jueves, 26 de noviembre de 2009

Novedades Varias

Parece que final de Diciembre será movido para mí porque voy a utilizar que disminuye el trabajo para escribir y preparar presentaciones.

Escribiré un artículo acerca de contra-lanzamientos (las estrategias que utilizan algunas empresa, lamentablemente muy pocas, para contrarrestar lanzamientos de la competencia) en la industria farmacéutica para pharmaceutical management, además escribiré un capítulo de early warning para un libro que editará Alessandro Comai sobre ese tema y donde además parece que habrá otros autores reconocidos. El libro será en inglés y estará disponible a fines de marzo de 2010. Quizás haga una presentación del libro en Brasil una vez que vaya por allí a hacer un workshop.

Además tengo que preparar un workshop de early warning que daré en Brasil y traducir mi presentación de juegos de guerra al portugués porque daré clase en la FIPE también en Abril. Como si todo eso fuera poco deberé retomar con los artículos que escribo en Metaanálise y MateriaBiz.

Todos esos temas de alguna u otra manera están relacionados con el tema de early warning, así que será el tema del mes. Veremos si me sirve para ver cómo se viene el año que viene ;)

A mi entender será mejor que este, pero veremos lo que el futuro nos depara.

La semana pasada también Eneida Góngora me envió unas fotos de la conferencia de Sao Paulo. Para que chusmeen les paso algunas de las fotos:

Esta con Ben Gilad, Paulo Franklin y Edson Ito:



Esta otra con Eneida y Alessandro:



Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone: +54-11-4775-8983

http://www.midasconsulting.com.ar/

lunes, 16 de noviembre de 2009

Amenaza para profesionales de inteligencia competitiva

Hola,

Hoy quería mostrarles un ejemplo de la Argentina para que no se les escape la tortuga a los profesionales de la Argentina y de otros lugares, por eso de cuando veas a tu vecino su barba rasurar, pon la tuya a remojar o algo así. La verdad es que ese dicho viene muy bien para la inteligencia competitiva y voy a ver cómo lo utilizo en el futuro.

Domingo 15 de Noviembre, diario “La Nación” de Argentina, suplemento económico. El diario tiene nuevo diseño y mayor información. La verdad es que me gustó bastante, una sección especialmente me gustó bastante, tiene como título: “En la Góndola Mañana”

Veamos el escaneo de la página:



Analicemos el primer producto porque tiene más detalle.

1) Tipo de producto: Para mí la descripción del producto es pobre. Supongo que se trata de un helado de agua por su nombre, pero no me queda claro cuál es su usp (unique selling proposition o propuesta única de ventas). Si mejorara eso creo que estaría bastante mejor pero ya veremos cómo mejorar.
2) Principal competidor: Como no dice el usp no sé si tiene competidor directo, pero creo que está bien la sección. Después vamos a ver cómo mejorarla.
3) Reparto de mercado: Me parece bien para un overview, aunque yo lo haría con un gráfico de torta para hacerlo más gráfico y fácil de entender.

Aspectos positivos:

1) Buen resumen general
2) Buena estructura general

Posibles mejoras:

1) Mayor detalle en el producto y en el competidor (no es necesario extenderse mucho)
2) Podría tener como secciones adicionales:
a. Posible impacto en el mercado (crecerá el mercado como consecuencia de su introducción o no tendrá un impacto apreciable)
b. Fortalezas y debilidades del producto (obviamente en comparación con los existentes)
c. En la parte competidores podría intentar estimar la posible reacción de los competidores. En el caso de Torpedo, por ejemplo, es de esperar que Arcor haga algo.
d. En la parte competidores también podría decir qué productos sentirían más impacto de este lanzamiento
e. Quizás un pequeño detalle en términos de inversión en publicidad y el canal donde se comercializará (a mi entender mayormente en kioskos)

En definitiva no es hacer un libro del lanzamiento, pero sí poner un par de puntos básicos y cortos.

¿Por qué es una amenaza para los profesionales de inteligencia competitiva?

Porque la mayoría de las alertas que he visto no dan muchas más informaciones que las que brinda La Nación en este corto articulo. Es raro ver el impacto a nuestra empresa o posibles contra-medidas (no espero que La Nación ponga contra-medidas porque es un diario y por lo tanto tiene un target muy amplio, pero sí en el caso de un profesional de inteligencia competitiva que trabaja para una empresa).

