lunes, 31 de mayo de 2010

Artículo en IMD sobre inteligencia competitiva


Como muchos de Uds sepan, IMD es una de las escuelas de negocios líderes en todo el mundo. Con gran placer hoy vi que Bettina Büchel que escribió sobre blindspots y estrategia. Esto se suma a artículos de McKinsey donde mencionaban la utilidad de la inteligencia competitiva, por lo que vamos, de a poco, siendo reconocidos como una disciplina de interés para la determinación de la estrategia.

En lo siguiente copio el artículo del que les hablo porque estimo es de libre circulación:



Ensuring growth options are exploited

By Professor Bettina Büchel - April 2010

Nothing breeds success like success, at least according to the old proverb. However, this is not always the case when it comes to business growth. Many organizations, from Polaroid to Sony, have become victims of their own success: they achieved enormous growth by introducing new products – the Polaroid camera, the Sony Walkman – but as the marketplace matured this growth slowed and they were left looking for alternative paths.

Few companies can sustain product growth for more than a couple of years. As this slows, many turn instead to acquisitions. This is a risky strategy as 50-65 percent of acquisitions actually destroy value – just look at what happened with AOL and Time Warner.

Instead, organizations which want to maintain business growth over longer periods of time need to extend their thinking to include services, solutions or families of products. To get this right, they must start using “strategic intelligence” – a coordinated combination of research, analysis and distribution of information necessary to make strategic decisions that will allow growth opportunities to flourish.

The biggest risk here is the existence of a number of organizational blind spots – areas in which executives fail to notice or understand important information and thus lead their business into one of any of a number of traps. These include misjudging industry boundaries; failing to identify emerging competition; falling out of touch with customers, over-emphasizing competitors’ visible competence; and allowing corporate taboos or lack of foresight to limit their frame of reference. Any one of these mistakes will prevent companies from taking advantage of the opportunities available and instead falling into the rigidity trap. Continuously engaging in strategic intelligence will help leaders to overcome these blind spots.

There are many different sources of strategic intelligence for exploiting growth opportunities. And while this article outlines six important sources that I through my work with leading companies at IMD have observed to be critical over the years, it is equally crucial to incorporate this intelligence into decision-making.

1. Trends. What are the major current trends? Executives should make sure that they understand global movements in areas such as demographics, regulation and consumer markets. Many companies fail to look further forward than one, two or maybe three years, but from a strategic intelligence perspective they should be assessing this on a 5 to 10-year time horizon. Take the example of the so-called “Digital Natives” – a consumer group that has been educated with the internet as part of how they live and how this segment buys financial products, influences stakeholders or expects to be informed as an employee. For managers, there is not only the need to be aware and analyze what’s going to happen in terms of future trends but also decide on the actions needed to capture opportunities that emerge.

2. Customers. Companies must understand which of their customers’ needs are being met – and which aren’t. This involves constantly listening to customer feedback, becoming an ethnographer, e.g. as a consumer goods company following the shoppers in supermarkets to better understand behaviors. It could also involve talking to your customers’ customers to potentially identify and exploit unmet customer needs.

3. Benchmarking. Does the organization know where most of the innovation within the industry comes from? How will upcoming developments affect both the company and its niche? Executives should look beyond their own industry at adjacent sectors, because this is where competition will come from in the future if people decide to move across into your market. Witness currently the merging of the media, information technology and software industry. Never assume that players will remain inside traditional boundaries.

4. Category extension. How are consumers defining what they really want? Look again at what the company provides and consider how this could be extended. For example, is Pizza Hut in the business of selling pizzas or of selling its customers a convenient alternative to cooking for themselves? If you define the category that you are in too narrowly you will lose opportunities for growth.

5. Capabilities. Organizations should analyze their base capabilities, and consider how they can build on them. For example, maybe the company has very good consumer understanding but is only relating it to existing products. Look for ways that it can be used to expand the business further, perhaps by providing a service for suppliers who also want consumer insights, for instance.

6. Technology. What upcoming technologies lend themselves to new products or services? Look at the way in which mobile phone technology has been used as a foundation for all sorts of other revenue-raising products that can be used with or added to the basic phone.

