy, éxitos y hasta la próxima.

Adrian

Consejos útiles para implementar un departamento de inteligencia competitiva

Hola, cómo están?

Yo estoy contento porque cada vez queda menos para la operación, el Miércoles 28 me realizan una sencilla operación de columna, por lo que probablemente me tomará un tiempo volver a escribir aquí. Esperemos que todo salga bien.

Si Uds son como la mayoría de las personas que hablan conmigo con respecto a la implementación de un departamento de inteligencia competitiva, probablemente me hagan y se hagan dos preguntas, que muchos consideran como las más importantes en este aspecto.

Antes de ir a las preguntas (y más importante quizás, las respuestas), debo aclara que el espacio que le puedo dedicar aquí es muy pequeño, para esto se necesitaría un libro o una conferencia de todo un día. Dicho sea de paso, estarían interesados en una conferencia (con costo por supuesto) acerca de este tema?

Vamos a las preguntas:

1) ¿Cómo consigo la colaboración de mis colegas y el resto de la empresa?

2) ¿Cómo ganar la confianza de los decisores?

Ahora a las respuestas (que serán concisas y tres por pregunta)

¿Cómo consigo la colaboración de mis colegas y el resto de la empresa?

Lo primero es ser útil. Útil para los decisores (entonces la organización sabe que se trata de algo serio), útil para los que colaboran con nosotros, porque les proveemos de información que les sirve para sus trabajos. Sino cumplimos con esto, el resto no servirá

No haga trabajar de más, lo que traducido quiere decir, no pida lo que no necesita. Hay miles de cosas interesantes de saber, pero Ud sólo necesita saber algunas para realizar bien su trabajo, concéntrese en pedir esas solamente y sus compañeros sabrán que no es porque si. Además, dé un motivo o los motivos por el cuál necesita saber lo que pregunta.

Relacionado con el punto anterior, haga que sea fácil pasarle la información que necesita, adaptándose a quien le pasará la información.

¿Cómo ganar la confianza de los decisores?

No prometa lo que no puede cumplir, porque la realidad lo hará quedar mal y es mejor decir que no antes con un fundamento, que no poder cumplir. Además, en muchos casos se trata de reasignar prioridades y normalmente el decisor sabe que el día tiene 24 horas y que

No haga reciclaje de lo que ve en publicaciones especializadas. Eso puede proveerlo cualquiera, no le da una ventaja competitiva ni a su organización ni a Ud y seguramente no le brinde a los decisores ningún punto de vista nuevo. O sea, para ser interesante para el decisor tiene que tener algún componente de fuentes primarias (obtenidas directamente para esa decisión), A-NÁ-LI-SIS O-RI-GI-NAL y PRO-PUES-TAS para la acción.

Haga un perfil de cada uno de los decisores para saber cómo presentar los resultados, algunos decisores prefieren un alto nivel de detalle, otros un detalle mínimo, algunos quieren presentaciones personales, otros informes escritos, etc.

Espero que estas indicaciones les sean de utilidad, hay muchas más porque el diablo está en los detalles y es un proceso que demora entre dos y tres años en total, pero como dije antes, requerirían de mucho más espacio. Ahora, espero que los lectores compartan su experiencia y adicionen más consejos, o quizás otras preguntas.

Saludos,

Adrian