Es una amenaza también porque si bien La Nación publica el hecho luego de que ocurrió, la realidad es que, de acuerdo a un estudio de McKinsey, algo así como el 70% de las empresas se entera de los lanzamientos después que ocurrieron, así que el 70% de las empresas tienen departamentos de IC que no agregan valor o no tienen departamentos de IC. Si consideramos el target de McKinsey, creo que queda claro que son empresas que podrían tener un departamento de IC, si es que no lo tienen. Así que a poner las barbas en remojo!

Espero que el artículo les sea de utilidad y que tomen nota para mejorar. La Nación no va a hacer esto de todos los productos y está limitada a la Argentina, pero creo que puede ser una tendencia (de hecho Clarín también va a cambiar su suplemento económico y probablemente haga algo similar).

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone: +54-11-4775-8983

http://www.midasconsulting.com.ar/

domingo, 15 de noviembre de 2009

A evolução e o futuro da Inteligência Competitiva

Este é um resumo de uma entrevista que me fiz Luciana Robles da Metaanálise e que é uma materia que eles publicaram na semana passada.

O especialista em Inteligência Competitiva Adrian Alvarez conta ao Portal Meta-Análise as principais mudanças ocorridas no setor, como está o desenvolvimento acadêmico no tema e a importância do Código de Ética na profissão.


Em sua evolução, muitas foram as mudanças pelas quais passou a área de Inteligência Competitiva. E para onde ela caminha? É sobre o que vai discorrer, em uma série de três entrevistas exclusivas para o Portal Meta-Análise, o especialista em IC Adrian Alvarez.

Nesta primeira matéria, Alvarez explica quais foram as principais mudanças pelas quais passou a área de inteligência Competitiva em sua evolução, redes de cooperação, o desenvolvimento acadêmico no tema e a ética na profissão.

Alvarez é Founding Partner da Midas Consulting, consultoria focada em Inteligência Competitiva, análise estratégica, tirada de pontos cegos e jogos de guerra, membro do board da SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) e o sexto não estadunidense nos mais de 25 anos da SCIP em ocupar essa posição.

Meta-Análise: Quais as principais mudanças pelas quais passou a área de Inteligência Competitiva em sua evolução?

Adrian Alvarez: A opinião sobre o início da atividade varia de acordo com quem você fale. Tem alguns profissionais que falam de Francis Aguilar (um professor de Harvard na década de 60), que escreveu o livro 'Scanning the Environment', e outros que são mais fashions e citam o clássico de Porter 'Competitive Strategy', de 1979, como a fundação da profissão no âmbito privado. Obviamente existe desde sempre a tarefa de Inteligência nas forças armadas (de fato, meus alunos de Inteligência das forças armadas da Argentina falam que é a segunda profissão mais velha do mundo), mas, como nos diferenciamos da espionagem, eu tenho como referência esses livros.

Na prática, a Inteligência teve a sua primeira etapa em meados dos anos 80, onde foi mais estratégica: Galvin, que foi presidente da Motorola, trouxe a IC para a sua empresa porque teve uma boa experiência no governo com ela. A conexão com o tomador de decisão era total nesse momento, mas o foco era a previsão da concorrência a curto prazo. Somente mais tarde passou-se a ter a preocupação com os cenários a longo prazo. Nesse momento, a Inteligência Competitiva era coisa de poucas e grandes empresas, concentradas nos EUA.

Em meados dos anos 90 a IC se popularizou e chegou com força na Europa e em alguns países da Asia, como Japão e Coréia. No final dos anos 90, o tema 'pontos cegos' e como solucioná-los passa a ser mais conhecido, e é o começo da atividade nos países da América Latina.

No começo do novo século, o alerta antecipado ou 'early warning' passou a ganhar popularidade (mas na verdade ainda são poucas as empresas que têm um sistema de alerta antecipado que funcione de maneira ótima, como a crise financeira global pode atestar). Finalmente, nos últimos dois ou três anos os jogos de guerra ou war gaming ganharam terreno como um método efetivo para prever o comportamento do concorrente.