Executives should ask themselves what sources of strategic intelligence they are using in their own jobs, as after all, anyone who is asked to appraise a new idea is involved in innovation. Individual executives should start by analyzing who they rely on for information and new ideas. Is it colleagues from the same department or business unit? Primarily from within the company? Or also the outside? To overcome blind spots and obtain higher levels of strategic intelligence, individuals should expand their networks and ensure that they are as diverse as possible; if your main sources of information all have similar backgrounds you are unlikely to get the breadth and depth of ideas needed to support genuine innovation for growth.

Bettina Büchel is Professor of Strategy and Organization at IMD and co-director of the Orchestrating Winning Performance program (OWP). The program is a not only a platform for gaining new insights but also for enlarging participants' networks so that they are able to build strategic intelligence and potentially exploit a growth opportunity previously not known


Lic Adrian Alvarez
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viernes, 28 de mayo de 2010

Publicidad Que Me Gustó


No entraré en pronósticos futbolísticos porque pueden salir mal, pero esta publicidad me encantó y quería compartirla con quienes no pueden verla porque están en otros países.

Veamos algunos aspectos:

1) El apelativo a la nacionalidad creo que ha sido muy bueno y si no te emociona o no te gusta creo que es porque no sos argentino. Yo no soy un fanático, pero la verdad es que me siento tocado e independientemente de la nacionalidad creo que hay que reconocer que es una buena publicidad porque toca aspectos clave.

2) Dios, como ya se ha dicho en otras oportunidades, es argentino, como se puede deducir de su acento ;)

3) Los de abajo también juegan y pueden ganar. Dios "ayuda" no hace todo por nosotros, nosotros tenemos que trabajar. Quizás por eso Argentina es un eterno país en desarrollo ;)

4) Dios ayuda, pero hay que creer y como he dicho en otras oportunidades, hay que trabajar y organizarse para tener éxito, porque jugadores valiosos en Argentina sobran. Vean por favor cuando analizo las chances de Argentina con el modelo VRIO en otro post.

5) El Barba ya ha ayudado a DT en otras oportunidades y creo que por eso también es buena la publicidad, ya que aprovecha el conocimiento implícito. Esta es una lección para los que quieren utilizar maniobras de decepción (será por eso que Quilmes hizo la publicidad?? al fin y al cabo es una empresa que tiene CEO brasileño en la Argentina y hay muchos brasileños en puestos clave en Inbev (la casa matriz de Quilmes)) ;)

6) Las preguntas del millón son:

a) ¿Servirá para incrementar las ventas?

b) ¿Servirá para mejorar o cimentar el posicionamiento que permita pedir un precio superior?

Yo no creo que sirva para subir las ventas, aunque también dependerá de los festejos, o sea, del éxito de la selección argentina y eso no es un factor controlable por la empresa.

Si creo que servirá para consolidar el posicionamiento de Quilmes como marca estrechamente ligada al fútbol y a la Argentina (su etiqueta tiene los colores de la bandera). No creo que Quilmes tenga espacio para subir los precios, pero si creo que contribuye a mantener el liderazgo de la marca.

Todas las comparaciones son odiosas.... Veamos la publicidad de SKOL brasileña:

A mi me parece que a esta le falta creatividad, pero quizás a los brasileños les guste. Creo que hay dos aspectos importantes y ya veo que ahora no vendo nada más en Brasil:

a) Los brasileños, se deduce de la publicidad, pobrecitos, coitadinhos, no existen sin los argentinos. Fíjense la diferencia, en la publidad argentina no se hace referencia a Brasil salvo por un tiro en el palo. En Brasil el foco de la publicidad es la Argentina...

b) Los argentinos somos más internacionales y no tenemos problemas en comprar una SKOL

c) La marca SKOL no se conoce en la Argentina

d) No creo que se venda más SKOL por la publicidad porque no hace énfasis en tomar más de ninguna forma y tampoco me parece que mejore su posicionamiento. Ahora, cuántas veces piensa la gente de marketing que el objetivo de la publicidad debe ser únicamente llegar a uno de esos dos objetivos (vender más o poder poner un precio más alto por posicionamiento)?