Mas isso de um ponto de vista estratégico. De um ponto de vista tático, o nascimento da Inteligência Competitiva foi no começo dos anos 90, quando as empresas líderes na aplicação de IC acharam que também poderiam melhorar a aplicação tática nas empresas através da Inteligência Competitiva. Assim nasceram técnicas como win-loss (ganhos e perdas), por exemplo. No novo século também passou a serem utilizadas técnicas como jogos de guerra para fins de treinamento de força de vendas, que é uma aplicação tática de uma técnica estratégica.

Meta-Análise: Você acredita que a criação de Redes de Cooperação é o futuro do setor de IC? Como seriam essas redes?

Adrian Alvarez: Existem três tipos de redes (coleta, análise e influência) que eu acho indispensáveis, mas acredito que não são o futuro, são o presente mesmo. Não dá para fazer Inteligência Competitiva sozinho em uma torre de marfim porque esse é o melhor jeito para fracassar. De fato, até posso te dizer que não conheço nenhum departamento de IC que trabalhe sozinho, todos que eu conheço utilizam ou na verdade tentam utilizar, porque há alguns que não são bem sucedidos, as redes.

Porém, a maioria dos profissionais não percebe que são necessários os três tipos que mencionei por se focarem na coleta. Eu acredito que a maioria das empresas que fizeram sua experiência sozinhas passaram por um processo. Ou seja, começaram com a rede de coleta (porque isso é a matéria-prima do processo de Inteligência Competitiva), e depois que tinham matéria-prima suficiente se deram conta de que não poderiam processá-la, às vezes por falta de conhecimento, e que, portanto, precisavam de uma rede de análise e para terem um impacto maior desenvolver uma rede de influência. Quem faz com um consultor esperto normalmente faz um plano geral para atacar esses temas sem necessidade de fazer aprendizados intermediários.

Obter colaboração da rede é um tema tão importante que eu tive que falar duas vezes (uma em Roma e outra em Chicago) em conferências da SCIP sobre um estudo de melhores práticas que fizemos para obter a colaboração da rede em 75 empresas na América Latina, Espanha e Portugal.

Meta-Análise: No ramo acadêmico, você observa um maior desenvolvimento ou interesse das Universidades no tema Inteligência?

Adrian Alvarez: Com certeza há um maior desenvolvimento nas universidades, porque as empresas estão percebendo que precisam de Inteligência Competitiva para se desenvolver melhor, mesmo nas regiões mais precárias no assunto. Por exemplo, fui convidado para dar aulas, a partir do ano que vem, em uma escola de negócios na Bolívia, onde não há ainda muita prática no tema.

Ou seja, o tema está se desenvolvendo nas universidades, em alguns lugares mais em outros menos, mas crescendo em todos os lugares. Na Espanha, por exemplo, este ano nasceu um master em IC, até agora só existiam alguns estudos de pós-graduação, mas ainda nenhum master.

O principal problema no mundo todo, porém, é que não há um maior desenvolvimento de teorias e técnicas. John Prescott está trabalhando para a SCIP com a definição do corpo de conhecimento (body of knowledge) que a IC, como qualquer outra disciplina, deve ter. Mas a maioria das técnicas novas não se desenvolvem na universidade, mas nas consultorias. De fato, os consultores como eu, nos tornamos acadêmicos porque simplesmente não há acadêmicos; Além disso, a Inteligência Competitiva é uma disciplina altamente prática, e quem não tiver experiência prática não pode ser um bom professor nesta profissão.

Esse é um problema que temos na América Latina, onde temos muitas pessoas que ensinam porque entendem que pode ser uma possibilidade de desenvolvimento para si, mas que nunca trabalharam na Inteligência Competitiva. Em uma matéria eminentemente prática como a IC é indispensável ter experiência. Se você não puder dar conselhos práticos de como fazer, então não serve como professor. Nas minhas aulas eu sempre falo 'olha, a teoria é essa, mas na prática você tem que fazer desta outra maneira porque é mais factível por tal razão'.

Meta-Análise: Qual a importância do Código de Ética na Inteligência Competitiva?

Adrian Alvarez: O Código de Ética é importante se quisermos ser uma profissão respeitável, e pelo menos a Scip e eu queremos que seja assim.

Porque então é importante ter um código de ética? Porque se você cumprir com o código de ética não acontecerão situações desagradáveis. Mas eu quero salientar que o importante não é que exista o código, mas sim que as diretrizes sejam cumpridas, porque senão tanto faz.

Meta-Análise: E quais são as principais diretrizes éticas?

Adrian Alvarez: Respeitar todas as leis dos países aonde você opera e as regras da sua empresa; evitar conflitos de interesse e providenciar o melhor conselho possível; mencionar o seu nome, a empresa e outros fatores relevantes antes de cada entrevista.

É importante também que o treinamento do código de ética seja feito através de situações, porque são elas que colocam o código em perspectiva, e quem é treinado aprende a aplicação na prática, o que é importante.

jueves, 12 de noviembre de 2009

Descubriendo oportunidades en las diferencias en análisis estratégico

Hoy voy a copiar el artículo mío que salió publicado en MateriaBiz, espero que les resulte interesante, porque creo que tiene implicancias importantes para los analistas de inteligencia competitiva.

En anteriores artículos en MATERIABIZ, hemos presentado diversos modelos de análisis estratégico. Concentrémonos, ahora, en la figura del analista.

En general, suponemos que el analista es una persona inteligente que conoce los modelos más importantes, sus debilidades y fortalezas, y extrae conclusiones más o menos acertadas.

Pero, en este punto, deberíamos recordar el cuento de aquel empresario que visita África y dice: "Mejor me vuelvo enseguida. Todos andan descalzos. Aquí no hay mercado."

Al mismo tiempo, otro inversor comenta: "Me quedo a vivir acá. ¡Hay un mercado espectacular donde todos andan descalzos!".

En efecto, el mismo hecho, en la práctica, puede tener dos interpretaciones completamente distintas. Uno ve el vaso medio lleno. El otro, medio vacío.

Y la verdad quizá se encuentre en el medio. Para el mismo hecho (población descalza) existe un espectro de interpretaciones. Y podríamos decir que no hay ninguna 100% correcta.

¿Por qué ocurre esto?

En primer lugar, existen diferencias en los supuestos de las personas. Estos supuestos son creencias acerca de cómo funcionan los negocios que no necesariamente se condicen con la realidad.

Para uno de estos analistas, quizá lo importante sea el poder de compra y por eso cree que no hay mercado. O quizá crea que es difícil lograr que la gente comience a usar zapatos (tal vez haya tenido esa experiencia en su mercado en el pasado).

El otro analista quizá venga de un mercado saturado, donde todos tienen 10 pares de zapatos. Entonces, al visitar un lugar donde nadie tiene zapatos, se ilusiona con las perspectivas de un crecimiento espectacular.

La cultura de la empresa también ejerce cierta influencia. Algunas compañías tienen un manejo más financiero (podría ser el caso del primer analista). Otras, un manejo más comercial (podría ser el caso del segundo).

Hasta aquí, hemos ejemplificado la influencia del mindset y de la cultura empresarial en el análisis estratégico. Veamos, a continuación, las implicancias de estos hechos.

Los riesgos generados por la cultura y los supuestos

Los principales riesgos son que no percibamos una amenaza (en este caso, que nuestro competidor gane una participación importante en ese mercado) o una oportunidad (no aprovechar el potencial del mercado).

Y, lo peor, es que cuando la amenaza o la oportunidad se materializan, tenemos mecanismos psicológicos de defensa que nos hacen decir: "Yo siempre dije que iba a pasar".

Esto quizás sea difícil de creer, porque todos, en general, creemos estar inmunes a esto. Pero el capitán del Titanic también lo creía.

Descubriendo oportunidades en las diferencias

Los supuestos que utilizamos a la hora de formar nuestras interpretaciones sobre las oportunidades de los mercados suelen denominarse "sesgos" o "puntos ciegos".

Y hay muchas maneras de disminuirlos. Un método efectivo es el que hemos presentado en un artículo anterior en MATERIABIZ. Esta técnica nos permite centrarnos en aquellos supuestos que puedan tener el mayor impacto en la performance de nuestra organización.

En última instancia, lo fundamental es saber que todos podemos sufrir puntos ciegos en nuestros ejercicios de análisis estratégico. Pero también podemos minimizarlos a través de esta metodología.