Bueno, veamos que dicen los amigos brasileños, o quizás alguien más neutral... A mi, así como me parece que la propaganda de Quilmes es una maniobra de decepción brasileña, creo que la propaganda de SKOL está hecha por un argentino para dejarnos bien...

Un abrazo,

Lic Adrian Alvarez
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lunes, 24 de mayo de 2010

Capacidades en la Estrategia


La verdad es que ando sin nada de tiempo para escribir, aunque hoy quiero dejarles una serie de preguntas que vi en un artículo de la Harvard Business Review de Junio de 2010 (no se pueden quejar, una semana antes que salga publicada). El artículo se llama de Coherence Premium y fue escrito por Paul Leinwand y Cesare Mainardi y trata de resumir cómo las empresas deben focalizarse en lo que hacen mejor que los demás y cómo ajustar esas capacidades al mercado.

Vamos a las preguntas que me parecieron interesantes:

1. ¿Podemos explicarlo?

1.1 Manera de competir:

1.1.1 ¿Tenemos claro la manera de competir en el mercado y generar valor que elegimos?

1.2 Sistemas de capacidades:

1.2.1 ¿Podemos explicar de tres a seis capacidades que describan lo que nos hace únicos y mejores que los demás competidores?
1.2.2 ¿Hemos definido cómo esas capacidades se combinan en un sistema para alcanzar una ventaja sobre los competidores?

1.3 Acoplamiento de servicio y producto

1.3.1 ¿Hemos especificado nuestra principal ventaja/sweetspot de nuestros productos y servicios?
1.3.2 ¿Entendemos como apalancar nuestro sistema de capacidades en nuevas áreas?

2. ¿Realmente creemos en ello?

2.1 Manera de competir:

2.1.1 ¿Estamos invirtiendo en las capacidades que realmente importan para nuestra manera de competir?

2.2 Sistemas de capacidades:

2.2.1 ¿Todos nuestros negocios se benefician de este sistema superior de capacidades?
2.2.2 ¿Nuestra estructura operacional y la estructura apoyan y explotan este sistema de capacidades?
2.2.3 ¿Nuestro sistema de medición de desempeño refuerza este sistema de capacidades?

2.3 Acoplamiento de servicio y producto

2.3.1 ¿Se ajustan la mayoría de nuestros productos y servicios a nuestro sistema de capacidades?
2.3.2 ¿Se evalúan las adquisiciones y lanzamientos de productos y servicios con relación a su ajuste a nuestra forma de competir y nuestro sistema de capacidades?

Respondiendo a estas preguntas creo que estaremos bastante más cerca de saber cuáles son realmente las capacidades que nos dan una ventaja sobre el resto.

Espero algún comentario de los lectores.

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
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miércoles, 19 de mayo de 2010

Cierre de Inscripción para Curso de Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva


Hoy escribo cortito para contarles que el curso de análisis estratégico e inteligencia competitiva que dictamos con Laura Giacosa cierra inscripciones la semana que viene. La semana que viene será corta para todos los que vivimos en la Argentina porque hay sólo tres días laborables por motivo del Bicentenario del país.

Espero poder encontrarme con algún lector del blog en el curso.

El programa del curso se encuentra disponible en:

Para más información contactate con:

Lic. Laura Giacosa, coordinadora académica del curso a lauragiacosa @ o al 15-5932-8999 o
Lic. Adrian Alvarez, coordinador académico del curso a adrian_alvarez @ 4775-8983

Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
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domingo, 9 de mayo de 2010

¿Nuevo/Viejo Enfoque para la Estrategia?


La verdad es que he estado y estoy con poco tiempo.

Me quedo con el cargo de conciencia que no he escrito por aquí en un tiempo, pero no todo se puede en la vida.

Hoy va a ser cortito, es sólo compartir que creo que estamos entrando en una nueva era de la estrategia.

Estamos saliendo de la era mecanicista, donde existían esas estrategias genéricas a la era de que cada empresa debe tener su estrategia, que no necesariamente tiene que ser la misma estrategia del competidor.

Digamos que entramos camino a la minimización del grupo estratégico (no creo que desaparezcan nunca). Un grupo estratégico es, como seguramente los lectores saben, un grupo de empresas que sigue estrategias similares en algunos aspectos.

La principal razón por la que surgen estos grupos (de acuerdo a mi opinión que no coincide con la de Hunt que fue el que los encontró) es por el benchmarking y la imitación de los exitosos.

Si bien Porter lo había dicho hace tiempo (la estrategia implica hacer actividades diferentes que los demás competidores o hacer las mismas actividades de manera diferente). Hace menos años aparecieron los amigos Kim y Mauborgne de los océanos azules y rojos que trabajan en esa dirección, podría decirse que Clayton Christensen también lo hace y hace poco recibí un mail de la HBS Working Knowledge donde la profesora Moon decía que había que atreverse a ser diferente, especialmente si la competencia era alta.

Podría decirse que no hay nada nuevo bajo el sol, yo siempre he creído eso (aunque no enseño ni en Harvard ni en INSEAD, aún ;)). Ahora, la práctica en las empresas me sugiere que aún esto no ocurre así… No recuerdo las cifras exactas, pero McKinsey había hecho una encuesta hace un par de años y la mayoría de las veces las empresas respondían imitando el movimiento del competidor (si introducían un nuevo producto o mejora en el producto lo imitaban, si bajaban los precios, lo mismo)…

Puedo contar una experiencia en una reunión de hace poco, una empresa se quejaba que no podía comparar sus productos con los de la competencia porque siempre tenían algo que los otros no tenían y viceversa. Lo que en opinión de un consultor amigo ocurría y endoso esa opinión, era que consciente o inconscientemente las otras empresas hacían todo lo posible para no ser comparables una con la otra, porque eso disminuía su poder de poner precios en el mercado y, en realidad, eso era favorable para todos los participantes (salvo quizás para el que tenía costos más bajos y quería competir para ganar mercado).

De todas maneras, creo que es complicado cambiar significativamente la estrategia, porque los beneficios de la nueva están por verse y los de la vieja más o menos los conocemos (Maquiavelo tiene mucho que decir al respecto) y muchas veces ese ser diferente o ir al océano azul implica un cambio significativo de la estrategia. Es por esa razón que muchas empresas no se animan a ir al océano azul.

Los cambios muchas veces comienzan en la academia y luego pasan a las empresas (para ser justos, también ocurre muchas veces al revés, ya que las consultoras y las empresas han sido fuente de una gran cantidad de modelos basados en su experiencia práctica).

Lo bueno es que creo que en algunos años terminaremos de ver una gran cantidad de empresas que siguen estrategias similares y pasaremos a ver empresas que tienen estrategias distintas.

Creo que eso es bueno para nosotros como consumidores también porque los productos dejarán de parecerse y harán también más fácil la elección.

Como empleados también tendrá ventajas porque habrá menos posibilidades de resultar despedido y si se concentran en los océanos azules, hasta quizás haya mayores posibilidades de promoción.

Aunque quizás sea un iluso y esto no ocurra nunca. Uds que piensan??

Un abrazo,

Lic Adrian Alvarez
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lunes, 3 de mayo de 2010

Conferencia de Inteligencia Competitiva en Barcelona


Alessandro Comai, amigo de la casa, está organizando una conferencia en Barcelona el 12 de Julio. La World-Class CI Summit tendrá como ponentes al mismo Alessandro, John Prescott de la Pittsburg University, Daniel Cho de Philips de Alemania, Daphne Tomlinson de Siemens en Suiza, Nigel Aston de Amadeus Global y Monika Giese, quien tiene más de 25 años de experiencia en multinacionales de la industria farmacéutica.

El idioma de la conferencia será el inglés y el costo será de Euros450, aunque hay un early bird y descuentos corporativos por enviar más de una persona.
El programa, ponentes, lugar, etc., puede consultarse en:
Espero que sea de su interés.
Cordiales saludos,

Lic Adrian Alvarez
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