Para esto, se sugiere que la persona que realizó el análisis estratégico no participe del estudio de puntos ciegos. En efecto, es probable que ocurra lo mismo que cuando intentamos corregir una carta que hemos escrito.

Podremos leerla 100 veces y no encontraremos errores. Pero si damos esa carta a otra persona, inmediatamente descubrirá nuestras equivocaciones.

En definitiva, los modelos de análisis estratégico nos brindan enfoques muy útiles para comprender el entorno e identificar oportunidades y amenazas.

No obstante, para extraer el máximo provecho de estas herramientas, debemos ser conscientes de la posibilidad de que existan puntos ciegos.

De esta forma, a través de la metodología mencionada, podremos aprovechar las diferencias de análisis con nuestros competidores para tomar posiciones en mercados y segmentos que ellos aún no perciban o en los que no vean potencial.

Adrián Álvarez
Founding Partner de Midas Consulting, coordinador del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano y miembro del board of directors de SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals).

jueves, 5 de noviembre de 2009

Resumen de conferencia de SCIP en Sao Paulo - Linkes em Português

Hola,

En estos momentos se está realizando la conferencia de SCIP en Amsterdam, donde no estaré presente porque mañana es un día muy importante para mi ;) Les dejo la incógnita....

Luciana Robles de Metaanálise asistió a la conferencia que hicimos hace un par de semanas en Sao Paulo y publicó un par de artículos que pueden servir como resumen. Así que si están interesados en saber de qué cosas se hablaron pueden leer sus artículos. Está en portugués, pero para mi está entendible, aunque puede ser que tenga un punto ciego. De hecho, Alessandro dice que ya estoy muy abrasilerado y mis colegas de Brasil dicen que sólo me falta torcer pela selecao canarinho... Yo les dije y no les miento que hincharé por la selección brasileña después que queden afuera del mundial la Argentina, la Española y la Alemana, en ese orden de favoritismo. La sangre tira y son cosas que no se pueden evitar.

Vamos a lo que interesa:

Mini resumen de la ponencia de Yves-Michel Martí sobre war rooms:

http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/inteligencia/estrat-gia/war-room-ferramenta-de-inteligencia-econ-mica-e-coletiva.html

Lo que les falta a los profesionales de IC de acuerdo a Ben Gilad y con lo que estoy en total acuerdo:

http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/inteligencia/carreira/o-que-falta-aos-profissionais-de-inteligencia-competitiva.html

Como maneja Vale (multinacional brasileña creo que número dos o número tres en minería a nivel mundial) el área de inteligencia de compras:

http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/inteligencia/estrat-gia/inteligencia-em-suprimentos-estrat-gia-da-vale.html

Si bien no fue mi tema en la conferencia. Hay un par de artículos míos ahí que pueden ser interesantes para Uds:

Cuando es necesario prever las acciones del competidor:

http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/quando-necessario-prever-as-acoes-do-concorrente.html

Cuando responderán los competidores:

http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/quando-responder-o-os-concorrentes.html

Como responderán los competidores:

http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/como-responder-o-os-concorrentes.html

Si les interesó el tema de competidores, stay tuned en Metaanálise porque saldrá un artículo mío por mes hasta fin de año tratando de ese tema.

Bueno, espero que les sea de utilidad, esta semana no se pueden quejar.... Hubo bastante material.

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone: +54-11-4775-8983

http://www.midasconsulting.com.ar/

lunes, 2 de noviembre de 2009

La matriz de producto/mercado de Ansoff, un clásico del análisis estratégico

Ahora copio un artículo mío (no el que prometí la otra vez) que salió publicado en MateriaBiz. Espero que les interese.

Introducida en 1957 en un artículo de la Harvard Business Review, la matriz de Ansoff es uno de los clásicos en el análisis estratégico. Una herramienta útil para la toma de decisiones sobre penetración de mercados, desarrollo de productos y diversificación...


Por Adrián Alvarez

La matriz de Ansoff, también denominada matriz de producto/mercado es uno de los clásicos en el análisis estratégico, ya que fue introducida en 1957 en un artículo de la Harvard Business Review.

Este modelo es útil para graficar las opciones de una empresa en términos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Como podemos observar en el siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo):

Estrategia de penetración de mercados

El primer cuadrante describe una situación donde una empresa, con un producto existente, pretende ganar participación en un mercado también existente. Esta opción implica vender más productos a los clientes actuales o procurar quitárselos a la competencia.

La estrategia de penetración de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una participación baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado está en franco crecimiento.

Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los descuentos por volumen, un aumento de la inversión publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor penetración en el canal de distribución.

Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son extremadamente populares. Firmas como Repsol-YPF, Petrobras, Freddo, Musimundo o McDonald's las utilizan como manera de incrementar su penetración en el mercado.

Cuando el mercado está estancado o cuando la empresa ya posee un claro liderazgo es preferible no utilizar esta opción, ya que es probable que otras alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.

Estrategia de desarrollo de productos

Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar una participación superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opción supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificación de los mismos para cubrir necesidades existentes.

Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto (independientemente del deseo de mayores ventas) son: mantener una reputación de "empresa innovadora", medidas defensivas contra competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran variedad de productos para llenar las góndolas de los supermercados e impedir la entrada de competidores), explotar una nueva tecnología desarrollada por la compañía, robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta.

La estrategia de desarrollo de productos normalmente es más útil en sectores tecnológicos (por el rápido avance de la tecnología) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigación y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes.

Estrategia de desarrollo de mercados

Esta opción consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo, a través de la exportación, la utilización de nuevos canales de distribución, la búsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o la penetración de nuevos segmentos.

Normalmente, esta opción se utiliza cuando la empresa ya tiene una participación importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero aún desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados.

Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran en los mercados que la compañía conoce).

Estrategia de diversificación

Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Existen distintos tipos de diversificación:

Diversificación horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados.

Por ejemplo, la adquisición del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es una diversificación horizontal, ya que los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad.

Diversificación vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrás (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores).

El Grupo San José de España se integró hacia delante cuando adquirió los activos de Auchan en Argentina, ya que es un grupo especializado en inversiones inmobiliarias y adquirió un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo, vendió la parte de retailing a Walmart.

Diversificación concéntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compañía en un mercado que tiene alguna sinergia tecnológica, comercial o de producción con la empresa, pero no clientes o productos comunes.

Los directivos de Swiss Medical probablemente estaban pensando en esto cuando adquirieron Artemisa Viajes, ya que podía existir una sinergia comercial entre ambas organizaciones.

Diversificación conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generación de efectivo.

En general, las compañías utilizan esta estrategia cuando desean combinar un portafolio de negocios cíclicos con uno de negocios no cíclicos, o cuando ya han agotado todas las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos dividendos, sino que esperan obtener ganancias a través del grupo empresario.

Parte de la compra de Compañía Química, por parte de Molinos Río de la Plata (la compra de la marca Estrella) puede considerarse una diversificación conglomerada, ya que no tenía una relación directa con las líneas de producto y mercados de Molinos (aunque finalmente, la compañía se desprendió de aquellos activos).

Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de alternativas de inversión en productos y mercados relacionados o cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan.

Philip Morris, por ejemplo, se ha diversificado hacia alimentos con la adquisición primero de Kraft y luego de Nabisco (comprada a Reynolds, otra empresa tabacalera), porque intuía que el tabaco carecía de buenas perspectivas en el largo plazo.

En América Latina, la diversificación también tiene la virtud de disminuir el riesgo global de la compañía. El viejo refrán reza que no es conveniente poner todos los huevos en la misma canasta, ya que si se nos cae, perderemos todo.

En última instancia, la diversificación dice lo mismo. La empresa, al no poner todas sus esperanzas en un único negocio, reduce sus riesgos. En mercados eficientes, donde los inversionistas pueden diversificar sus tenencias por sí mismos este beneficio no es importante. En Latinoamérica, al no existir esta posibilidad, sí lo es.

Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff

La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para estructurar y representar sencillamente las posibilidades de expansión de una empresa. La robustez del modelo reposa en el sentido común, más que en la sofisticación de su base teórica.

La principal limitación es que la matriz no brinda ninguna guía acerca de cuál alternativa es más deseable. Así, en principio, una empresa con poca o media participación de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo tiempo.

El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente, cuanto más se aleja la estrategia de los productos y mercados existentes, más riesgosa resulta, pues se aparta del terreno que la empresa conoce.

Adrián Álvarez

Founding Partner de Midas Consulting. Coordinador del posgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano

Oferta Laboral

Un blog que además de ofrecer conocimiento y avisos de conferencias, también incluye oportunidades laborales es algo a lo que estar subscripto, así que ¿Por qué no hacerlo si es gratis? Íngresa tu mail a la derecha de la pantalla y ya está.

Vamos a la oportunidad laboral de hoy, obviamente yo no tengo nada que ver que esta oportunidad y no puedo dar consejo ni ofrecer garantías de ningún tipo. De hecho, la oportunidad fue copiada del site de SCIP, aunque si algún lector del blog es seleccionado me debe una cena en el John Hancock Center de Chicago (ahí es la oportunidad) la comida de ahí no es genial, pero la vista no tiene precio, lo que si tiene precio caro (me han contado porque yo siempre voy invitado por alguien ;)) es la cuenta, pero eso no será nada si es que son elegidos para este puesto ;):

Library Associates Companies (LAC) seeks for immediate consideration a Director of Competitive Intelligence (CI), Latin America, for a dynamic and instrumental position in a leading pharmaceutical company located in the Chicago suburbs.



RESPONSIBILITIES

• Lead the competitive intelligence initiative for the Latin America Division of the company by monitoring, understanding, and quantifying strategies, results, and expected future actions of competing organizations.

• Serve as the project manager for collection and synthesis of qualitative & quantitative competitive data, and meets proactively with key business stakeholders to deliver intelligence in support of high-priority management decisions and/or defined key information topics.

• Maintain competitive information.

• Participate in long-range and annual strategic planning.

• Contributing to business development and licensing projects.

• Responsible for market analysis, monitoring competitive activity, and identifying customer needs in the evaluation of new initiatives and business opportunities.

• Provide leadership in the planning, designing and implementing of business plans.

• Understand internal clients’ commercial needs and defines key intelligence topics related to the Company’s competitive situation.

• Undertake primary and secondary CI research, and synthesizes findings into commercially relevant intelligence in support of high-priority corporate decisions.

• Monitor all relevant sources of market information to provide early warning to business stakeholders’ of potential critical threats to the business.

• Ensures that key decision makers understand competitors’ capacities and intentions on a tactical and strategic level.

• Develop predefined standards to ensure legal and ethical approaches to CI protecting business interests and confidentiality.

• Assist in providing and maintaining access to electronic databases and other sources of electronic knowledge of value

• Proactively plans CI opportunity and risk, SWOT analysis, war gaming, pre-launch planning and other strategic analyses at various stages of the 'product life-cycle'.

• Manage the design end execution of models employed in business development initiatives.

TO APPLY

1. Please email resume and cover letter as a Word document to Elisa Topper, Director of Staffing, etopper@libraryassociates.com and CC to jobs@libraryassociates.com .

2. List “Director CI #1326” as Subject line of your email.

3. Please let us know where you saw our posting.

4. Library Associates Companies is an Equal Opportunity/Affirmative Action employer that values diversity in the workforce.

Job Requirements

QUALIFICATIONS

• Bachelor's degree in a related discipline with an advanced degree in business or science strongly preferred

• 10+ years of relevant experience depending on degree including 5 years competitive intelligence experience preferably within the Pharmaceutical industry

• Background to include previous supervisory responsibility and international experience preferably in Latin America

• Broad knowledge and experience with the information technology used for searching, delivering and sharing of information and intelligence as well as building and maintaining competitor, disease area, and technology landscapes

• Familiarity with major data collection and analysis techniques, including ability to define business questions, generate hypotheses, design research approaches and instruments, interview, and perform secondary research

• Highest commitment to undertaking CI in accordance with applicable laws and a corporate code of conduct

• Strong relationship management and influencing skills and comfort working with cross-functional teams

• Excellent oral and written communication skills

• Must be fluent in Spanish/English with Portuguese highly desirable

• Ability to travel domestically and internationally required (up to 50%)

APPLY FOR THIS JOB

Contact Person: Elisa Topper

Email Address: etopper@libraryassociates.com

Saludos y suerte!

Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
Midas Consulting
Direct Phone: +54-11-4775-8983

http://www.midasconsulting.com.ar/